以项目为依托--以干促揽

以项目为依托 以干促揽 立足区域经营 滚动发展 中铁五局五公司红河分公司实现区域经营开发滚动 发展的几点做法 2012年9月14日，云南省红河县交通局将红河县工业园区进场道路工程总造价2800万元的工程指定给红河分公司承担施工。这是继2011年4月、12月，红河县交通运输局分别将工程造价266万元的勐龙河中桥工程、700余万元的龙洞农村公路工程指定给了红河分公司担负施工后，再次在相同的地方又一收获。红河分公司（原红河项目部，2012年5月注册改编为分公司）自2006年6月进入红河州建筑市场以来，坚持以在建项目为依托，以信誉为品牌，以干促揽，自揽自干，在红河州建筑市场占据了一定的市场份额。截至目前，承揽任务已逾4亿元，在当地牢牢站稳了脚跟，实现了区域经营开发和施工生产滚动发展的较好成效。其主要做法是： 一、开拓市场 打好“第一仗” 2006年6月，红河分公司担负了红河州市场的第一个项目元江至红河二级公路第一期工程四标。这项工程是云南省重点建设项目红河州公路网远景规划“三纵三横”（元江红河南沙河口）中的一段，同时也是本地区的重要交通运输线；该工程前期施工属于大包管理模式,原合作施工队管理不善,经公司预测,该项目亏损达1000余万元;加上前期由于业主出现资金断链，导致项目工程停工达4次。因此，该项工程建设的成功与否，不但关系公司在红河州市场后续工程的承揽，还维系集团公司在云南市场的开拓。为此，分公司经理杜平提出这样一个观点，“要想长期立足红河州市场，工程就得保质保量按期完成，必须经得起社会和时间的考验。”2008年5月，业主资金到位，该项目各工点开始陆续复工。重中之重是同年5月公司清理掉了原合作队伍，公司将工程收回由红河分公司自主组织施工管理，从而翻开了元红公路施工新的一页。 为确保安全、优质、高效建好元红公路，红河分公司提出了第一步就把元红二级公路四标项目的建设作为确立区域发展的理念，“干好项目谋求市场，实现红河滚动发展”的目标。先后建立了以岗位责任制为核心的管理细则、操作程序以及阶段性目标和奖罚办法，制定了涉及施工技术、安全质量、材料机械、文明施工、成本控制、职业健康、违章处罚等九大方面管理制度和实施细则、标准，对劳务班组承包方式、项目的组织管理、生产资源的调配、施工的组织指挥进行了周密策划，切实将工作内容量化，工作责任细化，绩效分配考核化。在施工生产中，分公司将快速施工作为确保工期目标的重要举措，制定严密的总体施工组织计划，认真坚持每日工地调度会和每周的工地交班会制度，切实将以日保周、以周保旬、以旬保月的方式，整体推进项目施工生产顺利完成。为了争取更多的时间，他们不畏当地长年高温气候，在搞好施工前期筹备工作的基础上，不断加大人力、物力的投入，积极为全面施工做好充分的准备。在较短的时间内，提前完成了场地布置、材料贮备等工作。2008年6月3日开始路基土石方施工，成为全线五家施工单位第一家率先复工的队伍。施工生产打开局面后，分公司根据各个阶段的施工生产的具体情况，先后组织三次社会主义劳动竞赛，合理配置了人、财、物、机等生产要素，制定了各阶段严密的工期目标和严格的奖罚制度，落实了分公司班子、部门、作业队等重要岗位和人员的责任，层层分解了大战期间的各项工作计划，施工生产高潮层层叠起，推波助澜，确保了目标工期的实现。2009年10月8日，分公司提前2个月全部完成了四标的施工任务，创造了“进度第一、质量第一、文明施工第一”领跑全线三个第一的骄人业绩，受到州县各级领导、社会各界的一致好评，业主的高度评价为实现区域滚动开发奠定了坚实基础。二、抓住机遇 巩固市场紧跟红河州公路网远景规划“三纵三横”的“大建设”步伐。为抓住这一“黄金机遇期”，分公司果断出击，制定了立足红河建筑市场、积极投身于“大建设”热潮的战略思路，将红河市场作为生产经营的重点，充分发挥分公司在元红二级公路四标路基土石方工程施工任务打出了品牌，创下了信誉的优势；2009年8月，在红河州交通局组织的元红公路红河段第二期工程招标中，五公司在50多家投标单位中一举中标第八标合同段工程，中标合同造价12751.5958万元。中标后分公司迅速组织施工队伍进场，在生产过程中强化施工管理，细化施工计划，优化施工方案，紧紧依靠科技，攻坚克难，战胜了地质条件差、环境艰苦等重重困难，攻克了高边坡、高档墙、高填筑（三高）作业施工技术难题，安全质量可控。为了加快工程建设进度，实现该项目路基主体工程全面完工，分公司以深入开展“创先争优”活动为载体，在参战党员干部职工中广泛开展了“高扬党旗在元红 勇争一流创品牌”主体实践活动，“当好主力军、争创先锋号”、“大干100天”、“打好攻坚战，顺利实现路基交接”劳动竞赛和共产党员“五先五最”等党建活动，不断掀起生产高潮，加快了施工进度；2011年3月20日，在确保安全质量的前提下，提前实现了路基主体工程全面完工的目标。5月20日，红河县隆重举行了元红公路建成通车典礼，红河州州长杨福生、红河州交通局局长孙广益、中铁五局五公司总经理文泽成等领导亲临剪彩，宣告了红河元江公路正式通车。 建成的红河二级公路如同一条彩带将美丽的红河谷畔装扮一新，五公司红河分公司全体员工以他们勇往直前的精神、用辛勤的劳作和无私的奉献为元红公路建设立下了头功，奏响了一曲曲感人的筑路之歌，创下“五个第一”的骄人战绩：完成业主目标任务第一;每月完成施工产值第一;预制组合梁完成第一; 劳动竞赛第一；验工交验得分第一。摘得元红公路建设指挥部“施工进度奖”和“安全生产奖”两项荣誉，获得表彰奖励。成为全线5家施工单位中的佼佼者，被建设单位列为红旗标杆标段，多次接待其它标段的参观学习，工程质量和建设速度受到社会各界的广泛赞誉。工程建成后，极大地改善了当地的交通状况，也为公司在红河州建筑市场创造了“建一项工程树一座丰碑”的品牌形象，使五公司在红河州先后承揽了红绿乡村公路第二标段、勐龙河中桥、规牛-独格公路、三村乡街道工程、 龙洞公路、红河县凹腰山2号道路工程、红河县工业园区进场道路工程等9项公路和1项市政工程，实现了以现场保市场、以干促揽、区域滚动发展的良性循环。 二、建立运作机制 规范管理行为 、立章建制 有序管理 没有规矩不成方圆，分公司成立起就非常重视制度建设。建立健全各种规章制度和工作标准，成为分公司成立后首要工作。除套用公司颁发的各种文件化的规章制度外，还根据其自身特点制定了符合项目管理要求的规章办法。编印了红河分公司内部管理实施办法和分公司部室工作目标，把分公司要承担的全部责任指标细化到每个人头上，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，充分调动个人的主观能动性。变以往的“被动工作为主动工作”，人人都明白自己干什么，什么时候干，怎么干，干到什么标准，谁监督检查以及奖罚办法等。在这个“要我干与我要干”之间，我们主要抓立章建制和制度的落实监督奖罚兑现工作，在职工中树立主人翁责任感，在全分公司形成了领导在与不在一个样的良好工作风尚。用制度管人，形成了“以理服人，以情感人”的工作作风，使项目管理走上良性循环的轨道。 2、建立分工合理精干高效的组织机构建立选配一个分工合理、精干高效的分公司管理班子是项目管理的重要基础，我们根据工程量的大小和性质，工程进度来确定项目组织结构及各阶段各部门的工作人员，设什么岗，要什么人都由工程的需要而定。成立分公司在人员组建时，要求项目管理人员必须有两门以上专长，工作安排采取每人有一项主管一项协助。要求人人都要一专多能，一人多职，工作上要“满负荷，超水平”发挥。一个人能完成的工作决不让两个人干，最大限度地发挥个人潜力。如：担负施工266余万元的勐龙河中桥，仅5名管理人员，其中技术干部3人；担负施工3042.1万元的红绿乡村公路第二标段工程管理人员4人，其中技术人员8人。采用管理干部身兼数职，既负责行政管理，也抓技术工作；既负责经济核算，又做思想政治。在工人队伍中也做到少而精和人人能顶岗。放弃以往那种工程到哪里，大本营就搬到哪里的拖儿带母的习惯做法，组织精兵强将上现场。尽管工程标价很低，由于队伍精干，减少了很多不必要的支出，在勐龙河中桥、红绿乡村公路第二标段、归牛-独格公路等工程均实现了较好盈利和完成各种上交款，这与我们科学设立项目组织机构是分不开的。 3、加强质量管理 确保质量体系正常运行 质量被我们视为生命，是我们取信一方，占领一方的前提条件。几年来，我们坚持“干一项工程，树一座丰碑，交一方朋友”的宗旨，不断构建“以诚求信，以质求誉”的项目文化，靠一个个优质高效的工程不断扩大知名度和美誉度，形成了以干促揽，以揽带干，干揽良性循环的局面。 “保证在建工程的质量和工期，是我们实现延伸开发的法宝。”这是分公司经理杜平的观点，也是红河分公司所有参建者的共识。正是基于此，红河分公司自成立以来，坚持把诚信作为高于一切的原则，放在市场竞争的核心位置，努力用实力兑现我们的各项承诺，树立起良好的诚信形象。我们承建过的所有工程项目，在质量和工期上都没有出现任何问题，始终坚持以质量为核心，狠抓工程质量管理，即使在工期紧张的情况下，也把确保工程质量作为抓进度的前提，统筹安排。首先坚持从设计源头上抓起，加强设计和施工图审查，严把设计质量关。同时，在工程施工和设备材料采购过程中严把质量关，从管理、组织、设计、设备、材料、施工、验收等各个环节上对工程质量进行综合控制，重点加强施工过程控制。在施工过程中，分公司技术人员进行全过程跟踪，严格按照验标和有关质量标准进行质量检查、验收，发现问题及时提出整改要求，既保证了工程每一环节的质量，又加快了工程进度。分公司承建的元红公路第八合同段建设中，在工期管理上，合理安排工期，精心组织施工，超前管理，积极协调。多次因质量的优质、进度的超前受到了业主和监理的称赞，最后，业主直接很放心的就把勐龙河中桥工程项目给我们干了。到目前，六个已全部完工和正在施工建设的3个工程项目从未出现过质量事故和安全事故，一切隐患均消灭在过程之初。 4、加强成本管理 实现项目效益最大化 在项目工程施工管理中，我们注重目标成本控制，最大限度地获取了利润，为了确保项目最大效益，我们采取了以下措施，实现项目赢利的目标：一是定目标、定措施，落实责任制。在施工生产过程中，认真落实定人员、定时限、定目标、定奖罚“四定”措施，层层量化目标成本，搞好过程控制，倡导流程检验、标准化作业；开展技术革新活动，在保证工程质量的前提下，挖潜增效，增收节资。在桥梁施工中，自行研制了汽车轮胎移动梁板，总投入不过1万多元，而且使用起来安全可靠，灵活代替了租用架梁设备，仅此一项就节约租金至少10万多元，而且提高了工效。 二是加强验工计量管理。工程、合同部门建立了工程数量台帐，于每月25日前完成当月验工资料，对已完工程验工计价，以实际完成的合格工程数量为准，从而杜绝了超计、漏计、重复计价行为。三是有效控制直接、间接费用。对材料、机械配件、零星配件的采购做到货比三家，价廉物美；材料物资按定额发放，杜绝材料在施工过程中的乱领乱用。项目部办公用车加油实行刷卡、办公费用定额使用，节约用电用水、资料双面打印，树立全员节约意识，创建节能降耗氛围。四是对设备的使用与管理，分公司以最大限度的提高所有设备的利用率，最大限度的降低设备的闲置率为原则，每天的碰头会上将第二天的机械设备使用情况协商好，杜绝缺少机械而造成的误工和减少机械设备的闲置，并及时沟通，互相协商调配现场的机械。通过现场的严格控制，基本做到了所有工程车没有超过一天的闲置，所有装载机、推土机都能够昼夜作业。五是积极主动抓好标后经营，尽可能地多增加建安产值。项目部结合施工现场情况，积极组织技术人员认真核对施工图，查遗补漏：一方面能为工程的施组编制提供切实可行的技术保障；一方面寻找二次经营工作的突破口，在一些桥梁、路基及附属工程等的施工设计及组织中积极提出我方的意见和建议，使施工方案既能满足设计要求又能朝着有利于我方方向发展，达到双赢目的；另一方面就是在合适、最恰当的时候积极主动找业主和业主的上级部门领导同设计、监理协调解决处理施工过程中的各种问题。通过各项措施的落实，才使分公司担负的几个标段工程最终实现公司预测计划目标利润。 5、加强项目经营管理 确保自揽自干 我们通过对生产要素的优化配置和动态管理，实现了项目经济效益和社会效益最双丰收，最终达到稳站一方、滚动发展之目的。分公司成立就制定了：“进入红河、利用市场、滚动发展”的发展战略，在经营上,以在建工程项目为依托，树立“干好在建工程就是最好的市场开发”的理念。要以良好的信誉和品牌形象得到业主的关注，获得二次经营投标。2009年以来我们同云南分公司共同参与经营投标6次,中标4项。如已建成通车的元红公路四标、八标公路工程在当地树立了品牌，正因为有这两项创名牌工程，业主才将勐龙河中桥、龙洞公路、红河县工业园区进场道路工程交我分公司承建，业主又承诺：只要干好红河县工业园区道路工程，红河县农村公路工程将被作为重点考虑的施工单位。我们在这里的市场前景是很光明的。另外，我们在红河州境内13个县级市还建立了工程信息网络，目前有许多的工程信息传来，明年将会同云南分公司参加更多的投标议标活动。四、建立人脉关系 精心培育市场实践证明，市场是精心培育出来的。没有广泛的人脉关系，培育市场就是空话。在培育市场，发展人脉上，我们采取了三种方法：一是在工程在建阶段，与甲方和谐相处，建立相互信任的良好关系。红河分公司在元江至红河二级公路第一期工程四合同段施工的过程中，与红河州交通运输局、红河县交通运输局、元红公路建设指挥部的领导、相关的部门及人员关系相处的都很融洽，因此，在开发元江至红河二级公路第二期工程八合同段施工、红河至绿春公路二标段、归牛-独格公路、红河凹腰山2号道