企业内部控制标准化管理理论及实践09-5-12.ppt

企业内部控制标准化管理理论及实践,第一部分：控制概说,一控制的含义,（一）控制的含义控制是指对事物的起因、发展及结果的全过程的一种把握，并能预测了解和决定事物的结果。（二）管理控制的含义管理内部控制是指，根据拟定的计划对战略目标的进展情况进行衡量把握和纠偏的过程。,二控制的作用,（一）控制是了解目标进展状况的唯一方法（二）控制是维系管理活动不悖离组织目标，沿着并纠偏回归目标的关键环节（三）控制系统是授权的有力保障,三控制过程,控制过程图示：,确定业绩标准,将实际业绩与计划业绩比较,采取纠偏措施,贯彻措施,衡量实际业绩,监控阶段,检查阶段,纠偏阶段,贯彻阶段,标准是所期望的业绩水准，他构成了控制过程的基础。一些常用的标准包括：数量、质量、时间和成本。建立标准工作复杂且长而费时并要不断修正。,衡量产出的实际数量质量和成本的水平,实际业绩是否满足了计划的标准差异有多少？差异产生的原因。,偏差产生的原因确定纠偏措施及时纠正并给予指导监督纠偏措施的实施,制定计划，建立程序保证纠偏措施可以贯彻,四控制类型,控制的类型：,预期出现的问题,前馈控制,输入,纠正发生的问题,同期控制,处理,预纠正发生后的问题,反馈控制,输出,四控制类型,（一）前馈控制1.前馈控制，即发生在实际工作之前的导向性的控制（预防性控制）2.前馈控制在问题发生之前采取管理行动。3.前馈控制是防止问题的发生。前馈控制措施（1）培训（2）失败后的教训升华为经验（3）放弃一些不可控的业务,四控制类型,（二）同期控制1.同期控制即发生在活动进行中的控制。2.同期控制同期控制可以在发生重大损失之前及时纠正问题。同期控制措施（1）观察，检查时发现问题予以控制。（2）程序或数据异常时发现问题予以控制。,四控制类型,（三）反馈控制1.反馈控制即控制发生在行动之后。2.反馈控制的缺点在于，管理者获得信息时损失已经造成了。3.多数情况下反馈控制是唯一可用的控制手段。反馈控制措施（1）总结经验，防止今后在发生（2）为完善计划提供依据,五控制种类,（一）杰罗姆控制分类1.使业绩标准化的控制：功效：有助于提高效率并降低成本。方法：（1）动作时间研究、（2）检查、（3）文字化的程序、（4）表格，如生产进度表。,五控制种类,（一）杰罗姆控制分类2.保护企业财产的控制：功效：企业财产必须得到保护，以免被盗窃、故意破坏、浪费和滥用。方法：一个包括记录、监护和维护活动的适用系统可作为控制手段。,五控制种类,（一）杰罗姆控制分类3.是质量标准化的控制：功效：它有助于维持产品的特定质量水平方法（1）蓝图（2）检查和质量统计控制方法,五控制种类,（一）杰罗姆控制分类4.建立限制范围的控制：功效：这能使授权内容授权范围在不需要高层管理者的许可时也能得以形式。方法：（1）手册指南（2）程序（3）政策方针和内部审计,五控制种类,（一）杰罗姆控制分类5.衡量工作业绩的控制：功效：评价工作业绩用于管理的各个方面。方法（1）特定报告（2）产出数据（3）业绩评估和内部审计,五控制种类,（一）杰罗姆控制分类6.计划和项目运作的控制：功效：维系计划和项目顺利运作。方法：（1）销售和生产预测（2）预算（3）成本标准和工作衡量标准,五控制种类,（一）杰罗姆控制分类7.允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡平衡所必须的控制：功效：维持公司计划醒目平衡。方法：（1）主预算（2）政策方针和组织手册（3）委员会许可和利用外界咨询,五控制种类,（一）杰罗姆控制分类8.个体激励的控制：功效：调动员工的积极性。方法（1）提升（2）赏识成就的方法（3）奖励合理化建议,五控制种类,（二）霍奇（Hodges）和齐格勒（Ziegler）控制分类1.公司范围控制（1）利益（2）方针（3）销售（4）财务（5）在行业中的位置（6）组织结构（7）采购（8）研究,五控制种类,（二）霍奇（Hodges）和齐格勒（Ziegler）控制分类2.分公司控制（1）利益（2）市场占有率,五控制种类,（二）霍奇（Hodges）和齐格勒（Ziegler）控制分类3.部门控制（1）产出（2）产品质量（3）原料成本和人工成本,五控制种类,（二）霍奇（Hodges）和齐格勒（Ziegler）控制分类4.运作控制（1）人工标准（2）间接变动成本（3）原材料标准（4）废品,五控制种类,（二）霍奇（Hodges）和齐格勒（Ziegler）控制分类5.职能控制,六控制中的反馈,（一）反馈1.被衡量的信息通过一定渠道反馈给管理者的过程被称为反馈。2.反馈能告诉管理者哪些工作正在执行中、已产生那种变化、已采取那些措施去调整、修改等等。3.信息包括质量、数量、市场占有率和财务信息。4.反馈的信息对未来的计划、决策和改善是非常重要的,六控制中的反馈,（一）反馈的两种形式1.可自我纠正的形式自我纠正或自纠机理是指不需从外界采取纠偏措施进行干预就能自我调节的方式。例如：恒温恒湿除尘车间。,六控制中的反馈,（一）反馈的两种形式2.非自我纠正的形式非自我纠正系统是指在纠偏措施实施前需要外界的干预。质量控制制就是这样的例子。例：管道直径预订标准3CM可接受偏差2.953.05CM,3.05cm,2.95cm,3cm,失控,失控,控制上线,控制下线,理想值,七信息技术,信息技术作为管理控制的工具是指：（一）管理信息系统必须为满足特殊需要而设计（二）它包括常规信息如每月报告（三）例外的信息（尤其在关键部位上的信息）（四）预测未来是很重要的信息（五）电子设备的运用使得大量数据进行更快更经济的处理成为可能。在具备合适程序条件下，计算机可以对数据进行处理以得到符合逻辑的结论，并将其分类，使之用于管理需要。事实上，数据只有经过加工变成可使用的形式并具有一定的含义才成为信息。,八有效控制系统的特性,（一）有效控制系统的特性,有效的控制系统,准确性,纠正行为,及时性,经济性,灵活性,可理解性,合理的标准,多重标准,强调例外,战略地位,有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据,有效的控制系统能够提供及时的信息,有效的控制系统在操作上必须是经济的,有效的控制系统是灵活的他可以根据变化和机会进行调整,有效的控制系统能够被使用者所理解,有效的控制系统不仅指出明显的偏差，同时建议采取合适的纠正行动,多重衡量可减少重点过窄的倾向,由于管理者不能控制所有的事情，控制措施应该仅仅关注那些例外的行为,由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对组织绩效有战略影响的因素,控制必须合理可行,八有效控制系统的特性,（二）控制系统中的权变因素,依靠行走的非正式的、个人及管理,正式、非个人及广泛的规章制度,许多标准,少、易于衡量的标准,增加控制的数量和宽度,减少控制的数量,非正式、自我控制,正式及广泛的控制,复杂而广泛的控制,松散的、非正式的控制,小,大,高,低,高,低,公开及有帮助,威胁,高,低,组织规模,职位和层次,分散程度,组织规模,组织文化,活动重要性,九管理中控制的定位及与其他系统的关系,（一）计划提出了管理者追求的目标（二）组织提供了完成这些目标的结构（三）人力资源提供了人员配备和责任（四）指挥提供了领导和激励环境（五）控制提供了有关偏差的知识以及确保计划运行纠正偏侧措,十三种控制系统的特征,（一）结果控制（二）过程（程序）控制（三）组织系统控制（四）人力资源系统控制（五）文化控制,附：六西格玛,（一）什么是六西格玛1.六西格玛（6）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（，）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。,附：六西格玛,（一）什么是六西格玛3.6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，值越大，缺陷或错误就越少。6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。,附：六西格玛,（一）什么是六西格玛3.六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。,附：六西格玛,65432,PPM,99.9996699.976799.37993.319369.1463,%,合格,合格,Level,3.42336,21066,807308,537,附：六西格玛,（二）六西格玛管理特征“SixSigma”是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，是全组织内改进过程性能的战略活动,目标：是减少成本和增加收入适用：既可用于制造业也可用于服务行业特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向步骤：定义，测量，分析，改进，控制DMAIC,附：六西格玛,（三）1999年财富全球500强中40个公司实施了SixSigma,其中14个属于前100位,附：六西格玛,主要Tool,活动内容,Step,活动目标,CTQ选定PROJECT选定推进组织体系KickOff,数据收集把握CTQ现在水准测定方法的明确,原因因子明确改善方向数立,PROCESS最适化验证实验,AuditSystem构筑,定义问题领域,问题定量化,设问/接见QFDProcessMapping,鱼骨图,LogicTree关联图GRAPH分析假设验证,Melt-In实验计划法-分散分析-主效分析-CubePlot回归分析,分层Sampling-RationalSubgroupingGageR&R4BlockDiagram,SPCXBarR管理图,影响因子分析,致命因子导出及最适化,改善效果维持,（四）六西格玛管理程序步骤,附：六西格玛,（五）引入SixSigma的四阶段十二步骤,最高管理者承诺,推进者决定,高层管理意识转变,企业战略,选择人员,课程,初步结果,评定,确定目标,要求结果,恒心,恒新,规划,培训,测量,持续改进,第二部分：控制的方法,第一节：结果（工作目标）控制,一关键控制点和标准,（一）关键控制点影响经营管理目标实现的关键环节（出问题会影响全局）称为关键控制点。,一关键控制点和标准,（二）选择关键控制点的问题1.哪些是最能反应本部门业绩的目标2.哪些指标会对全局工作产生深刻影响3.什么指标最能反映我们工作出现了偏差4.什么指标或数据能告诉我谁对这些失败负责5.什么样的控制标准让管理成本最低6.什么标准可以使信息的获得更为经济,一关键控制点和标准,（三）关键控制点的种类1.物理标准：定义：物理标准是非货币形式的衡量标准，普遍用于操作层。种类（1）单位产品所需工时；（2）每平方米照明日耗电能多少度（3）每立方米日耗制冷供暖能量（4）产生一马力所需燃料（5）每吨公里运费（6）一台机器每小时生产产品数量（7）每吨铜能制成多少公尺导线,一关键控制点和标准,（三）关键控制点的种类2.成本标准：定义：成本标准是货币形式的衡量标准，普遍用于操作成面。成本额是以货币价值衡量作业造成的消耗。种类（1）单一产品的直接和间接成本（2）每单位（活动）或每小时的人工成本（3）每笔业务的成本（4）每百万元业务的成本（5）单位销售额成本（6）油井每钻探一公尺的成本,一关键控制点和标准,（三）关键控制点的种类3.资本标准：定义：以货币形式衡量的投资于公司的资本。种类（1）对于新的投资和总体控制来说，最广泛使用的就是投资回报率。（2）其他资本标准有：流动比率资产负债比率固定投资与总投资的比率速动比率短期负债或债券与股票的比率存货周转率和存货规模大小,一关键控制点和标准,（三）关键控制点的种类4.收益标准：定义：销售额的货币价值形式。种类（1）顾客平均销售额（2）单位资本销售额（3）收入每车乘客数,一关键控制点和标准,（三）关键控制点的种类5.程序标准：定义：评价程序效果的标准。评价程序效果有时不得不应用一些主观判断，时间和其他因素也可以作为客观标准被采用。（净资产利润率）种类（1）提高销售业务质量的程序（2）提高单笔结算业务的程序,一关键控制点和标准,（三）关键控制点的种类6.无形标准：定义：不能以实体衡量也不能以货币衡量的标准。种类（1）某部门管理者的能力标准（PM）（2）公关活动程序是否成功（3）管理者是否忠于公司目标,附：控制点标准设计的方法简介,基于目标超越的的管理方法：,二结果控制的重要工具：绩效考核与绩效管理,（一）绩效考核的内容（控制内容）1.考核部门或部门领导者的考核内容第一类：80%（1）公司战略落实到部门的财务指标（KPI)（2）公司的职责落实到部门的工作任务指标（非货币指标）（3）必须配合其他部门工作的协作性指标第二类：20%（1）执行力指标（做事方面）（2）领导力指标（用人方面）（3）管理环境方面指标,二结果控制的重要工具：绩效考核与绩效管理,（一）绩效考核的内容（控制内容）2.员工考核的内容（1）绩效指标（工作结果指标即完成工作量和效率方面的指标）（2）行为方面的指标（3）职业道德和能力方面的指标绩效产生流程：,绩效,行为,职业道德,能力,二结果控制的重要工具：绩效考核与绩效管理,（二）为什么考核（控制点不对）1.为找出不足进行改善而考核2.为对员工业绩作出评价而考核3.为评选先进而考核4.为发放奖金二考核5.为完成工作任务而考核究竟为什么考核？为组织正常运作而考核！,对策：,1.要站在公司战略角度进行考核，只要组织正常运作战略目标就能够实现2.前边所讲的考核原因是对的，但是他们都是二级目标3.实现战略才是硬道理4.做正确的事，而不是把事作对。,战略,客户,员工,流程,二结果控制的重要工具：绩效考核与绩效管理,（三）何时考核？1.一项工作结束后考核2.一次管理活动结束考核3.每月月底每年年底考核4.只有过程才能控制工作结果这叫秋后算账！这叫秋后诸葛亮！,对策：,1.变结果评价为过程评价2.变绩效考核为绩效管理3.绩效管理实施办法（1）计划绩效（2）过程绩效（管理绩效）能力技术指导资源支持（人财物时间信息）激励（3）评价绩效（结果绩效；考核）（4）反馈绩效反馈考核结果协商改善方案沟通下达下一阶段计划绩效,二结果控制的重要工具：绩效考核与绩效管理,（四）谁来考核？1.下级能考核上级业绩吗？不能！为什么？（1）企业里最了解你的业绩的一个人是谁？你的顶头上司（2）企业权力分配的路径：自上而下董事会总经理部长主管班组长员工（3）考核要在自上而下，否则乱伦（4）管理的民主问题用党委和工会解决,对策：,1.上级考核下级（一级考核一级）2.不公正可以申述（1）申述失败维系原考核结果（2）申述成功由上级的上级或者考核委员会对其进行考核考核结果视为最终评价结果（3）优点：简洁，成本低；解决了考核的民主问题。,下级,上级,上级的上级或考核管理机构,申述通道,二结果控制的重要工具：绩效考核与绩效管理,（四）谁来考核？2.平级可以互相考核吗？不能！为什么不能？（1）平级评价平级没有管理科学依据（2）人性的因素；平级能互相考核什么？只能考协作性！因为平级之间只有协作关系！,对策：,1.上下工作之间相互关联的部门可以考核协作性2.不同部门权重不一样：互相影响层度高的部门权重高；一般权重低,二结果控制的重要工具：绩效考核与绩效管理,（四）谁来考核？3.下级能考核上级吗？下级不能考核上级业绩但是下级可以考核上级的领导力！,对策：,下级可以考核上级的领导力的三个方面：1.能力技术上的指导如何？2.合理的资源（人财物时间信息）支持如何？3.激励下级的积极性如何？4.经常使用的工具：（1）PM量表（2）人力资源指数量表,对策：,考核方法选择：（1）平衡计分卡（2）基础差一些可以实施KPI这种考核方法平计分卡的思路：,战略,客户,员工,流程,内部流程指标体系,客户导向性方面的指标体系,衡量财务状况方面的指标体系,员工组织学习成长方面的指标体系,第二节：管理过程控制,上节：流程,过程控制思想的沿革,（一）过程控制思想源于杰出的管理学家詹姆斯钱皮和迈克尔哈默的研究（公司再造）。若再追溯可以从控制论和排程网络技术中找到蛛丝马迹。（二）过程控制思想是二十世纪管理理论管理实践的一大创举,一流程,（一）牛津词典定义：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现；（二）而国际标准化组织在ISO9000质量管理体系标准中给出的定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。,案例：,运筹学的影响：58年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到：客人到你家拜访你，你给客人沏茶会有几种做法，哪一种最好呢？（一）第一种方法（二）第二种方法,洗茶碗,洗茶壶,放茶叶,倒茶,往烧水的壶里接自来水,烧水,沏茶,水开了,洗茶碗,洗茶壶,放茶叶,倒茶,往烧水的壶里接自来水,烧水,沏茶,水开了,二管理流程（业务流程）,管理流程：流程是指为完成某一目标或工作任务时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。它包含做一件事情的时候时间先后的顺序和空间的变动过程。,案例：木工做门的流程,木工加工门的流程图：,看图,划线,用锯下料,刨平木料,裁口,凿眼,做木榫,备木楔子,组装木框,凿眼,做木榫,备木楔子,组装门,木工做门流程图,案例：起草文件的流程,起草文件的工作流程：,按领导及文件要求,拟稿,核稿,会签,签批,发文,不签批,修改,起草文件流程：,三流程的作用,（一）通过过程控制工作结果（二）沉淀和固化工作经验（三）推动工作标准化（四）有助于经验的传承（五）提升企业复制能力（六）协作和提升工作效率,案例一：,案例分析：“开发区办公室的小张”,案例二：建办公楼流程,建造办公楼的PERT网络（排程）：,事件描述期望时间之前事件,A批准设计和得到开工许可10周-B挖地下车库6周AC搭脚手架和外墙版14周BD砌墙6周CE安装窗户3周CF吊装屋顶3周CG内部布线5周DEFH安装电梯5周GI铺地板4周DJ上门和内装修3周IHK与大楼物业管理办理移交1周J,案例二：建办公楼流程,开始,A,B,C,H,D,G,J,E,I,F,K,每一条活动路线长度：ABCDHIJK(49周必选）ABCDGIJK(49周必选)ABCDHEFK(48周),10,6,14,3,6,3,5,5,4,1,3,A批准设计和得到开工许可10周-B挖地下车库6周AC搭脚手架和外墙版14周BD砌墙6周CE安装窗户3周CF吊装屋顶3周CG内部布线5周DEFH安装电梯5周GI铺地板4周DJ上门和内装修3周IHK与大楼物业管理办理移交1周J,4,1,四流程的层次性,（一）第一层企业主导业务流程（二）第二层部门工作流程（三）第三层员工作业流程,案例：,禽类产品成生产流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节工作流程：,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,左手抓住鸡爪,掰一下鸡爪,右手持刀切下鸡爪,左手将鸡爪放入盘中,五价值流程和非价值流程,（一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富的流程。,市场调研,宾馆建设,促销,销售,服务,市场调研,产品设计,原材料配件采购,销售,回款,生产,市场调研,产品开发,包装,各省广告宣传,促销,全国广告宣传,渠道,终端零售店,（二）某烟草企业新品上市价值流程：,（一）某制造业价值流程：,结帐,（三）旅馆业价值流程：,五价值流程和非价值流程,（二）非价值流程职能部门代企业行使某种专业职能的工作流程,企业战略,企业职责,人力资源管理,制定考核方案,推行考核方案,组织指导考核工作,汇总考核结果,兑现考核结果,完善考核方案,职能部门绩效考核流程：,五价值流程和非价值流程,（三）理解认识价值流程和非价值流程1.价值流程以创造价值为终极目的2.非价值流程以行使专业职能为终极目的3.两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致4.两个流程都不可缺少,下节：流程控制,六流程描述,（一）流程描述将做的写出来，然后按照写出来的做。（二）流程描述的目的先贯通,车平面,检验,检验,领料,入库,钻中心孔,检验,领料,入库,钻孔,检验,领料,入库,车内孔,检验,领料,入库,车外园,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,案例：某机械加工公司生产切削工具流程：,七流程再造,（一）流程再造按照规范对流程进行再造，将改造后的写出来，然后按照改造后的去做。（二）流程再造的动因1.客户的需要2.企业提升业绩的需要（三）再造的目的对流程进行反思反省彻底再设计。,流程再造案例一：,某机械加工公司主要生产切削工具。原来的工艺流程很复杂，经过分析之后，发现工艺流程中的很多工序都可以取消，如下图所示：如车工班的一个流程为：第一，毛坯件首先车端平面，接着检验是否合格，然后入库；第二，领到半成品（车好端平面的），钻中心孔，测外缘，检验，入库；第三，再领半成品（钻孔后的），再次钻中心孔，再检验，再入库。,车平面,检验,检验,领料,入库,钻中心孔,检验,领料,入库,钻孔,检验,领料,入库,车内孔,检验,领料,入库,车外园,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,车平面,检验,车中心孔,检验,钻孔,检验,车内孔,检验,车外园,检验,车中心孔,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,改进前的：,改进后的：,流程再造案例二：,案例：“某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区。会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。,案例：“某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,流程再造案例三：,某办公用品公司流程再造：,行政支持流程,售后服务流程,销售流程,八过程（流程）控制理论,（一）工作的质量不能靠结果控制（二）只有过程才能控制工作的结果,案例：,案例：1.控制氯含量过高问题2.控制大肠杆菌超标问题3.控制农药超标问题,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,饲料,玉米基地,兽药,九制度控制过程（流程）,（一）流程可以控制工作结果（二）什么可以控制流程正常运作呢？（三）制度可以控制流程正常运作（四）制度：维系流程正常运作的规范,案例：“禽类产品的控制”,控制产品出肉率低的问题：,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,禽类加工企业流程图：,禽类加工企业屠宰工作流程图：,案例：“禽类产品的控制”,案例：“控制产品出肉率低的问题”1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85%出肉率87%利润5%出肉率85%利润3%损失利润2%，利润损失40%（2%5%=40%）2.寻找问题原因（到推法：素囊物重量过重）3.解决问题方法（1）卖鸡前12小时不准喂鸡（2）卖鸡后3天付款（3）每次卖鸡随机提取50只鸡屠宰，取出素囊物称处总重除以50得出平均值，再乘以2倍罚毛鸡的重量。4.例子：50克2=100克1万只=1000000克=1000公斤塞进素囊500公斤饲料罚掉1000公斤毛鸡重量，损失了500公斤饲料还损失了500公斤鸡肉。,（一）案例一：“数据背后的奥妙”中国人民银行的数据：1.2005年支付额为国民生产值79倍2.发达国家支付额一般为国民生产值60110倍3.美国支付额为国民生产值500倍,十管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,（二）案例二：“19.8亿财富的由来”某轧钢厂一个月要轧制20个批号螺纹钢，因而要更换20次轧辊：更换一次轧辊需要6个小时，一个月更换轧辊需要120小时时间；采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用1个小时时间，20小时即可完成工作。每一个月可以节省100小时时间（约合4天）。1个月30天满负荷工作，作业率为100%。1天作业率为3.3%每提高1%作业率带来利润1.5亿人民币4天3.3%=13.2%1.5亿=19.8亿人民币,十管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,（三）启发1.价值流程内部流动的是资金、物、信息、时间2.非价值流程内部流动的是资金、信息、时间3.加快流程内部任何一种资源流动的速度都会带来社会财富的增长,十管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,十一改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（一）直刺改善的结症（二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节（三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节,十一改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（二）案例分析之一：“交通瓶颈启迪”到路口有12个流向（瓶颈）需要立交,十一改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（三）案例分析之二,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,十一改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（三）铁道部某研究院案例：,订单,研发或技术消化,中间试验,定型,工艺工具工装,生产,材料采购,外协加工,总装,交货,计划,十二评价管理投入产出关系,轧钢,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,投入,设备,劳动,原料,产出,作业率,一等品率率,劳动效率率,十三用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（一）协调问题是困扰许多企业的问题1.价值流程上部门环节之间的协调问题2.价值流程和非价值流程部门和环节上的协调问题3.矛盾在哪里？如何解决？,十二用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（二）案例分析之一：“葫芦岛燃气部门之间的冲突”,十二用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（三）案例分析之二：“为什么龙头动龙尾动龙的腹背不动”,市场的反映,企业,资金流,现金流,在企业反映在那里,作业率,资源投入产出,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,设备,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,职能部门,办公室,人事,管理办,战略办,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,用订单拉动管理是，整合组织，再造流程的精髓,T-:接定单的第1天到执行订单的前1天T0:执行订单的当天T+:执行订单后的第1天到交货的那1天,十二用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（四）解决问题的方法1.一切管理行为一定要指向客户，以客户为中心2.客户意识包括内部和外部客户意识。3.管理中的下位环节是上位环节的客户。谁距离外部客户近，谁就是上帝！4.部门利益让位公司利益，公司利益让为客户利益5.用订单完成的时间流程整合非价值流程上的工作，让其管理行为向价值流程统一。,第三节：组织系统控制,一组织在控制中的作用,（一）组织是实现企业战略的构架（骨骼）（二）组织提供了实现控制的结构,二组织控制的方法形式,（一）控制形式：,决策中心,执行部门,监督部门,执行,真是反馈执行结果,二组织控制的方法形式,（二）组织结构控制分析1.管理目标不同2.指责不同3.一般一个部门在价值流程上；另一个部门在非价值流程上（职能流程上）,第四节：人力资源系统控制,一力资源系统控制解析,（一）人和工作（事、务）构成管理的两个系统（二）无疑人是管理中的主体，事和物要人来控制（三）人是任何公司控制的关键点（四）管理失控人是主导因素1.能力2.责任感不强3.道德败坏（四）不是任何人都适应任何工作岗位的（五）岗位对任职者有任职资格要求（德才两方面）,二胜任力素质模型对任职者的控制,（一）胜任力素质模型所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在国内，素质又被翻译成能力、胜任力、资质等，因此岗位素质模型也叫岗位胜任力素质模型。岗位胜任力素质模型，是指将某一个（类）岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。,二胜任力素质模型对任职者的控制,（二）胜任力素质模型案例一,人,体能,耐力灵活速度力量,体魄,无痛无残,体形,身高体重,信仰公德法纪,道德,兴趣性格气质情绪,性情,创造力学习能力,知识技能,潜能,显能,智能,二胜任力素质模型对任职者的控制,（三）胜任力素质模型案例二,人力资源主管胜任力素质模型,胜任力,有效沟通,影响力,以顾客为中心,人力资源专业技能,资源利用,创造性地解决问题,能力,知识,动机信念价值观,行为科学,组织理论,顾客产业政府,人力资源,战略培训绩效薪酬等,权力的非权力的,自信开放进取心诚信平衡敏感性,判断逻辑思维质量高效聪明好学,倾听,说服他人,反馈,信息共享,建立关系,变革管理,领导,人力资源规划,人力资源开发,奖励激励,组织效率,顾问咨询,协商沟通,获取知识,网络,项目管理,团队合作,分析,确认需求,计划组织先后次序,逻辑思维,决策,实施,二胜任力素质模型对任职者的控制,（四）按照胜任力素质模型挑选人才的方法1.气质测验（80.8问卷,苏州大学）2.能力测验（瑞文标准推理测验,北师大）3.性格测验（中国人格特点与中国人格量表即:QZPS与QZPS-SF,北大）,（一）什么是申请表格申请表格作为一种录用方法是指，在对以往