财务管理课件11.ppt

第十一章流动资产,第一节现金管理第二节应收账款管理第三节存货管理复习思考题,教学目的与要求,本章主要研究影响营运资金的一个重要项目流动资产中的四个重要方面：货币资金、短期证券投资、应收账款和存货的管理问题。通过本章学习，要求学生能准确把握以上四个部分的基本管理理论，并能将各管理要点灵活运用与有机结合，以达到在较小风险与存量适当，增加盈利之间的恰当平衡。,教学重点、难点,1、现金计划2、应收账款政策3、存货规划和经济批量控制,第一节现金管理,一、现金的功能（持有动机）交易动机、预防动机、投机动机二、与现金有关的成本（见下页）三、现金管理的目标四、最佳现金余额的确定1.成本分析模式；2.周转模式；3.存货模式；4.因素分析模式；5.随机模式五、日常控制（现金日常管理）,现金的成本构成,（1）持有成本因保留一定现金余额而增加的管理性成本及丧失的收益（机会成本）。其中：管理性成本是固定成本；机会成本是变动成本，现金持有量越大，机会成本越高。（2）转换成本现金同有价证券之间相互转换的成本，如委托买卖佣金、委托手续费、证券过户费、实物交割手续费等。现金持有量越少，证券变现的次数越多，相应的转换成本就越大。（3）短缺成本在现金持有量不足而又无法及时通过有价证券变现加以补充而给企业造成的损失。短缺成本随现金持有量增加而下降。,五种具体方法原理及运用,方法一：成本分析模式原理：只考虑持有成本和短缺成本（管理成本是固定成本），不考虑转换成本；持有成本和短缺成本之和最小的持有量为最佳余额。一个例子某企业有四种现金持有方案，各方案有关成本资料如下表：,现在我们来练习一下.,项目甲乙丙丁现金持有量30000400005000060000机会成本率8%短缺成本300010005000要求：计算该企业的最佳现金余额。,参考答案,由上表可知，乙方案的总成本最低，因此企业最佳现金持有量为40000元。,方法二：现金周转模式,原理与方法：1.计算现金周转天数=存货周转天数应收账款周转天数应付账款周转天数（2）计算现金周转率=全年日历天数现金周转天数3.计算目标现金余额=全年现金需求总额现金周转率=全年现金需求总额全年日历天数现金周转期,现在我们来练习一下.见教材P353例,方法三：存货模式,原理：只考虑机会成本和转换成本，不考虑短缺成本，即现金有关总成本=机会成本+转换成本，TC=N/2i+T/Nb计算公式：,现在我们来练习一下.见教材P355例,方法四：因素分析模式,原理：根据上年资金占用额和有关因素变动情况来确定。计算公式：P356例,最佳现金余额,=,上年现金平均占用额,不合理占用额,预计销售收入变化的百分比,1,方法五：随机模式,计算公式,其中：i有价证券日利率；b为每次的固定转换成本；为标准差；R目标现金余额；H现金控制上限；L现金控制下限。,后面有例题哟！,随机模式举例,假定某公司有价证券年利率为9%，每次的固定转换成本为50元，公司认为任何时候现金余额不能低于1000元，又根据以往经验测算出现金余额波动的标准差为800元。要求：计算最优现金返回线和现金控制上限。,参考答案,计算：依据题意得，有价证券的日利息率为i=9%365=0.025%；现金存量下限为L=1000元；b=50元。根据现金返回线公式得，结论：公司的现金持有量应维持在5579元左右，不超过14737元，不低于1000元。,现金日常管理,（1）加速收款邮政信箱法、银行业务集中法（2）控制支出利用浮游量、控制支付时间、改进工资支付方式（3）现金收支的综合控制参见P356-360,第二节应收账款管理,一、应收账款的功能与成本（一）功能；（二）成本二、应收账款管理的目标三、应收账款政策的制定信用标准；信用条件；收账政策四、应收账款的日常控制,（一）功能：可参见教材P3611.促销；2.减少存货。,（二）应收账款管理相关成本机会成本资金投放在应收账款上的所丧失的其他收入。即机会成本=维持赊销业务所需要的资金资金成本率，其中：维持赊销业务所需要的资金=应收账款平均余额变动成本率；应收账款平均余额=赊销收入净额/应收账款周转率；应收账款周转率=日历天数/应收账款周转期管理成本资信调查费用、应收账款账簿记录费用、收账费用。坏帐成本一般与应收账款发生的数量呈正比。可参见教材P361,二、应收账款政策（信用政策）,信用标准：企业同意向顾客提供商业信用而提出的要求。信用条件：企业要求顾客支付赊销款项的条件。包括信用期限、折扣期限和现金折扣。收账政策：信用条件被违反时，企业采取的收账策略。,1、信用标准,影响因素：同行业竞争对手情况；企业承担违约风险的能力；客户的资信程度（信用品质、偿债能力、资本、抵押品、经济状况）信用标准的确立：设定信用等级的评价标准；确定客户拒付账款的风险坏帐损失率；具体确定客户的信用等级注意P362-363例,2、信用条件,注意P364-365例,3、收账政策,注意P366例,4、综合信用政策教材P367,应收账款信用政策举例,某企业2001年A产品销售收入为4000万元，总成本为3000万元，其中固定成本为600万元。2002年该企业有两种信用政策可供选用：甲方案给予客户60天信用期限(n60)，预计销售收入为5000万元，货款将于第60天收到，其信用成本为140万元；乙方案的信用政策为(210，120，n90)，预计销售收人为5400万元，将有30的货款于第10天收到，20的货款于第20天收到，其余50的货款于第90天收到(前两部分货款不会产生坏账，后一部分货款的坏账损失率为该部分货款的4)，收账费用为50万元。该企业A产品销售额的相关范围为3000-6000万元，企业的资金成本率为8。,问题,要求：(1)计算该企业2001年的下列指标：变动成本总额；以销售收入为基础计算的变动成本率；(2)计算乙方案的下列指标：应收账款平均收账天数；应收账款平均余额；维持应收账款所需资金；应收账款机会成本；坏账成本；采用乙方案的信用成本。(3)计算以下指标：甲方案的现金折扣；乙方案的现金折扣；甲乙两方案信用成本前收益之差；甲乙两方案信用成本后收益之差。(4)为该企业作出采取何种信用政策的决策，并说明理由。,参考答案（后面还有）,(1)计算该企业2001年的下列指标：变动成本总额=3000-600=2400(万元)以销售收入为基础计算的变动成本率=24004000100=60(2)计算乙方案的下列指标：应收账款平均收账天数=1030+2020+9050=52(天)应收账款平均余额=540052360=780(万元)维持应收账款所需资金=78060=468(万元)应收账款机会成本=4688=37.44(万元)坏账成本=5400504=108(万元)采用乙方案的信用成本=37.44+108+50=195.44(万元),(3)计算以下指标：甲方案的现金折扣=0乙方案的现金折扣=5400302+5400201=43.2(万元)甲乙两方案信用成本前收益之差=5000(1-60)-5400(1-60)-43.2=-116.8(万元)甲乙两方案信用=-116.8-(140-195.44)成本后收益之差=-61.36(万元)(4)为该企业作出采取何种信用政策的决策，并说明理由。乙方案信用成本后收益大于甲方案，企业应选用乙方案。注或：甲乙两方案信用成本后收益之差为-61.36万元，企业应选用乙方案。,三、日常管理P367-371,企业的信用调查：直接调查；间接调查企业的信用评估：5C评估法（信用品质character、偿债能力capacity、资本capital、抵押品collateral、经济状况conditions）；信用评分法收账的日常管理,第三节存货管理,本节主要内容：一、存货的功能与成本；二、存货规划；三、存货日常控制（一）归口分级（二）经济批量模型（三）订货点控制（四）ABC控制法（五）存货储存期控制,一、存货的功能与成本,（一）存货的功能：1.保持正常的生产经营状态2.根据市场行情，降低存货成本3.维持均衡生产4.应付意外需求,（二）存货成本,1、进货成本（采购成本）存货的取得成本，由进价成本和进货费用构成。一般与进货数量成正比例关系。2、订货成本订购材料和商品而发生的费用。分变动性订货成本和固定性订货成本。3、储存成本企业为持有存货而发生的仓储费、搬运费、保险费、资金占用费（相当于机会成本）。分变动性储存成本和固定性储存成本。4、缺货成本因存货不足而给企业造成的停工损失、信用损失和紧急订货费用等。,二、存货规划P372-378,三、存货日常控制,（一）归口分级（二）经济批量模型：P379A某种存货年度计划进货总量；Q每批订货量；F平均每次进货费用或定货成本；C单位存货年度单位储存成本。经济批量计算方法：逐批测试法、图示法、公式法经济批量计算公式：P381,存货陆续供应和使用设每日送货量为P，每日用货量为d，故送货期为Q/P.送货期内的全部用货量为Q/Pd,最高储存量为（Q-Q/Pd),平均储存量为1/2（Q-Q/Pd).允许缺货时的经济进货模式设缺货量为S，单位缺货成本为R，则：S=QC/(C+R)实行数量折扣的经济进货批量模式：P382例,经济批量模型运用举例,某公司本年度需耗用乙材料36000千克，该材料采购成本为200元千克，年度储存成本为16元千克，平均每次进货费用为20元。要求：(1)计算本年度乙材料的经济进货批量。(2)计算本年度乙材料经济进货批量下的相关总成本。(3)计算本年度乙材料经济进货批量下的平均资金占用额。(4)计算本年度乙材料最佳进货批次。,答案,(1)计算本年度乙材料的经济进货批量本年度乙材料的经济进货批量=300(千克)(2)计算本年度乙材料经济进货批量下的相关总成本本年度乙材料经济进货批量下的相关总成本=4800(元)(3)计算本年度乙材料经济进货批量下的平均资金占用额本年度乙材料经济进货批量下的平均资金占用额=3002002=30000(元)(4)计算本年度乙材料最佳进货批次本年度乙材料最佳进货批次：36000300=120(次),（三）订货点控制,1.订货点：即订购下一批存货时本批存货的储存量。用R表示2.确定订货点必须考虑的因素平均每天的正常消耗量n预计每天的最大消耗量m提前时间（从发出订单到货物验收完毕的时间)t预计最长提前时间r保险储备（为防止耗用量突然增加或交货误期等进行的储备）S,3.两个重要的计算公式：S=0.5(mr-nt)R=nt+S=nt+0.5(mt-nt)=0.5(mr+nt)订货点控制方法：红线法、双箱法、电脑自动控制法一个例子：P383例,（四）ABC控制法P384例,ABC控制法,ABC控制法是意大利经济学家巴雷特于19世纪所首创，经过不断发展和完善，现已广泛应用于存货管理、成本管理和生产管理。在运用ABC控制法对存货进行控制时，企业需要根据存货的价值、使用率、缺货的严重性、订货提前期以及其他标准来分析每种存货，并将存货划分为A、B、C三类。价值高昂、经常使用、且订货提前期长的存货被归为A类，其品种数量约占企业全部存货的515，但资金占用额约占6080；B类存货的品种数量约占企业全部存货的2030，资金占用额约占1530；其余的存货虽品种最多，但资金占用额很低，属于C类。,A类存货最重要，是存货控制的重点，企业应每月检查一次其使用率、库存情况以及运送时间，并在必要时调整A类存货的经济订货量。B类存货重要性一般，企业大约每三个月进行一次检查和调整即可。C类存货最不重要，企业大约每年进行一次检查和调整。,存100货95价75值0,1035100存货品种数量存货的ABC控制图,（五）存货储存期控制,利润=毛利固定储存费销售税金及附加每日变动储存费储存天数，得出：1、存货保本储存天数=（毛利固定储存费销售税金及附加）/每日变动储存费；2、存货保利储存天数=（毛利固定储存费销售税金及附加目标利润）/每日变动储存费；3、批进批出的存货获利或亏损额=每日的变动储存费（保本储存天数实际储存天数）。,存货储存期控制举例,某商品流通企业购进A商品2000件，单位进价100元，单位售价120元。经销该批商品的一次费用为10000元，若货款均来自银行贷款，年利率为7.2%，该批存货的月保管费用率为0.6%。销售税金及附加16000元。,要求：,计算该批存货的保本储存期；若企业要求获得5%的投资利润率，计算保利期；若该批存货实际储存75天，问能否实现5%的目标投资利润率，差额多少；若经销该笔存货的亏损为9200元，计算该批存货的实际储存天数；若平均每天销售100件，问能否实现5%的目标投资利润率；若要实现5%的目标投资利润率，平均每天至少销售多少件(四舍五入取整)。,存货储存期控制举例答案,每日变动储存费用=2000100(7.2360+0.630)=80(元天)保本储存天数=2000(120-100)-10000-16000/80=14000/80=175(天)保利储存天数=2000(120-100)-10000-16000-20001005%/80=400080=50(天),批进批出经销该批商品实际获利额=80(175-75)=8000(元)差额利润=8000-20001005=-2000(元)投资利润率=8000/(2000100)=4；差额利润率：-1（亏损9200元的）实际储存天数=175+920080=290(天)零散售完天数=2000100=20天平均实际储存天数=(20+1)2=10.5(天)经销该批商品实际获利额=80(175-10.5)=13160（元）,投资利润率=13160/(2000100)=6.58，所以能完成5的目标利润因为平均保利天数=50天；(N+1)2=50所以零散售完天数=99天平均每天销售=200099=20(件),及时存货控制系统（Just-in-TimeSystem）,存货的及时控制系统最早出现1953年日本的丰田汽车公司，最初被称为“看板系统”，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。这种存货管理哲学认为：企业应持有最低水平的存货，而保证生产连续进行的“保险储备”应依靠供应商的及时供应而并非企业自己持有存货。这与传统美国企业的库存管理哲学形成了鲜明的对比。,存货的及时控制，意味着存货在生产经营需要时恰好由供应商及时送达。这样存货的储存成本将会大大降低。但是，该系统实施起来难度很大。它要求企业制定高度协调并详细完整的计划，将采购及生产经营的各个阶段进行有效的衔接，尽力降低每一个阶段的存货停留时间，以减少存货的储备量；没有高度协调并详细完整的计划，没有计算机系统的应用，及时存货控制系统是不可想象的。它还要求企业必须与供应商建立密切和长期稳定的关系，存货的数量、质量、运送计划，瞬时联系、频繁送货、及时送达、货物标有条形码、免除验收检查等都是该系统的重要组成部分；没有与供应商密切的合作关系，没有供应商按计划保质保量地及时送货，及时存货控制系统是不可能的。美国通用汽车公司在1981年至1984年间因采用该系统减少了17的存货，每年为公司节约了上百万美元。,及时存货控制系统的建立被称作存货管理的第一次革命，此外，还有第二次革命和第三次革命。存货管理的第二次革命的动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整，整备工作的加快使怠机时间大大缩短，困绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。仍然是丰田公司在70年代率先进行了这方面的开拓。作为丰田的引擎供应商，洋马柴油机公司(YanmarDiesel)效仿丰田进行了作业程序的改革，在不到五年时间里，差不多将机型增加了四倍，但在制品的存货却减少了一半之多，产品制造的总体劳动生产率也提高了100%以上。,九十年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。通过信息技术在企业中的运用(如ERP、MRP等)，可以使企业的生产计划与市场销售的信息充分共享，计划、采购、生产和销售等各部门之间也可以更好地协同。而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。一开始，在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候，戴尔公司只能通过电话这样的网络来进行直销，但是互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33亿美元。就目前来说，中国企业的存货管理与国际上领先的企业还有一定的差距。例如戴尔公司在中国虽然受到交通物流发展现状制约，它在中国的库存也只有6天，而同是PC企业的联想库存却为30天。,案例与分析供应链管理让及时存货控制系统发挥作用,供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。美国日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G，宝洁）和全球最大的百货零售企业Wal-Mart，早期就启用了供应链管理，在近年全球经济不景气之时，他们却继续保持着不断增长盈利的势头，企业发展也达到了相当大的规模。供应链管理（SCM）就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”。这就是SCM的精髓所在。,具体地说，供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作。把合适的产品，以合理的价格，及时送到消费者手上,具体地说，供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作。把合适的产品，以合理的价格，及时送到消费者手上,沃尔玛公司供应链管理的成功案例,1945年，萨姆沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式起用沃尔玛公司(WALMART)的企业名称。经过年的艰苦奋斗，沃尔玛公司迅速崛起，96年销售额达到$1060亿美元，雄居于世界最大连锁零售商之首。沃尔玛公司在2001财政年度中的收入超过$2200亿美元，超过了美孚石油公司，成为财富杂志世界500强排行榜上的第一位，从而建立起了全球最大的零售业王国。它以物美价廉，对顾客的优质服务著称于天下。分析沃尔玛公司的财务会计报表可以发现：沃尔玛公司的总资产周转率是同行业企业的数倍，而其经营费用与销售额的比率几乎是同行业企业的一半，可见在商业界的激烈竞争中，沃尔玛公司仍然找到了获利制胜的法宝，使其立于不败之地。即沃尔玛公司运用供应链管理来获得较低的成本费用和达到良好的资产管理，从而保证利润的实现。,例如，沃尔玛公司在长期销售宝洁公司(P&G)的产品，如帮宝适等妇幼商品，既有保质期，而且体积极大，经常因存货不足影响销售，有时又因存货过多而增加库存管理的困难，且占用公司流动资金。为解决库存控制的难题，沃尔玛公司提出与宝洁公司合作，大胆向宝洁公司提供销售信息，即将沃尔玛公司配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁公司，宝洁公司时时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心，这时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码早已经在宝洁公司贴好，因此不用在配送中心存货，沃尔玛公司的配送中心立即根据宝洁公司独立打包的各商品上的标识将商品送到各商场货架。这样，沃尔玛公司明显简化了库存管理，每年可节省数百万美元的费用。沃尔玛公司1992年配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达其销售额的4.5%到5%，这意味着沃尔玛公司每年比竞争对手节省7.5亿美元的配送支出。,供应链管理包括以下几个主要理念,以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。企业因应顾客的需求来组织生产，以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产货品，再推出市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客、消费者的需求为原动力。强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。,各企业间进行友善和紧密的合作。传统上，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的其中一个制胜关键。运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式。,不断改进供应链的各个流程。除了信息系统外，供应链管理要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程综合放在一起，进行整体的优化，设计出配合企业内外部环境和需要的流程。上一个阶段的经济在制造过程上进行了极大的优化，令制造成本降低。新的经济是在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率把供应链的各个环节优化。而现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个