企业中高层管理技能训练.ppt

,中高层管理技能训练,管理技能架构,管理,任务分解落实,分类意愿+能力,定位时间管理,课程内容,第一部分：管理者的自我管理1、管理者角色认知2、管理者时间管理第二部分：管理者对事的管理1、下属职责如何分解落实2、下属目标如何制定3、实现目标的策略计划如何制定第三部分：管理者对人的管理1、如何对下属分类管理2、如何对下属授权3、如何对下属考核,你心目中的优秀管理者,1、果断的2、公平的3、勤奋的4、友好的5、熟悉业务的6、善于沟通的7、用人不疑的8、乐于助人的,9、坚决的10、鼓动性强的11、有进取心的12、决策能力强的13、平等待人的14、善于分析的15、计划性强的16、执行力强的,课程进程,第一部分：管理者的自我管理1、管理者角色认知2、管理者时间管理第二部分：管理者对事的管理1、下属职责如何分解落实2、下属目标如何制定3、实现目标的策略计划如何制定第三部分：管理者对人的管理1、如何对下属分类管理2、如何对下属授权3、如何对下属考核,管理是什么？,管理就是领导一个团队去实现预定目标管理就是运用手中的资源去达到组织目标资源：人、财、物、信息等运用：计划、组织、领导、控制、协调,管理者：夹心饼？中枢,上级,客户,下属,部门,谁更优秀,如何从业务高手管理能手,业务高手,管理能手,关注,评价标准,技能要求,事,人+事,个人业绩,团队业绩,专业技能,管理技能,管理者时间管理,？时间可以管理吗,时间价值成本计算法,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,时间“四象限”工作分类,演练,销售经理某一天主要做了以下七件事，请按“四象限法”分类：1、接待临时来访的某朋友（0.5小时)2、辅导下属工作(1小时)3、与财务经理谈销售费用的预算(0.5小时)4、与行政部门经理闲聊(0.5小时)5、向营销总监汇报工作(1小时)6、与人事经理谈某下属的奖金问题(0.5小时)7、撰写市场计划(2小时),紧迫,重要,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,时间“四象限”工作分类,2、辅导下属工作7、撰写市场报告,3、沟通销售费用预算5、向总监汇报工作,4、与办公室主任闲聊,1、临时接待朋友6、沟通下属奖金,管理者应把第1象限工作做好，但更应该把第2象限工作做好！,课程进程,第一部分：管理者的自我管理1、管理者角色认知2、管理者时间管理第二部分：管理者对事的管理1、下属职责如何分解落实2、下属目标如何制定3、实现目标的策略计划如何制定第三部分：管理者对人的管理1、如何对下属分类管理2、如何对下属授权3、如何对下属考核,公司工作应分解落实到每个岗位，确保事事有人做,（部门要干什么）,（在哪几方面干）,（部门经理如何干）,（岗位如何分工协作）,（岗位如何干）,公司基本职能,（在哪几方面干）,职位说明书,部门职责分解五步曲,确保没有漏项确保没有重叠确保没有交叉确保没有错位,第1步、思考部门“应该”做的主要事情第2步、根据部门“应该”做的事情，对应列出部门各岗位“现实”在做的主要事情第3步、分析各岗位“现实”在做的与部门“应该”做的有否“错位、漏项、重叠、交叉”第4步、根据分析结果对部门各岗位职责现状进行修正第5步、制定部门到岗位的职责分解表,下属目标如何制定,岗位职责落实到目标,多、快、好、省,目标如何落实,公司,部门,部门,部门,员工,员工,员工,目标分解示例,公司目标,关键策略,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,提高资产利用率,关键绩效指标,最后建立目标系统图,示例,实现目标的策略计划如何制定,职责、目标、策略计划关系,职责无法落实职责目标无法完成目标只有制定“明确、具体、可行、可操作”的策略及计划，才能实施、监控并确保目标的达成,-8-月绩效管理策略计划表,单位：营销中心时间：05年8月,例,计划的表述：谁在、时间内完成、工作,课程进程,第一部分：管理者的自我管理1、管理者角色认知2、管理者时间管理第二部分：管理者对事的管理1、下属职责如何分解落实2、下属目标如何制定3、实现目标的策略计划如何制定第三部分：管理者对人的管理1、如何对下属分类管理2、如何对下属授权3、如何对下属考核,员工绩效图,意愿,能力,职责/任务,（薪酬/考核）,（招聘/培训/授权）,绩效=能力意愿环境,人“财”,人“才”,人“裁”,人“材”,高,能,力,低意愿高,员工“四才”分类,演练：“四才”管理法,如何对下属授权,什么是授权,权责权力、权威授权权限先斩后奏,案例：该不该授权,小李现任职行政部行政文员，给人感觉工作能力很强，工作热情也很高。公司有以下几项工作，是否应对其授权？董事长考虑到小李文化素质较高，对公司文化及业务有较深了解，拟将“制定公司战略”工作授予。公司今年的年会很隆重，行政部经理拟授予其组织及主持。公司外发文件原来质量不高，常出现差错，拟授予其审核。,公司授权分为组织授权与临时授权,公司授权,组织授权,临时授权,依组织设置、流程要求及岗位职责而授予的权力授权相对固定，且保持较长稳定性授权时虽然考虑任职者能力，但对岗位授权多于对人授权组织依管理层级逐级向下授权授权贯穿公司日常工作授权终止应经正式文件确认,根据一定时段内或特定的工作目标和任务临时授权根据人员培养的需要临时授权突发事件需要临时授权授权既考虑委派的任务，也考虑被授权者的能力、素质授权有时效性，到期授权自动失效授权终止一般以通知相关涉及人即可,流程要求职责要求,临时要求培养要求,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,一件事情是自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧迫性。,2级优先,1级优先,4级优先,3级优先,事情是否重要的标准：第一条标准：直接为实现岗位/组织目标服务。第二条标准：为实现岗位/组织目标创造条件。第三条标准：为预防岗位/组织危机服务。,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,对不重要/不紧迫事项充分授权,常常是体现岗位价值的核心要求，工作难度较大，对能力要求较高宜亲自处理，不宜授权,往往也是岗位价值的核心要求，宜亲自处理。但由于不紧迫，如工作难度一般，对能力要求一般，也可授权，但应跟进辅导/监督，防止出错,属于可授权事项，但如过于紧迫，下属能力及经验仍不足情况下，仍应亲自快速处理，以免搁事应掌握规律，提前授权,属于可授权事项，应授权作为培养下属的良机作为减轻工作压力的良机,如何对下属进行考核,考核什么,期望什么考核什么1、上级任务分解2、岗位职责要求3、阶段工作计划4、工作态度（主动性+协作性）,考核结果运用,绩效工资,短板改善,调岗/降级/淘汰,奖金,培训,晋升,考核五个确保,考核内容确保“管理导向”考核指标确保“可量化、可衡量”考核数据确保“可收集”考核评分确保“客观、公平”考核结果确保应用于“绩效改善”,管理技能测试,有一天，某公司市场部陈经理的下属李辉在公司办公室的走廊与陈经理不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈经理，好不容易终于碰上你了。有一件事，我一直想向你请示一下该怎么办。”接下来，李辉将问题向陈经理汇报了一番。尽管陈经理有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈经理非常认真地听着几分钟后，陈经理看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿