价值流图,生产线平衡,快速换模.ppt

,Copyright2012QualiSys,2012年,精益生产课程,价值流图VSM,精益生产-五个原则,增值性环节只占整个生产周期的很小部分.传统的成本节约活动致力于对增值环节的改进.精益改进活动致力于对非增值环节的压缩与消除.,精益生产致力于非增值环节的缩减,时间,时间,非增值比例最大改进带来的收益也最大,更辛苦,浪费价值+更多的工作=更多的浪费,工作-浪费=更多的价值,更聪明,更辛苦地工作与更聪明地工作,宏观vs.微观精益,精益(精益)方法可以从两个纬度进行理解s:1.宏观我们如何使”流动”最优化,实现公司内部首尾相连(设置超出公司的范围)2.微观我们如何改善整个流程的”特殊”部分?,从供应商到客户的整个流程,宏观精益,工具/方法价值流图线体平衡均衡化拉动计划/看板自律化团队,从供应商到客户的整个流程,微观精益,工具/方法5S改善防错Set-up时间减少(SMED)TPM(TotalProductivityMaintenance),何谓价值流路径图?,价值流路径图是一张高层次的“大画面”,鸟瞰从原材料到制造再到用户的物流和信息流.,什么是价值流,“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1)从原材料到成品的制造流程2)从产品概念到正式发布的产品设计流程3)从客户订单到客户付款流程4)成品生命周期的全过程,为什么要图析价值流,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么,“LearningtoSee”Rother,了解“工作”,数据（框）采集信息（流）确认-客户批/量T/T-材料采购周期-公司信息处理时间整理制作,“现状图”练习ACME冲压厂,“现状图”练习ACME冲压厂,ACME冲压流程练习,分组练习，用后面提供的数据绘制现状图.计算前置期及加工时间.计算增值比.小组讨论并考虑可以改进的机会。在现状图中插入改善机会霹雳火时间120分钟,绘制现状流程图,背景材料ACME冲压公司基本资料ACME冲压公司是一家专门为国道汽车组装厂提供配件的企业。本案例研究的产品系列：方向盘轴支架，主要包括左轮方向盘（LH）和右轮方向盘（RH）两种类型。客户需求信息每月18400件，其中LH每月12000件，RH每月6400件两班运转方向盘轴支架要求一天一次交货，运输方式为货车工作时间每月20天所有生产部门2班运转每班8小时，如有必要可以加班每班各有两次10分钟的休息时间。休息时生产也相应停止。午餐自理。,背景材料（续）,生产过程ACME冲压公司生产上述产品涉及的生产流程主要包括冲压、焊接、组装，置放。并且每天向汽车公司运送一次。LH和RH产品切换时冲压工序需要1小时，焊接工序需要10分钟切换时间。钢卷由芝加哥公司钢铁提供，每周二和每周四送货生产管理部门接收国道厂的90/60/30天需求预测并输入MRP通过MRP向芝加哥公司钢铁公司发送6周的供货预测每周向芝加哥公司钢铁公司传真确认的钢卷定货量每天接收国道厂的订单根据客户订单，在制品库存水平，成品库存水平，和期望的废品率和停机时间每周通过MRP制定生产计划向冲压、焊接、组装三个部门发出周生产计划向发货部门发出日发货计划,生产过程信息冲压周期时间（C/T）：1秒（60片/分）切换时间（C/O）：1小时机器可利用率：85观察的库存水平：冲压前5天生产用钢卷，冲压后LH和RH产品分别为4600件和2400件。焊接-I操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：39秒切换时间（C/O）：10分钟机器可利用率：100观察的库存水平：LH和RH产品分别为1100件和600件。,背景材料（续）,生产过程信息焊接工位II操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：46秒切换时间（C/O）：10分钟机器可利用率：80观察的库存水平：LH和RH产品分别为1600件和850件。组装工位I操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：62秒切换时间（C/O）：无机器可利用率：100观察的库存水平：LH和RH产品分别为1200件和640件。,背景材料（续）,生产过程信息安装工位II操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：40秒切换时间（C/O）：无机器可利用率：100观察的成品库存水平：LH和RH产品分别为2700件和1440件。发货部门负责将成品从成品仓库搬出、装车并运送到客户处,背景材料（续）,绘制现状图的指导方针,指定专人负责画出现状图记录下来客户需求信息.按次序确定主要的流程步骤.各主要流程都必须有关键数据的数据框(不要用标准时间，用现场观察到的数据）在各工作站确定库存量(件数或日数)标示物流方式(推还是拉?)记录信息流.(流程各段如何知道生产什么及多少?),FLASH,Power产品生产价值流图,电源类产品生产价值流图,大脑指挥中心参谋部,信息流图,反省：1.信息处理及时？，准确？2.衡量的标准？3.监管？4.紧急预案？5.改善措置？根本？按灯例子,物料流,过程流+物料流,库存是最大浪费！1.掩盖问题的发生麻痹！2.滋生管理“懒惰”,1.过程增值？浪费？足够快？效率？2.生产布局方式库存；3.库存标准？原因分析、持续改善？,附加：研发流程,反省：1.性能KANO2.成本VE3.工程能力4.品质稳定性产品生命周期快速对应能力,产品的品质、成本是设计出来的！,MP,客户,客户,MVT,DVT,EVT,生产,OK,OK,OK,NG,NG,NG,DesignCycleTime,标杆企业VSM,计划执行率管理,信息,LT日期区域,制造路径,供应商路径,客户路径,1.价值流图路径,顺畅的流程才是最佳状态,在未来状态图中,可以分成三个流程路径(客户,供应商,生产者).怎样在改善的过程中使用精益工具?KAIZEN在未来状态图中大量使用了这些工具.从流程的末端开始,逆向进行分析,哪个步骤可能合并和取消以减少CycleTime和LeadTime.能流动就流动，不能流动就拉动。流程应采用并列方式,而不是线性方式.在流程中设定一个节奏控制工段，其上游生产的节奏由其控制。,2.合并流程步骤,理论之一2.1生产中有哪些约束条件阻碍我们满足客户需求?2.2我们是否能简化，组合或消除某项流程步骤以改善生产流程?,什么是流动生产？,建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,3.连续流增加了速度,成批处理流程,连续流处理流程,流程时间=1分钟/件,注意:流程间的距离长使得一个一个地物件流动很困难.,流程时间=1分钟/件,时间流逝(min),时间流逝(min),连续流更快速、更有效率,4.思考平行流程,非直线型流程,1.首先,将流程步骤的序列压缩成连续流从这儿:,2.然后,将连续流流程步骤转为平行状态.从这儿,到这儿:,5.Cell单元生产,Video,6.不能流动就拉动,Total=16DaysTotal=21.9Min.,仓库,拉动生产系统的起源-超市的概念,货架,Video,可靠的过程可靠的设备防错系统灵活的劳动力,多技能/交叉培训有组织的过程最少的行程没有延迟,可重复的过程制定标准作业均衡的过程在节拍时间内平稳的进度小批量/单件流,拉动系统需要一个先进、稳定的工作环境，并且应该是最后的和关键的实施难题之一!,拉动系统的必备要素,按照库存预测需求购买部件装配电脑观察需求并尽量满足需求传统的推动系统,按照订单预测需求购买部件观察需求装配电脑满足需求推-拉系统,举例-考虑两个电脑制造商,原材料,客户,拉动,推动,低不确定度长前置时间成本最小化资源配置,高不确定度短前置时间服务水平响应,推拉系统的特性和需要的技能,广东早餐店,7.均衡生产,决定生产顺序,假定每日8小时,每日需求500辆车:250A,125B,and125C平均节拍时间:480min/500cars=57.5sec生产顺序:ABACABAC.,BatchversusSmoothing,批量生产:AAAA.AAAABB.BBCCCC4hrs2hrs2hrs,平稳生产:ABACABACABACABAC.ABAC310s,UniformLoad,4.过程浪费消除改善,5S，标准化作业,Neck分析，IE改善TPM，Loss减少FP防呆防错设定时间减小。,管理，以此迈向完美,当前的状态,未来的状态,下一个未来的状态,原始状态,现场LOSS分析,Line效率,1.生产现场LOSS,作业者LOSS,低下的作业实行速度标准作业方法忽视动机赋予缺乏合理的成果补偿制度必要熟练或训练不足超过管理限度的不良增加有必要在设计阶段上验证,管理者LOSS,资格不够的监督者Leadership缺乏过剩人力投入(富余人力保有)随时变更的生产计划频繁的机器故障设备信赖性低下过多的机种变更时间资材不良或缺品,2.生产性阻碍要因,3.ManLossAnalysis的或用Tool,稼动分析,工程分析,作业分析,动作分析,线体编程分析,对人或机械的动作概括分析生产性的内容和非生产性的内容,对工程的顺序或物的流动分析加工,检查,搬运,停滞,储藏等,对人的动作或人和机械组合的动作详细分析是为了作业改善的分析,通过对人的动作的细微的分析为了改善动作Loss的改善,为了LINE化的作业场的作业Balance及Neck工程的改善的分析,生产中的能力损失,时间利用率,停工损失,性能利用率,速度损失,质量,品质损失,51%,总的可用时间,设备故障-225min,作业换型-230min,减速满负荷的80%,较小的停工30min,废品2%,不良返工损失-15min,总的设备有效性计算示例-切削设备,OEE设备综合效率关联概念解释：OverallEquipmentEffectiveness,AV：时间工作效率=（负荷时间停止时间）负荷时间PR：性能工作效率=理论单位加工时间X加工数量工作时间工作时间=负荷时间停止时间QR：合格品率=加工数量不良数量加工数量,LineofBalance生产线平衡,生产现场LOSS,作业者LOSS,低下的作业实行速度标准作业方法忽视动机赋予缺乏合理的成果补偿制度必要熟练或训练不足超过管理限度的不良增加有必要在设计阶段上验证,管理者LOSS,资格不够的监督者Leadership缺乏过剩人力投入(富余人力保有)随时变更的生产计划频繁的机器故障设备信赖性低下过多的机种变更时间资材不良或缺品,生产性阻碍要因,ManLossAnalysis的或用Tool,稼动分析,工程分析,作业分析,动作分析,线体编程分析,对人或机械的动作概括分析生产性的内容和非生产性的内容,对工程的顺序或物的流动分析加工,检查,搬运,停滞,储藏等,对人的动作或人和机械组合的动作详细分析是为了作业改善的分析,通过对人的动作的细微的分析为了改善动作Loss的改善,为了LINE化的作业场的作业Balance及Neck工程的改善的分析,Line效率,1K,10K,100K,1000K,1,10,100,1000,Volume,Variety,Cellular,Process,Product,1生产方式,T,T,M,D,G,1.1PRODUCTLAYOUT,1.2ProcessLayout(Uniquepathforeachpart),1.3GroupTechnology(Cellular)Layout,T,M,M,D,G,D,B,D,M,T,T,T,B,B,P,P,M,M,M,M,D,D,D,D,G,G,G,G,2生产量和TactTime,Tact-Time:现象或者在不久的将来为了维持月间生产量的生产处理速度,PitchTime=,实动时间(分/日),生产量(个/日),=,负荷时间(分/日)线体稼动率良品率,生产量(个/日),TactTime=,负荷时间(分/日),生产量(个/日),组立线体的种类,组立线体,单一品种线体,复数品种线体,线体交替方式,混合线体方式,-单一品种线体(专用线体):生产的品种只有1个种类，所以理想配置容易，管理也容易-复数品种线体*线体交替方式:只是生产品种变化的时候，工程编成会变更，制品生产的时候和单一品种线体相同.但是,生产的品种多的话，交替流失会变多，因为大部分线体别作业者数是固定的，所以会发生MODER别生产性引起的差异*混合线体方式:复数的品种是混合生产的方式，所以具有在库及在工品比较少,交替流失少的优点.但是,随着生产计划变更，品种的混合比率变化的话,线体Balance下降编成方法复杂且困难.,3线体编成顺序,步骤：Step1：现象确认根据“3現主义”确认现场(现场，现物，现实)分析工具：P/Q分析、生产路径分析、流程线图、工程图Step2：现象否定/浪费清除7大浪费、工程别浪费清除表Step3：工程的目的追求“5W2H”法Step4：发现改善对象浪费对策,工程再编成,步骤：Step5：流程IMAGE构筑LAY-OUT（CellLine,U-Line、直线Line、L-Line,EqualLine）3定(定品，定量，定位)Step6:TestLine构筑工程再编成后实施示范作业Step7:作业指示Follow-up目的，意义教育Loss，不合理改善生产前后比较(照片,Video,),编成效率,计算式1,HT100,Neck人员数,计算式2,HT100,TT人员数,(83.3%),(72.9%),HT=350,TT=80,Data收集的方法,DATA收集的对象是什么？“Time”，即：作业时间。Data收集目的确保使用于LOB评价的测定体系的信赖度对每一个工程的正确理解Data计划收集时考虑事项单纯化收集：树立尽可能减少不必要Data量的收集取样计划维持Data的一贯性：提供具体的Guideline和Data收集方法,时间,场所,.,Data收集的方法,要使Data收集容易：预先准备CheckSheet或表格Data收集的最小化变动：让不影响Data收集的妥当性的人来收集Data对Data收集者的教育：为了让Data收集者不只是了解Data收集方法,还要了解为什么收集而进行说明,.,Time的测量方法,PTS（PredeterminedTimeSystem）预定时间系统W/F（WORKFACTOR）Stopwatch：秒表测量法IE测量原则：一般测量次数是20次，去掉一个最大值和一最小值，剩下18个测量值，求其平均就可以算做测量对象的时间！注意点：20次测量过程中MIN的出现是在4M配合最恰当的时候测量出来的，也是我们管理者追求的管理目标！,.,练习：,LineBalancing,时间测定练习,对编成效率的误解,误解改善目标值.管理指标使用的误解误解可以知道Unbalance状态的误解,误解编成效率100%是不可能的误解-在工程设计阶段上的实现可能-达到100%LINE的理念不足-LINE管理者会开心,理论必要人员的计算,理论必要人员(n)=HT/PT(取到小数点一位),HT:对象工程的手作业时间的合计最新的时间值,正确的时间值PT=稼动时间/(日*SPD)稼动时间=规定劳动时间非稼动时间SPD=生产计划数量/稼动日数,计算例,生产计划数量:17,600台/月稼动日数:22日/月HT:200秒,SPD:800台(=17,600/22)日非稼动时间:20分稼动时间：（860-20）60=27600秒PT:34.5秒,理论必要人员=200秒/34.5秒=5.8名,N:n比率,(1)理论必要人员的状态,HT=360PT=80N=4.5名,n=6名,(2)实际的人员配置,N:n的比率6/4.5=1.33实际人员是理论值的1.33倍原因是人员过多和Balance不良,配置人员数的设定,现在的人员是15名理论人员是8.1名8.9名的情况下配置人员应设定为几名?,配置人员设定无RULE在于线体设计者的现场认识的程度和改善意识的水平,为了成本降低应彻底去除全体能率的向上浪费，顾客的要求数量要以必要最少的人员生产的少人化必要,从定员制考虑，要求转换为非定员制.,4.1U线体的目的,变化为无在库的时代变化为贩价由顾客决定的时代作为对应顾客的消费速度的生产方式的U-LINE,4.2U-LINE的必要性,4U线体,4.3U-LINE的目标,1.公平的作业分配的实现2.工程不良的消除3.少人化的实现,1个月的稼动日数:22日1日稼动时间:460分,4.4U-LINE的适用可能范围,入式作业的原则步行的原则1个制品流动的原则多工程担当的原则入/出库同一担当的原则作业量公平的原则LINE停止的原则,4.5U-LINE的7原则,生产品种的选定ModelLine的选定在直线ConveyorLine上的LOB向上在直线ConveyorLine上的浪费去除以少人化的人员多技能工训练部品供给专门要员育成后实施,4.6U-LINE的实施顺序,5.1一字线体,作为一般在组立线体中常见的形态，大型Conveyor的直线线体中投入多数人力专担大LOT中心的Batch生产或专用设备化（自动化），谋求大量生产,一字线体:分业作业中心的Batch生产U字线体:多工程担当中心的小LOT生产CELL线体:1人完结作业中心的多品种小量生产,5线体形态,Work流程,IN,OUT,Conveyor,在一字线体中，由于单位工程别彻底的分业化的作业实行，进行Work流程，作业效率高的反面，必然存在Line的Unbalance。还有受其影响NOWork和FullWork频繁发生，稼动率容易低下，物的流动会积压，堵塞，导致追求顺畅的流程的困难。在这样形态的Layout中，通过稼动率(时间稼动率+能力稼动率)的向上和一定的水平维持(90%95%)来对应生产的Timing非常重要。,5.2U字Line,设备或单位工程根据作业顺序排列为“U”型,比直线Line投入更少的人力.追求1人担当多工程的小LOT中心的制品生产.,5.3CELLLine,熟练的作业者在没有ConveyorLine的CELL内部担任全部工程的作业并执行的自己完成型方式.根据作的业形态分为1人CELL,巡回方式,分割方式等.追求多品种少量生产.既,组立线体中一个最小单位生产组织执行从第一工程到最后工程的组立及检查,包装的生产方式.,1)符合市场需求的Flexible的生产Line运营2)对应于快的ModelChange3)对应于多品种少量生产4)对应于高品质要求5)生产LeadTime的逐渐节减及在工在库减少6)作业者的职务满足度增加.,形态别特征,1人CELL方式,长处,短处,Video,设备投资大（各CELL需要生产设备）需要多技能工作业者的能力如实地表现出来容易成为自己的PACE移动（步行）距离长技能者育成中需要时间多技能工育成中需要相当长的时间由于是一个人很难找准PACESPACE，设备的需要量大生产量多的制品不适合治具，检查器具等每个CELL都需要代行作业困难,CELL编成效率100%CELL的管理容易确保稳定的品质(作业中可以品质保证)维持效率及向上（固定度、小量多品种）可以排除工程间的停滞，可以缩短生产L/T可以排除非附加价值作业技能继承容易可以感觉到成就感，满足感高技能的能力可以用FULL发挥适合与组立LINE,扩展自动化是必要的,为了使操作员在机器运行时能够移动并增加价值，工作单元需要基本的自动化(水平2)机器周期运转时操作员等待，则操作员为机器工作当操作员执行后续工作时,则机器为操作员工作如果设备要求手动装载和卸载时，水平2的自动化是不够的自动推出部件(3水平)通常比较便宜且有效,动作分析,动作分析典型的方法：,动作分析的程序：,浪费的动作：,作业动作的连锁结构,1.基本结构,预示作业;零部件A向零部件B，拧2个螺丝,附随,附随,左手;伸向螺丝箱。右手;伸向螺丝刀。,6,9,2,浪费,附随,附加价值,附随,将手伸向零部件A.,浪费,由于够不到，倾上身。,附随,拿到一个零部件A。,浪费,上身恢复到原位置。,附随,将零部件A拿到手的近处。,附加价值,用零部件A找对零部件B的位置,附加价值,拧螺丝(1个),附随,螺丝对准零部件A的位置,附随,将螺丝刀拿向零部件A。,浪费,附随,左手;将螺丝装上螺母右手;螺母拧上螺丝,浪费,浪费,左手;取出一个螺丝。右手;用手指抓螺丝刀,浪费,附随,左手;拿几个螺丝右手;拿螺丝刀,2.连锁结构,现场分析方法,1.现场观察Point,2.现场发生的浪费信号,手的移动向水平或者上下方向迂回,1,有障碍物,伸出手时，上身倾向前方,2,物品的距离远,肩转30度以上,3,过度转身取材,信号,原因,为什么?,抓零部件时手指尖动数次,4,不规则的放置,将零部件少量的临时放于手前面,5,零部件箱子的作业性不良,右手向左手交叉,6,提供的位置不妥,用左手拿起，换到右手,7,提供的位置不妥,原因,为什么?,信号,用左手抓制品,8,制品在移动,追随制品的移动,9,追随制品的移动,2次拿起发生的废弃物,10,废弃物的处理不当,原因,为什么?,信号,3.掩藏待机浪费的5种现象,改善的4原则,奥斯本式自问法：,联合作业分析M-MChart,联合作业分析,1)目的,不是单独作业的-人和人/人和机械/机械和机械的作业分担明确化-作业量不均衡的明确化-等待,非稼动的实态了解,联合作业分析记号,2)分析顺序,人,机械,记号,名称,说明,单独作业,机械或他作业者在时间上无关的作业,联合作业,与机械或他作业者一起作业,某一方限制着时间的作业,等待,因机械或他作业者进行作业,所以发生的作业者的等待,记号,名称,说明,自动,与作业者无关的自动机械作业,手作业,因准备,粘贴,除去,手动等作业者的活动受到时间限制的作业,游休,因作业者或机械在作业,而发生的机械的停止,空转,作业时间观测,Data整理,联合作业分析表制成,集计,改善检讨,M-M,M-M,Man-Machine分析,0.5分,1分,1.5分,2分,停止,1分,2分,0.5分,1.5分,48,材料投入,18,12,下个材料投入,6,步行(Tape上),6,Tape记录附材名,6,步行(switch上),54,press操作,Press上下及PlateHome水平动作,54,停止,39,36,Hoist操作,12,弯曲的线体对齐,15,弯曲的线体对齐,33,材料返入,21,等待,21,等待,12,修正,12,修正,6,等待,9,等待,24,制品引出,18,Hoist操作,6,检查,9,检查,3,制品上粘贴Tape,12,步行(拿Tape贴在制品上),6,步行(制品）,3,等待,15,制品返出,24,Hoist操作,24,制品返出,机械(1200Tpress),人-,人-,人-,现象,实测第4cycle(1cycle=2.35分=2分21秒=141秒),作业分析,Machine-RobotChart,对象时间,联合作业表(现象,改善),10”,20”,30”,40”,50”,60”,70”,80”,90”,100”,抓物品,4,ROBOT(王某某),机械No.1(CNC),自动加工,70,机械No.2(CNC),用机械No.1搬运,6,加工完了物取出,8,socket回转,2,非稼动,10,取出,8,非稼动,2,加工物定位,8,定位,8,使用Box移动装载完成品,6,移动到原材料Box里,6,抓物品,4,用机械No.2搬运,6,取出等待,20,加工完了物取出,8,socket回转,2,加工物定位,8,使用Box移动装载完成品,6,移动到原材料Box里,6,取出,8,非稼动,2,定位,8,自动加工,12,自动加工,52,非稼动,32,车间以流程流为导向改变为以产品为导向的布局操作员必须培养多职能技能以处理多流程,多流程,多机,之前,之后,装载,A,自动操作,卸载,装载,B,自动操作,卸载,时间,装载,A,自动操作,卸载&装载,装载,B,自动操作,时间,A,B,自动操作,卸载与装载,机械单元,流程中检查,装配,电气单元,原材料,产品,A,B,走,工人在具备多流程和多机器操作能力后，能够同时操作多台机器和执行多种工作，从而在保证质量和一致性的前提下持续生产流所需的灵活性,走,走,走,1人多岗时间：路线,SMED快速换模,生产中的能力损失,时间利用率,停工损失,性能利用率,速度损失,质量,品质损失,51%,总的可用时间,设备故障-225min,作业换型-230min,减速满负荷的80%,较小的停工30min,废品2%,不良返工损失-15min,OEE-OverallEquipmentEffectiveness,赛场上,在家里更换轮胎,一般换模时间分配,SingleMinuteExchangeofDie,S.M.E.D.,9:59min.,10分钟以内换模快速换模快速换线准备交替,SMEDRapidSet-upOne-TouchSet-upQuickChangeover,SMED是什么含义?,TOYOTASMED,案例：1950末（汽车）钣金冲压换模欧美厂：专人，一整天时间一组冲床几个月，几年不换条件：1.设备；2.市场丰田：操作者，3分钟71年收益：1.设备2.市场3.库存4.品质5.人员,快速换模准备交替,1.快速换模概要,快速换模的必要性,少品种大量生产,多品种少量生产,经济Lot的思考方式以生产为主的生产单位工程的最合理化,短纳期生产顾客为主的生产工厂全体最合理化,换模时间Zero化,1-1.ZERO发现法,8小时,4小时,3分,63秒,89秒,348秒,61秒,74秒,204秒,60.0秒,60.2秒,61.8秒,单个产品工作时间,准备交替时间,10,000,1,000,100,10,000,1,000,100,10,000,1,000,100,LOTSIZE,单个作业时间(加工时间60秒)=加工时间+准备交换时间/LOTSize=60+(480*60/100)=348秒设备交替8小时,LOTSIZE100,缩短准备交换时间时，一个制品的工作时间接近最小值，与LOT单位无关,准备交替概要,1,2.Zero换模时间交换,准备交换时间=内准备时间+外准备时间内准备时间从现加工结束至下一个合格品出来的时间外准备时间设备运转时，进行交替准备所需的事前准备或后处理时间,2-1.准备交换时间,准备交换时间=内准备时间+外准备时间内准备时间从现加工结束至下一个合格品出来的时间外准备时间设备运转时，进行交替准备所需的事前准备或后处理时间,前机种生产结束,新机种开始,准备交换工作时间,卸下前机种的治工具等,收拾前机种的治工具等,领取新机种的治工具,领取新机种的材料,接受新机种的生产指示,安装新机种的治工具,试加工调整到合格为止,卸下前机种的治工具等,安装新机种的治工具,试加工调整到合格为止,事前准备,后处理,前机种生产结束,新机种开始,准备交换工作时间,2-1.工作种类,3.改善的基本方向,生产计划的改善根据设计VE的部品共用化准备交替作业的机械化及自动化模具的结构改善及标准化现场的小改善,1STEP,把握现象,内外准备的分离,去除浪费改善,内准备的外准备化,去除调整,2STEP,3STEP,4STEP,5STEP,1STEP,2STEP,3STEP,4STEP,5STEP,全部内准备交换时间,内准备交换,内准备交换,内准备交换,内准备交换,外准备交替,外准备交替,外准备交替,外准备交替,内准备的外准备化,去除内准备的浪费,去除外准备的浪费,去除调整,准备交替步骤,4.快速换模的步骤,1STEP,现象掌握阶段*准备交替开始至结束为止的时间，是100内准备交替时间*有很多情况没记录所需时间(如现在需要几分钟)。*调查使用品种的数量或设备的稼动率、准备交替实绩，必须认知准备交替改善的必要性。*提高准备交替改善的气氛，立即开始“准备交替改善Team”*此时，如已经建立了“TPM个别改善ProjectTeam”，就让它成为其