《能力需求计划》PPT课件

第6章能力需求计划(CRP )、6.1CRP概念和内容6.2CRP的分类和计算模型6.3CRP的创建方法、6.1CRP概念和内容、6.1.1CRP概念6.1.2CRP的作用6.1.3CRP的执行流程6.1.4CRP在ERP中的层次、6.1.1CRP概念、 能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，CRP )是计算物料需求计划(MRP )所需能力的计划管理方法。 具体来说，CRP正确计算各生产阶段和各工作中心所需的各种资源，获得人力负荷、设备负荷等资源负荷状况，以便能力负荷平衡。6.1.1CRP的概念，广义的能力需求计划分为粗能力计划(也称为RCP、能力负荷分析)和细能力计划(也称为CRP、能力计划)。 (1)粗产能计划是指在闭环MRP中设定主产能计划后，通过比较主要工作中心的产能和计划产量来判断主产能计划是否可行。 (2)细能力计划是指，闭环MRP通过MRP运算求出对各种物料的需求量后，计算各时间段分配给工作中心的工作量，判断是否超过该工作中心的最大工作能力，并进行调整。 6.1.1CRP概念，(3)粗能力计划与细能力计划的主要区别在于参与闭环MRP计算的时间不一致，粗能力计划在主生产计划确定后参与计算，细能力计划在物料需求计划计算完成后参与计算。 粗产能计划只计算重要工作中心的负荷，但细产能计划需要计算所有工作中心的负荷状况，细产能计划也要考虑采购能力。 粗产能计划的计算时间较短，但细产能计划的计算时间较长，不能频繁更改计算。 6.1.2CRP的作用，能力需求计划可以解决以下问题： (1)每项物料是在哪个工作中心加工的？ (2)各工作中心的可用能力和负荷是多少？ (3)工作中心各时段的可用能力和负荷是多少？ 能力需求计划中的(详细信息)能力需求计划(CRP )和粗能力需求计划(RCP )功能相似，为了平衡工作中心的能力负荷，确保计划的可行性和可靠性。 6.1.3CRP的执行流程、能力需求计划的执行流程根据物料需求计划(MRP )和每个物料的工艺路线，计算每个工作中心加工的所有物料在每个时间段占用该工作中心的负荷小时数，并将其与工作中心的能力(可提供的能力，如小时、台时等)进行比较能力需求计划中的能力是企业在一定条件下(例如人力、设备、面积、资金等)可持续维持的最大产量。 能力需求计划的对象是所有工作中心。 能力需求计划的执行流程图，博学慎重地识别，6.1.4CRP在ERP中层，CRP与物料需求计划(MRP )相同，是ERP系统中的管理层，其与其他计划的关系如图6.2所示。 6.2CRP分类和计算模型，6.2.1无限能力计划6.2.2有限能力计划6.2.3CRP计算模型6.3.4CRP管理任务流程图，6.2.1无限能力计划和无限能力计划(InfiniteCapacityPlanning )在物料需求计划期间不考虑能力限制负荷大于能力时，对超负荷作业中心进行负荷调整，采取加班、负荷作业中心转移、采用替代加工等级、替代工序、外协加工、直接购买等措施。 如果这些措施无效，只能延长交货期或取消订单。 6.2.1无限能力计划，这里所说的无限能力是指暂时不考虑能力的制约，尽量平衡，最大限度发挥能力，或者扩展能力，以满足市场的需求。 现行的许多ERP系统都采用这种方式，这也体现了企业以市场为中心的战略思想。6.2.2有限能力计划、有限能力计划(FiniteCapacityPlanning )是指工作中心能力不变还是有限，计划按优先级进行。 首先，将能力分配给优先级较高的物料，当工作中心的负荷已满时，优先级较低的物料将延期加工，即延期订单。 用这种方法计算出的计划可以不平衡负荷和能力。 在此的优先度是物品加工的紧迫度，优先度的数字越小优先度越高，根据软件而设定方法不同。 6.2.3考虑CRP的计算模型、能力需求计划的计算方法时，需要将物料需求计划的物料需求量换算为负荷时，即将物料需求换算为对能力的需求。 除了考虑MRP的计划单外，还将工作中心与生产日历相结合，同时考虑到工作中心的停止和维修情况，最后确定各工作中心在各时间段的可用能力，能力需求计划计算的模型如图6.3所示。 6.2.3CRP计算模型(例如)、6.3.4CRP管理业务流程图、6.3.1能力需求计划编制过程6.3.2能力需求计划平衡和输出、6.3.1能力需求计划编制过程、1 .输入数据输入数据已由：提交的生产单、MRP计划单、工作中心(1)已经订购的生产单(2)MRP计划单(3)工作中心数据(4)工艺路线数据(5)工厂生产日历2 .计算负荷并将工作单分配给所有工作中心(不考虑有效能力和约束)，确定工作中心的负荷，并根据工作单的工艺路线记录计算每个工作中心的负荷6.3.1能力需求计划的制定过程，3 .分析负荷状况的能力需求计划指出了作业中心的负荷状况(负荷不足、负荷正好或超负荷)，指出了问题的时间和问题程度。 问题多种多样，存在主要生产计划阶段的问题，存在MRP问题，也存在工作中心和工艺路线问题。 对各工作中心进行具体分析和检查，确认各种具体问题的原因，以便正确解决问题。 6.3.1能力需求规划编制过程，4 .分析结果，反馈调整过载和负荷不足是需要解决的问题。 一旦超负荷，就必须采取措施解决能力问题。 否则，无法实现能力计划，负荷不足，工作费用增加。 工艺产业中，设备难以关闭，负荷不足问题严重。 因此，必须分析负荷报告，反馈信息，调整计划。 6.3.1能力需求计划编制过程，5 .能力需求计划经过分析和调整后，将确定的调整措施相关修正数据重新输入相关文件记录。 通过重复平衡和调整，在能力和负荷达到平衡时，可以确认能力需求计划，正式发出工作指示。 6 .能力控制能力是为了发现当前问题，预见潜在问题，采取措施。 为了保证能力计划的执行，必须进行日常能力检查。 6.3.2能力需求计划的平衡和输出，1 .调整能力的方法有加班、人员和设备增加、生产率提高、工艺路线变更、外协处理增加等。 2 .调整负荷的方法调整负荷的方法是修改计划、调整生产批次、延迟交货期、取消订单、交叉作业等。 3 .能力和负荷曲线图6.3能力需求计算模型图表明，第1、3、4周能力小于负荷，第2、5周能力大于负荷。 整体的累积能力比负荷小，缺少80个工时，可制作出图6.3所示的能力和负荷的曲线图。 6.3.2能力需求计划的平衡与输出、6.3.2能力需求计划的平衡与输出、4 .能力与负荷的平衡仍然是图6.3的例子： (1)如果第一周的需求计划日期不能变更，则能力，例如加班50小时； (2)第3周需要的材料在第2周之前加工的情况下，第3周还需要加班55小时(3)第4周的材料要推后加工