有效的企业培训需求分析

有效的企业培训要求分析分析培训要求值得注意的问题：今年招了很多新人。希望训练。2、今年团队合作有问题，我想训练。3、我们做了一些训练，但效果不好，今天想换种方式；我们正在进行年度教育项目。因为没有系统地做，请做一个年度教育问卷调查。我发现这些要求背后有一些考虑因素。一个，1、思考，企业为什么要教育，WHY2、教育学生的要求是什么WHATWHO3、了解目标、背景和学习者的要求后，才能有效地推进要实施的教育要求分析。第二，不同的业务发展阶段，不同的目的，要采取不同的调查方法，不能在不同阶段使用代表企业教育要求分析的形式和方法。第三，教育不能解决所有问题。企业团队合作有问题。首先要分析问题在哪里，是否可以通过教育解决。这可能是因为员工缺乏沟通技能，不具备团队运营的机制，缺乏良好的界面和流程，或者成员之间不同意对方。很多企业把教育作为救命稻草。第四，教育要求分析必须与教育效果评价相结合，很多企业抱怨教育后不满的效果不好，真正的根本原因在于需求分析不准确，最终没有得到有效的结果。第五，经营者教育意识的差异是促进企业教育的动力和源泉。许多企业都在努力在组织内推动责任、人力资源部门和部分学员，调查、评估和最终高层监督是必不可少的。否则，表格会流动，容易失败，所以要强调管理者的教育意识和参与性。教育是对以下教育要求的分析：教育需求分析视角下的由上而下：教育需求分析方法培训要求分析阶段：第一步：在每个步骤中，最好使用不同的分析方法执行培训要求分析、测量和执行任务。第二：进行调查，特别是年初、年末，这个过程可以通过多种方式与大家分享，是否有助于更好地进行调查；第三：这在很多企业中是缺失的，这一步很重要第四，从需求分析到评价有一个成果，这是我们要向企业和上司报告的最重要的内容第五：再好的要求，如果不能制定计划推进的话，就没有意义了。这五个步骤是整条链第一步：企业有生命周期，每个周期有四个阶段，企业不同的情况、不同的问题、教育随着企业的发展而增长。例：我们原来有很多公司根据零碎的需求购买外部课程。例如，今年营销组的新人比较多，还可能有采购营销组素质修炼的过程。如果技术经理在经营上看起来不成熟，可能会购买从技术人员到经营人才的过程。由于公司的快速发展，可以提拔一个集团的总经理，也许组织最高水平的财务管理课程，提高财务战略分析能力，这些购买都不是错误的，我们引入课程，在特定人员和具体的培训课程分析的基础上，形成了我们的最终教育实施计划，然后我们挑选了很多咨询师最适合的培训课程，进入企业内部，但是，很多这样的企业在2-3年后，教育的系统性不强，没有企业进入资源建设阶段，教育要求分析方法也需要调整的时候，我们的总经理、人力资源负责人、教育负责人将建立企业教育管理系统，在组织、工作、个人方面，尽可能彻底地收集信息，使我们的教育更加系统、明确、有利于评价。第二阶段：无论使用什么要求分析方法，教育要求分析调查都以公司、主管、员工为对象，其他人的调查方向存在差异，我们使用的方式也有所不同。在企业层面，认为如何进行企业级教育才能有效地推进企业战略，实现向专业化服务的转变，是高层面谈中常见的问题。关于负责董事，您认为贵公司部门职员培训的重点是什么？对整个部门教育的构想可以是采访和问卷。在对待学生的时候，为了更好地实现个人目标，你今年想接受什么样的教育？制定年度教育计划时，首先要向高层管理人员了解公司的战略，了解他们想要的，才能制定符合他们要求的教育计划，我们的方法是通过面谈了解企业战略计划或企划书，参加公司高层会议，了解竞争对手做得比我们好的地方，通过教育得到帮助。这张票判断其他目的。第三步是连接要求和实施的关键点。预期目标和教育效果、教育要求分析必须与教育效果评价相结合。也就是说，在执行教育要求分析时，如果不知道我们的结果是否可以评估，或者如果不知道评估哪些内容，预计达到什么效果，那么这些要求就会失效。例：主管这样解释教育要求，我们今年的成绩很差，但总结起来，最主要的原因是员工没有接受系统的教育。教育部门说：“你们怎么可能表现不好呢？教育不足，教育成果不足真的很优秀吗？我们在分析哪个队的绩效成果时，只占其中一个或以下的比例，影响有限，有时可能产生非常重要的影响，但为了满足这个负责人构建系统的教育，其绩效成果可以作为评价教育的效果吗？不是这样的。因为我们不能决定别人的成果，我们只能从教育本身的角度来看，我们需要的效果是什么，我们对零碎的需求，按评价的顺序，进行了统计分析。内容方面，包括管理的内容，营销的内容，管理，秘书，这些内容的统计分析，将这些内容与学习者紧密联系起来，我们以有效的形式提出哪些内容是什么样的学习者需要的，他们需要参加的需要有多少，总人数有多少。教育形式的分析，形式为野外训练，学历教育，资格证书，内部研讨会，邀请外部讲师的企业内部教育，外部教育学生参加外部公开讲座，我们整理后，了解需求需要什么形式，我们可以做到。教育需要支出的费用，企业的费用支出与否，取决于天平两端的哪一端更阴暗，教育要求是否存在。此外，要确保领导培训成本是多少，培训成本分析包括外部购买的成本，培训设施的成本，内部培训经理的成本，所有学员参加培训的时间成本，最终将需求报告汇总。第五步摘要用上面最短的时间，最清楚地展示我们是怎么做的，背景分析：分析观点，分析方法，为什么要教育，目标是什么，我们基于的客观情况是什么，这是决策者最关心的问题。需求调查结果分析：汇总是什么？主要问题分析：与重要性、紧急程度评估一起，每年解决几个主要问题或针对主要问题进行培训的计划。目标设置不同于背景分析，因为目标更简单、更直接。行动计划：外部购买的教员、合作伙伴的课程、内部购买的东西、内部安排的教员资源、NO NEED NO TRAIN如何进行培训要求分析1、采访调查法。结构性、反结构性、非结构性。具体案例：新媒体运营管理学员满意度，课程2008。5.27-29在课程开始时进行了长达3个月的培训要求分析。注意事项：(1)合理确定采访对象。调查过程信息由采访对象提供，因此确定采访的目的，掌握调查的全部范围后，哪些更容易联系、沟通，选择对象具有代表性。(2)采访过程中的随机反应。半球协调，带预先粗线的概述，负责什么事业，公司的组织结构，公司的近、中、未来计划是什么，利益情况，面临的困难，如何解决，如何制定品牌措施，高级管理人员要注意什么素质，培训过程最想学什么？注：在被采访者的对话中，培训中的一些重要事项，面对无关的纠缠，及时退出不要勉强提供不愿意提供的信息，可以从侧面看出来积极交流，公私不分的样子。亲切地交流。3)充分获得信任和理解，密切注意对方的表现，尊重私生活，避免冲突。(。(4)仔细写摘要。8个主要问题直接关系到中国企业教育日期：2009-04-23编辑：镍弧教育作为人力资源开发的重要手段之一一直受到企业的关注。从摩托罗拉每年高达数亿美元的教育投资中可以看出，国内大企业在硬件条件优越的教育中心建设上进行了大量投资。毫无疑问，随着新经济时代的到来，改变市场参与方式的同时，企业对知识的诉求也不断加强。很多企业为了提高核心竞争力，通过训练和构建学习型组织等措施，竞争巩固内部力量。敲职业门成为获得终身雇用的重要媒介也是同样的训练。两者的需求继续升温，国内教育市场蓬勃发展。但是在繁荣的背后，很少有企业关注教育质量本身及其管理的道路，但尝试这种方法却没有要领，陷入了“头疼，脚疼，脚疼”的误会。同时，更多的企业追求繁荣，继续着专家们对教育的冷静思考和分析。但问题最终还是存在的。这里可以列举一两种企业教育现象。教育经理经常推新东西，组织各种新鲜教育。一线员工总是抱怨实际工作所需的教育太少。中间干部在单一方式的训练中挣扎。高层领导人因为没有得到满意的结果，所以想了很多.企业教育进入了不良的怪里怪气，与前面所说的繁荣形成了鲜明的对比。那么，企业教育质量不高，目标不强的核心是什么呢？为了创造优质繁荣，企业如何解决这些关键问题，提高教育价值？(a)教育与企业战略脱节人力资源管理的功能之一是教育，企业培养员工的核心专业知识和技能，构建对核心能力要求的响应。因此，教育应该展开为企业提供服务的战略和随之而来的人力资源战略。这样企业中的一系列教育活动才能指向共同的目标，发挥战略价值。但是，抛开教育哲学，实际企业的很多员工对“为什么进行教育”不太在意。也就是说，职员们在“教育什么”和“教育什么”方面没有达成一致意见。原因至少有两个。第一，大多数企业由于缺乏“与企业核心竞争力相关的知识、技术和如何培养”的系统计划，即人力资源战略，企业的“为什么教育”正在成为被动的。第二，即使制定了人力资源战略，也没有建立基于系统的教育系统和人力资源管理系统，企业人力资源战略的实施和实践受到影响，教育效果不尽人意。可以肯定的是，要解决上述问题，企业必须首先从人力资源战略的具体计划开始，作为指导所有人力资源管理工作的起点。第二，要定义员工的核心专业知识和技能，明确教育事业的起点，制定具体的行动计划。再一次，必须培养企业人力资源战略执行能力，并作为具体的教育管理力量实施，教育经理与各级管理者一起负责教育的执行和效果。(b)教育在企业人力资源管理系统中自由；要构建真正的人力资源管理系统，光是做好绩效评价、薪酬管理、教育开发等工作是不够的，各环节之间的有机联系最终可以通过产生联系效果的强大“集团拳击”，实现具有竞争力的人力资源管理。但是目前国内大部分企业在人力资源管理系统的效率方面明显乏力，在人力资源管理各种先进的、前瞻性的概念的引导下，未能摆脱人事管理的误区。最直接的例子是全天上课、复制资料、安排住宿、训练现场忙碌等教育组织等行政管理工作，仍然是教育工作的核心。那么，要改变这种现象，企业应该如何重新配置教育的定位呢？第一，企业必须进一步改进业绩管理实践，加强和提高经理和人力资源员工的业绩管理责任和能力。实际上，实施教育的基本依据来自绩效评价中反映的知识、技术和行为的短版，因此，企业绩效管理机制、程序和方法的效果直接决定了教育的效果。我认为，使教育不能面向目标的问题的核心不仅仅是教育本身，还与企业的业绩管理是否做得好密切相关。第二，要建立培训、绩效管理、薪酬分配等联系机制，在提高员工能力和职业发展的基础上，继续推进员工核心专业知识和技能与企业核心能力之间的健康互动与合作。第三，建立有助于教育和人员管理业务模块有机连接的组织管理模式(本文第7题详细介绍)。目前，大多数企业的教育部门独立于人力资源部门，在组织中形成自然的沟通障碍，限制各种人力资源信息的部门间共享和流动，影响相互之间的协作，共同为人力资源战略提供服务的目标一致性正在衰退。当然，这种教育组织模式并不能满足企业未来教育功能扩展(如建立企业大学、出口文化和管理，并作为企业竞争的另一种武器)的需要。)但是企业人事管理所需的教育服务的目的不能忽视任何一方。(c)缺乏分层分类的教育系统“层次分类”对从事人力资源管理工作的人来说并不陌生，但在得到普遍承认的前提下，实际上在人力资源管理实践中，能够实施“层次分类”概念的企业并不多，教育“以一种方式解决一切”的现象也不多。主要表现为：第一，教育内容一律适用。经理和员工参加相同的培训，大部分接受基于知识的培训，几乎没有技术培训。第二，训练手段是一刀切的。课堂教学总是主流，但是案例研究、OJT、教程系统等高级教育手段不足的情况下：再一次，将包括教育要求分析、效果评估、课程开发等在内的具体方法和过程全部包括在内。.因此，通过一种方法解决所有需求的单一化培训产品，可以消除多种类型的个别员工需求。在I/o比率下，这些输入对员工和企业都不符合成本效益。因此，构建分层分类的培训系统对企业来说非常重要，分层分类基于确定不同类别员工满足企业整体绩效目标要求所需的核心专业知识和技能的第一层次分类能力系统。第二，以分级教学运营管理和资源管理为中心，掌握、培养和发展员工的核心专业知识和技能。第三，支持分层分类的人力资源管理运营模式，实现企业分层分类的统一人力资源管理。(d)科学系统缺