初级人力资源管理专业知识与实务笔记

初级人力资源管理笔记第一部分 组织行为学基础第一章 个体心理与行为 人格：是所个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统。在组织行为学中，人格是理解员工的思想、情感、行为方式以及对组织和工作的态度的重要因素。研究表明人格对于职业选择、工作满意度、领导、工作绩效等放进多方面都有影响。人格的影响因素：遗传、环境（包括：教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系以及个人体验等）、情境弗洛伊德人格三个部分：本我、自我、超我马斯洛将自我实现置于其需要层次结构的顶点人格物质理论恩培多克勒认为：世界是由水、土、火、空气四种不变的物质构成的。人的身体是由这四构成的：固体的部分是土根、液体的部分是水根、维持生命呼吸的是空气、血液是火根。后来四根说发展成为四体液说，该理论把人分为四类：多血质（快乐型）、粘液质（淡漠型）、抑郁质（不快乐型）、胆汁质（易怒型）奥尔波特提现要格结构有三个层面：一是枢纽特质，也叫基本特质指那些渗透于人格以致遍及此人全中活动的特质，它反映了一个人的主要情况和优势倾向。二是核心物质（每个人的核心特质有510个），指渗透性差一些，但还是相当概括的有一般意义的特性，它是人格的建筑构件。三是次要特质，指不明显、不受人注目，一致性和一般性较低的人格特质。奥尔波特认为，各种特质不是零散的，而是有组织的。卡特尔的物质理论16种特质：乐群性、聪慧性、稳定性、支配性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性大五人格模型（认为人格维度具有跨文化的一致性）因素双极定义外向性健谈的、精力充沛的、果断的/安静的、有保留的、害羞的和悦性有同情心的、善良的、亲切的/冷漠的、好争吵的、残酷的公正性有组织的、负责人、谨慎的/马虎的、轻率的、不负责任的情绪性稳定的、冷静的、满足的/焦虑的、不稳定的、喜怒无常的创造性有创造性的、聪明的、开放的/简单的、肤浅的、不聪明的大七人格理论（把人格看成是具有文化特异性的）（王登峰、崔红等华人）因素因素含义外向性活跃、合群、乐观人际关系利他、诚信、重感情行事风格严谨、自制、沉稳善良宽和、热情情绪性耐性、爽直智慧才智、坚韧、机敏处世态度自信、淡泊人格物质在管理中的价值吉伯认为：要想成为卓越的领导，必须具备：身强力壮；聪明但不过分聪明；外向有支配欲；有良好的调试能力；自信。斯道格迪尔：领导应具有的物质：对所完成的工作有责任感、在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好的处理人际紧张并热爱挫折等。有魅力领导者的四个特征：魅力、激发动机、智力激发、个人化的考虑1、 魅力：指那些被下属信任，看作楷模加以认同并模仿的特征。2、 激发动机：领导利用各种手段激发下级的激情和对预期目标的理解。3、 智力激发：领导激励下属检查自己的信念和价值观，构想发展自身的创造性方法。4、 个人化的考虑：领导者能给下属提供学习的机会。魅力型领导者理论只能解释小部分领导者的行为特征，而这些人只有在社会发生变革或危机的时候才能出现，在社会稳定的时候以及对大多数领导者而言并非如此。能力决定了员工可以达到的绩效水平能力分为：智力、躯体能力基本的智力维度维度定义范例言语能力理解、使用口头和书面语言的能力教师、律师、领导数学能力解决数学问题，对数关系的理解和掌握的能力投资商、工程师推理能力理解解决问题的原则并解决问题的能力治疗师、设计师、咨询师演绎能力通过对事实观察或评估得出适合的结论的能力科研人员关系类比能力理解两个事物之间的联系，并将其运用于其他事物间的关系和情景中的能力人类学家考察文化和仪式之间的关系记忆力识记、保持和回忆句子的能力学习外语空间认知能力判断物体的位置和排列，以及当物体的空间位置变化时，可以想象出物体形状的能力室内装潢师、艺术家知觉能力辨认视觉上的模式和发现模式内以及模式间关系的能力摄影师斯皮尔曼认为智力分为：一般智力因素和特殊智力因素瑟斯顿把智力分为7种原始的能力：词的理解、词的流畅性、计数、空间知觉、记忆、知觉速度、推理吉尔福特确定了智力的三个维度：智力操作的方式（如记忆、认知）、内容（如语义、行为）、产品（如关系、门类），构成一个智力的立体三维结构模型加德纳认为智力不是一元的而是多元的，归纳出8种智力：逻辑数学、语言、自然主义、音乐、空间、身体运动、社交、自知躯体能力包括：精力、体力、肢体灵活性、躯体平衡性等能力与知识和技能的区别：知识是概括化的经验系统、技能是概括化的行为模式、能力是概括化的心理特征胜任特征模型是指担任某一特定的角色所需要具备的能力、知识和技能的总和，或在特定职位上获得优异表现所必须具备的胜任特征结构。优秀领导者应该具备的能力：成就和行为、服务意识、管理才能、认知能力、个人效能成就和行为：领导者应该有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我检控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。服务意识：能够满足他人的需要，使自己适应他人的兴趣和要求，包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识，能够与他人建立起亲密而又牢固的关系，并且可以对他人有较大的影响力。管理才能：能够为他人创造条件，使他人有成长的机会，包括团队式的领导、与团队的合作、对作人提供指导等。认知能力：包括分析与抽象性的思维方式、认知深度等。个人效能：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性，并且具有较高的组织承诺。威尔逊进一步把领导者的胜任特征简化为：预测变化、寻求支持、驱力水平情绪：是一种高级复杂的心理活动，它是人对事物的态度的体验，是人脑对客观事物与主体需要之间关系的反映。有7种基本情绪：高兴、惊奇、生气、厌恶、害怕、悲伤、轻蔑情绪的两级性是指人的每一种情绪都可以找到与它对立的一极，如爱与憎、喜与悲等对立情绪。情绪分为：积极的、增力的、肯定的情绪和消极的、减力的和否定的情绪情绪的两级性还可以从快感度、紧张度、激动度和强度来区分情绪往往通过表情来表现，表情是情绪主观体验的外部表现形式表情分为三种：面部表情、身体表情、言语表情按照情绪发生的强度和持续时间，人的情绪分为心境、激情、应激三种弗里德曼理论认为态度包含三个组成成分：认知、情感、行为倾向通过态度预测行为的时候应该注意的因素：态度的特殊性水平、时间因素、自我意识、态度强度、态度的可接近性减少认知失调：改变态度、增加认知、改变认知的重要性、减少选择感、改变行为 对说服效果有影响的因素：说服者、说服信息（差距、恐惧、信息呈现方式）、被说服者（人格、心情、卷入程度）、情境消除偏见的方法：对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见的环境价值观：是人们关于事物重要性的观念，是依据客体对于主体的重要性，对客体进行价值评判的选择的一种标准。从价值观的主体角度来考虑，它既是一种个体现象，也是一种社会现象，还是一种文化现象 从价值观的表现形式来看，它是外显的也是内隐的从价值观的功能来看，认为价值观对行为具有解释、预测和导向的作用从价值观的层次来看，它具有超越情景的特点价值观比态度更抽象更概括德国哲学家斯普兰格把价值观区为理论的、社会的、经济的、政治的、审美的、宗教的罗奇克把个体的价值观分为：终极性价值观和工具性价值观莫里斯认为价值包含三种基本含义：实际价值、想象价值、客体价值20世纪70年代开始，社会心理学家用“个人主义集体主义”衡量和文化有关的价值观美国心理学家萨普尔将工作价值观分为3大群（内在价值、外在工作价值、外在报酬），15个类别：内在价值：与工作本身有关的一些因素，包括利他主义、独立性、审美、创造性、智慧激发、成就感和管理权力7个类别外在工作价值：指的是与工作本身无关的一些因素，包括工作环境、与上司关系、与同事关系和变化性4个类别外在报酬：包括生活方式、声望、经济报酬和安全感4个类别第二章 团体心理与行为 团体是指两个或两个以上互相影响、互相依赖的人为了完成特定的目标而结合在一起的集合体。团体的形成：团体活动的团体于我们具有吸引力、加入团体可以满足我们的人际需要、个人对于自己的归类自已的归类：自我的最高水平归类、内群体外群体水平归类、次级的自我分类团体分为：正式团体、非正式团体团体的发展分为五个阶段：形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期团体成员的特点包括：人格、技能、能力、兴趣、价值观、态度、工作经验、工龄、年龄、性别、社会地位、教育背景等根据团体成员的特点，分为同质性团体、异质性团体同质性团体的优势：1、 由于成员之间有较高的相似性所以比较好相处2、 成员之间易于分享信息，较少发生冲突，更容易交流和合作异质性团体的优势：1、 由于成员具备不同的背景、经验、人格和看待事物的方法，因而在进行团体决策时会提出更多的观点，于是有更高的决策质量2、 由于拥有各种资源，如多种知识和技能，因而可以有更高的绩效水平3、 团体的成员更容易对团体固有的行为方式提出建议，从而促进团体变革团体规范的作用：1、 有助于维持团体的一致性2、 可以成为成员提供认知标准与行为准则3、 具有惰性作用团体压力是团体作用于成员的直接表现形式，而在这种压务之下团体成员常常表现出从众、顺从与服从行为 人们为什么会有从众行为:1、 是因为感受到了信息性的压力，既通过从众从别人那里获得信息2、 是因为受到规范性的压力，即人为为了得到社会支持，避免非难而从众当团体人数达到4个人时，团体对个体的影响最大，超过了这个规模，影响不再增加，有时候反而减小三个有助于建立良好的顺从气氛：积极的情绪、强调顺从的互惠性、合理的原因增加他人顺从的技巧：脚在门槛内技巧、门前技巧、折扣技巧、滚雪球团体凝聚力的影响因素：相处的时间、加入团体的难度、团体规模、团体的同质性、外在威胁、过去成功的经验，另外民主的领导方式、公平的奖惩制度都有助于提高凝聚力社会促进：是指人们在有他人旁观的情况下，工作表现要比自己单独进行时更好的现象。社会懈怠产生的原因：1、 团体中的个体成员的努力和贡献不容易被确定和衡量，这使得团体成员认为自己更高的努力程度不会得到相应的报偿2、 团体工作导致责任分散，团体成员认为自己的努力是不重要的，不是必不可少的，自己的努力与团队的绩效之间没有明确的关系减少社会收银台的途径：1、 使得个体的贡献可以被衡量和界定2、 使成员感觉自己的工作对团体是重要的、有价值的3、 控制团体规模沟通的作用：控制、激励、情感表达、信息流通一个沟通过程分为8个阶段：产生想法、编码、传递、接收、解码、接受、使用、反馈妨碍沟通的因素：过滤作用、选择性知觉、情绪因素、语言理解力克服沟通障碍的途径：利用反馈、精简语言、主动倾听、情绪控制沟通方向：垂直沟通和横向沟通垂直沟通：指信息由团体或组织中具有较高权威的层级流向权威较低的层级的沟通过程。分为：下行沟通和上行沟通横向沟通：指组织结构中同一层次的人员之间进行的沟通。横向沟通的优点：加强彼此协作，而且，由于有更多的人加入沟通，加快了信息传递的速度。团体中的正式沟通网络：链状沟通、轮状沟通、环状沟通、交错型沟通、Y型沟通链状沟通：是单一渠道的垂直沟通，例如流水线上的员工，每个人只和相邻的他人沟通轮状沟通：是一位主管与其他多人之间的沟通，主管负责所有成员信息的接收和发送，而其他成员相互之间没有直接的沟通。轮状沟通通常也是垂直式的，例如：分布在不同地区的销售代表与公司的销售经理之间就构成轮状沟通环状沟通：是沟通圈里的人两两之间进行沟通，既可以是垂直和横向沟通的结合，也可以是单纯的横向或垂直沟通交错型沟通：是沟通圈里的所有人之间都可以进行信息交换，这是最不具层次结构性的沟通形式，沟通方向很活跃。例如：委员会或研发小组内部的沟通就是交错型的Y型沟通：是链状与轮状沟通的结合，是较复杂的垂直沟通小道消息出现的三种情况：情况对人们具有重要性、现实情况令人有模糊感、现实情形令人焦虑传播小道消息可以满足人们几个方面的需要：1、传言可以降低个体的焦虑水平 2、它有助于人们理清各种支离破碎的信息 3、通过小道消息可以联合其他人 4、作为拥有地位、权力、本事的象征小道消息的特点：具有一定的准确性、传播速度极快、难以防止小道消息的作用：向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反馈信息，还可以使管理者知道员工所关心和忧心的事情；有助于信息在员工中的传递和扩散，有助于将管理者的指令翻译成员工熟悉的语言，因此，有助于弥补管理者沟通中的失误，可以来来传播正式沟通渠道不适合传播的信息最常见的小道消息的传播形式：簇式团体决策的优势：1、信息全面、完整 2、选择余地大 3、可以降低错误发生率 4、提高对最终决策的认同感 5、增加决策的合法性团体决策的缺点：1、耗费时间 2、团体压力难以克服 3、有时候会有少数把持的现象产生 4、责任模糊团体极化：是指在团体中决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一极端偏斜，从而背离最佳决策。团体思维：是指在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发现见解，而后人们又一致通过。防止团体思维的措施：轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前作暂停，给成员最后一个机会来确定并说出自己的保留意见团体决策最常用的方法：头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术、阶梯技术（各种技术详见P30）头脑风暴法的基础是两条原则：迟延评判、量变酝酿质变德尔菲技术：这种方法可以节省面谈会议的成本，还能避免人际冲突，但是比较费时，也不利于激发决策参与者的创造性想法具名团体技术：优点：在于所有成员参与机会均等，讨论不受任何一个成员的左右，决策的时间得到严密地控制。缺陷：程序僵硬呆板，成员感受不到凝聚力，写出意见时没有机会从别人那里获取灵感，得到启发。阶梯技术：缺点；比较费时，所以主要用于大的、重要的决策问题第三章 工作态度与行为态度：是个体对某一特定事物、观念或他人的稳定心理倾向，包含认知、情感和行为倾向三个成分工作态度对个体的相关工作行为具有指导性、动力性的影响与工作和组织相关的态度指标：工作满意度、工作投入度和组织承诺（又称组织忠诚）工作满意度、组织承诺是工作态度的两个核心指标工作满意度的特点：整体性和多维性、工作满意度的稳定性、环境的影响工作满意度的决定因素：工作的挑战性、 公平的待遇 、良好的工作环境 、合作的伙伴和上级 、社会影响 、员工的人格特征 、员工人格与工作的匹配工作满意度的理论模型：因素模型、 差异模型、 均衡水平模型因素模型：该模型将工作分解为许多因素，分别考察员工对每一因素的满意程度。而员工的总体满意程度由第一因素满意度累加而得。常用工作模型的满意度因素有：薪酬 、工作条件、 组织的政策、 同事、 独立性 、社会地位等使用因素模型注意两方面：1、 不要遗漏重要的因素，否则会导致满意度调查结果的片面性2、 对不同的员工来说，不同的因素可能对期工作满意度有不同的贡献差异模型：认为要考察员工的满意度水平，需要将员工的工作与“理想工作”相比较。均衡水平模型：认为每个员工都有其典型的工作满意度水平，称为均衡水平。工作中的情境因素或某些事件可以暂时改变员工的满意度水平，但满意度最终还会回复到均衡水平，也就是说，工作中的各种事件只是使员工的满意度在均衡水平上下波动工作满意度的影响：工作绩效、离职率、缺勤和迟到、 偷窃行为、 暴力行为、 组织公民行为员工对工作不满的表达方式：可以从建设性还是破坏性、积极性还是消极性两个维度将员工的反应分为四类：1、辞职（破坏性和积极的）2、提建议（建设性和积极的）3、忠诚（建设性和消极的）4、忽视（破坏性和消极的）忽视：消极地听任事态向更糟糕的方向发展，包括抱怨、情绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加等。工作满意度调查的意义：监控满意度、改善沟通、释放情感、确定培训需要、规划和监控新的方案组织承诺：是员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度。组织承诺包括：情感承诺、继续承诺、规范承诺情感承诺：指员工对组织的感情依赖、认同和投入程度。（情感承诺最重要，对相关的工作行为影响最明显）继续承诺：是指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。规范承诺：是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到社会责任的影响而留在组织内的承诺。影响情感承诺的因素：工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对新观点和新思想的接纳程度、同事间的亲密性、组织的可靠性、组织的公平性、个人的重要程度等影响继续承诺的因素：所掌握技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到别的工作的可能性等影响规范承诺的因素：组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型等承诺高的员工的行为表现特点：1、信赖并且乐于接受组织的目标与价值观 2、对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力 3、对能够成为该组织的成员充满了自豪感第二部分 人力资源管理第四章 人力资源管理概述人力资源：是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。人力资源和其他资源一样具有物质性、可用性、有限性人力资源的特征：生产性、消费性、能动性、时效性、社会性、可变性人力资源的作用：1、 人力资源是财富形成的关键2、 人力资源是经济发展的主要力量3、 人力资源是企业的首要资源人力资源管理分为宏观管理和微观管理人力资源宏观管理（由国家在全社会范围内进行）：是对人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应再生产的要求，保证社会经济的运行和发展人力资源微改管理（由组织在组织内部进行）：通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。人力资源管理模式：工业或产业模式 投资模式 参与模式 高度灵活模式工业或产业模式：这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。投资模式：对员工的管理重点从劳工关系转到培训和开发方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等参与模式：随着全球竞争的加剧，对企业提出了新的、更高的要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等，这些都促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式。高度灵活模式：借用图表“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等，这些都是人力资源管理新模式的主要内容。斯柯特的两个维度：人性观（理性人、社会人）、环境观（封闭性关系、开放性关系）从两个维度去考察，可以将企业管理的历史划分为：古典管理、人际关系管理学派、科学管理、文化管理与企业管理的阶段相对应，人力资源管理大致经历了雇佣管理、人事管理、人力资源管理三个阶段雇佣管理阶段：雇主把员工当成机器、工具，看做是简单的生产手段和成本。这时期管理主要围绕劳工关系展开，所使用的术语主要是劳工关系、工业关系、雇佣关系等。实行的主要是以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心的劳动力管理。人事管理阶段：欧文的初期管理、泰罗的“时间动作”分析、闵期特伯格的工业心理学、霍桑实验欧文的初期管理：认为人是自然的造物，人的行为是所受待遇的反应，雇主和组织应该努力发掘人们的潜力，消除影响员工潜力充分发挥的障碍。创建最早的绩绞评价体系，把一个木块分别成白、黄、蓝、黑四种颜色，白色代表优秀、黄色代表良好、蓝色代表平均水平、黑色代表差 泰罗“时间动作分析”：对铲装工人的工作用秒表进行细致、准确的研究。泰罗著名的科学管理四原则：1、 建立真正科学的劳动过程2、 工人必须经过科学的选拔，保证他们具备与工作能力相应的体力和智力上的条件，从而有完成规定产量的可能3、 将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合4、 管理者和工人之间亲密的经久合作闵期伯格的工业心理学：描述了录用汽车司机、舰艇人员和电话接线生的经历，三个方面的内容：最适合的人、最适合的工作、最理想的效果霍桑实验：梅约教授从员工心理变量的角度考虑，实验由工作环境实验、福利措施实验和分配制度实验三部分构成，研究结果发现：物理环境与员工个体的工作效率关系较少，工人的情绪、动机、人际关系等是提高生产效率的主要心理因素（霍桑实验研究结果导致管理学界出现了“以人为导向”或“以人为中心”的管理思想）。梅约人际关系理论：1、 人是社会人，个人不是单纯对金钱收入有追求，他们还有社会、心理的需要2、 生产效率的提高受职工的态度、积极性及企业内部的人际关系的影响3、 除了正式团体外，还有非正式团体，这种非正式团体有自己的感情、规范和倾向，并影响其成员的行为 4、 民主管理对提高生产效率有重要的作用在人事管理阶段，企业的人事管理与生产、营销、财务管理一样，是企业基本的管理职能之一，在企业中的地位并不高。人事管理阶段的工作内容：人员招聘、选拔、分派、薪酬发放、档案管理、职务分析、拟定绩效考核制度和方法、奖酬制度的设计与管理、其他人事规章的制定、员工培训的计划与组织促进人事管理向人力资源管理阶段转化的因素：内部因素（个人性因素）、外部因素（环境性因素）人力资源管理阶段的特色：1、 将力作为资本来看待2、 全面重视员工的工作生活质量3、 组织再设计运动的兴起4、 战略性人力资源管理的兴起5、 人力资源管理与人事管理的区别：1、人力资源管理与人事管理产生的时代背景不同 2、人力资源管理与人事管理对人的认识不同 3、人力资源管理与人事管理的基本职能不同人力资源管理与人事管理对人的认识不同：人事管理将人的劳动看做在组织生产过程中的消耗或成本。生产的成本包括物质成本，还包括人的成本。人事管理主要关注如何降低人力成本，正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率，避免人力成本的增加。人力资源管理将人看做“人力资本”，这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益，既人力资本是能够增值的资本。人力资源管理与人事管理对人的认识的根本区别：人事管理将人视为被动地适应生产的一种因素；人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界，推动生产发展，创造物质、精神财富和价值的活动性资本，它是可以增值的。人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的视野比人事管理要广阔得多。人力资源管理的特色表现为：人力资源管理采取人本取向、互惠取向、科学取向、系统取向、权变取向人力资源管理的功能：吸纳、维持、开发、激励人力资源管理的功能是通过它所承担的各项活动来实现的，表现在七个方面：人力资源规划、工作分析、招募与选拔、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理人力资源的重要性体现在4个方面：1、 人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的2、 人力资源管理将有助于实现和提升企业的绩效3、 人力资源管理是组织竞争力的重要要素4、 人力资源管理是现代社会经济发展的需要一般组织需要五个方面的人力资源管理专家：招聘与录用专才 培训和开发专家 报酬和福利专才 劳动关系专才 职业卫生、安全和保障专才小型企业人力资源管理部门设置特点：1、 一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理人力资源管理事务2、 小型企业人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务上大型企业人力资源管理部门设置：1、 在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工2、 人力资源部门中拥有人力资源管理专家或通才3、 人力资源部门经理十分重要，他们与企业最高层的联系更为密切，往往出现专门负责人力资源管理的高层领导人力资源管理职能式组织结构的缺点：1、 容易使各个职能的徇衔接脱钩，造成整个人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应2、 没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用人力资源管理部门设置的新趋势：内部工作人员划分为三个部分1、 服务中心，主要完成一些日常事务性的工作，如办理手续、解答政策或接受申诉等，因此对服务中心人员的素质要求相对较低2、 业务中心，主要完成人资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬和培训等，对业务中心人员的要求相对较高3、 专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，专家中心的人中素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应当是该领域的专家新型人力资源管理组织机构两种形式：人力资源管理共享服务中心 人力资源管理服务外包人力资源管理服务外包，即将与某一领域的服务和目标有关的人务资源职责转交给组织外部的供应者去完成，这些职能将不在人力资源部的工作范围之内，人力资源部仅需要对这些职能进行监督，由此提高人力资源管理活动质量第五章 工作分析工作分析：通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。职业：是指在跨行业、跨部门基础上的综合层次的工作，它不局限于一个企业内部工作族：是企业中相似工作的集合工作：也称职务，是由一组在任务的构成及重要性方面都极其相似的职位构成职位：也称岗位，是对某人所从事的职责及任务的规定职责：指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成职权：指与职位的职责所对应的工作权利范围。职权范围大小，是与职位的职责大小成比例的任务：是指个体从事工作活动的单元。在完成某项职责时通常要经过一系列的步骤，每一步都有明显的开始和结束，这些步骤就是任务。工作环境包括的因素：工作的自然环境、 工作危险性 工作的社会和心理环境工作任职者要求包括：经验、教育、培训、知识、生理要求、协调或灵活性、心理能力、职能和社会技能等工作评价：以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，从而确定企业内职位的相对价值排序。工作分析企业内部资料：组织结构图、工作流程图、职位配置图、企业原有的对部门/职位的职责界定企业外部信息：行业内专业领域内的相关政策规定、其他企业相似工作信息、国内外职业标准或工作规范工作分析方法：访谈法、观察法、工作实践法、问卷法、工作日志法、文献分析法及主题专家会议法各种工作分析方法的适用范围访谈法适用范围比较广泛，几乎适用于各性质的工作观察法适用于工作简单、标准化、重复性的操作类工作或者基层文员的工作工作实践法适用于短期内可以掌握的工作问卷法非操作类工作文献分析法非操作类工作主题专家会议法适用于中高层管理职位工作日志法适用范围比较广泛，几乎适用于各性质的工作工作分析的结果职位说明书（包括：工作描述、工作规范）工作描述是对有关工作职责、工作内容 、工作权限、工作环境等工作自身特性等方面的书面描述（对工作的说明）工作规范：工作对人的知识、技能、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求（对人的说明）访谈法的流程：准备阶段访谈开始阶段访谈主体阶段访谈结束阶段 访谈整理阶段访谈法的优点：访谈双方可以当面交流，深入讨论；工作分析可以根据需要随时控制访谈进度、调整访谈提纲，提高工作分析效率访谈法的缺点：工作分析人员容易受到任职者个人因素的影响导致收集到的信息扭曲，对员工个人和企业的日常工作产生影响问卷法的流程：问卷设计、问卷测试、样本选择、问卷发放与回收、问卷处理与运用问卷法的优点：可以在短时间内从众多任职都那里收集所需的信息资料，调查范围广，不影响被调查人员的正常工作问卷法的缺点：对问卷编制的技术要求较高，不同任职都因对问卷中同样问题理解可能存在差异导致产生信息误差，问卷的回收率通常偏低。问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前工作分析的主流方法观察法流程：1、观察前准备阶段 2、现场观察与记录阶段 3、数据整理、分析与应用阶段（适用于 大量的、周期性和重复性较强的工作）观察法的优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，成本低、经常实用，且易操作观察法的缺点：不适用于脑力劳动要求比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，可能使员工产生被监视的厌烦心理，无法得到有关任职都资格要求的信息工作实践法流程：准备阶段、实践阶段、结束阶段（适用于短期内可以掌握的工作）工作实践法的优点：可以了解到工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求工作实践法的缺点：不适用于需要大量训练和危险的工作工作日志法流程：准备阶段、日志填写阶段、信息分析整理阶段工作日志的优点：成本低、所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作而言比较经济有效工作日志的缺点：无法对日志的填写过程进行有效的监控，任职可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，需要占用任职者足够的填写时间，信息可能记录不会文献分析流程：确定信息来源（内部信息、外部信息）、确定并分析有效信息文献分析的优点：分析成本较低，工作效率高，能够为进一步分析工作提供基础资料、信息文献分析法的缺点：收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息，要与其他工作分析方法结合起来使用主题专家会议法：确定主持人、选择相关专家、准备会议相关材料和设施、会议企划与安排主题专家会议法优点：操作简单、成本低，适合各类企业开展，可以运用于工作分析的各相环节，具备多方沟通协调的功能，有利于工作分析结果最大限度的得到企业的认同以及后期的推广主题专家会议法缺点：结构化程度低，缺乏客观性，要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约职位说明书：又称岗位说明书或工作说明书职位说明书包括两部分：工作描述和工作规范工作描述包含内容：工作标识、工作摘要、工作职责、工作权限、绩效标准、工作关系、工作环境条件工作规范：又称为任职资格。包含：教育程度要求、资格证书要求、工作经验要求、培训要求、知识要求、工作技能要求、心理品质要求工作研究包括：方法研究和时间研究方法研究：就是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程序和操作访求的管理技术。方法研究包括三部分：过程分析、作业分析、动作分析时间研究：是一种工作衡量技术，用以记录一定条件下进行的某种作业的要求的工作效率和时间，并分析数据，从而得到按照规定标准完成作业所需要的时间。时间研究分两类：整体时间研究、单元时间研究作业能力：完成某种作业所具备的生理、心理特征。影响作业能力的主要因素：生理因素、环境因素、工作条件和性质作业疲劳分为：生理性疲劳、心理性疲劳心理疲劳中有两种现象容易被人忽视：心理阻滞、心理饱和作业疲劳的产生原因：工作环境因素、生理因素、心理因素监测疲劳的基本方法分三类：生化法、生理心理测试法、他觉观察和主诉症状法提高作业能力和降低劳动疲劳的措施：1、改进操作方式 2、合理安排作业休息制度 3、改善工作内容 4、合理调节作业速率改进操作方式：正确选择作业姿势和体位 合理设计作业中的用力方法合理安排作业休息制度：1、实际工作率（工时利用率）的确定 2、轮班制度 3、休息日制度改善工作内容：1、单调感的心理特征 2、单调感的克服合理调节作业速率：1、作业速率对疲劳和单调感的生产有很大影响 2、合理调节作业速率第六章 招聘与录用对招聘活动的检验通常有6个基本标准：恰当的时间、恰当的来源、恰当的成本、恰当的人选、恰当的空间范围、恰当的信息建立人员招聘与录用系统的意义：1、 决定了组织能否吸纳到优秀人力资源2、 达到成本效率3、 是组织对外宣传的有效途径4、 改进组织的留用比率人员招聘的原则：目标原则 公开公正原则 科学性原则 计划原则人员招聘中的主要技术性方法：1、 掌握获取和比较人力资源信息的方法2、 掌握各种招聘所需的人事测量技术3、 掌握招聘各环节的技术标准影响招聘活动的因素：外部因素、内部因素外部因素：外部劳动力市场、 国家的法律法规、 竞争对手内部因素：企业自身形象、 企业的招聘预算、 企业的政策如果招聘的是企业中的重要管理岗位，或招聘的人员数量比较多，影响比较大，这时一般会由企业最高管理层召集会议，对招聘相关问题予以决策。内部招聘和外部招聘的利弊优点缺点何时有效内部 招聘了角全面，绩效预期准确鼓舞土气，激励现有员工进取应聘者可很快适应工作选择费用低提高组织培训的投资回报率保持员工晋升的连续性容易造成近亲繁殖有可能形成内部矛盾、政治斗争人员局限于企业内部，水平无法提高对没有获得提升人员的士气造成打击训练与培养的投入大稳定战略稳定的外部环境时间和经费有限外部 招聘选择余地大，有利于招到一流人才带来“新鲜血液”人才现成，节省培训投资不存在政治帮派适应或定向的时间比较长对应聘者了解少，可能发生招聘错误对仙部人员的积极性生产不利影响需要变革易变的外部环境企业内部比较高层次、关键性岗位的人员补充以内部招聘为主对空缺出来的低层次或需要某些具体知识、技能性的工作岗位进行外部招聘使用招聘录用金字塔所确定的招聘规模取决于两个因素：1、 组织招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应就越大2、 各个阶段通过的比例，这一比例的确定需要参考组织以往的历史数据和同类组织的经验，第一阶段的比例越高，招聘的规模就越大招聘范围考虑的因素：空缺职位的类型 企业当地的劳动力市场状况招聘的预算：人事费用、业务费用、其他管理费用内部招聘的来源：1、下级职位上的人员 2、同级职位上的人员 3、上级职位上的人员内部招聘方法：1、人力资源数据搜索 2、工作职位与申请公告 3、管理层指定 4、内部人推荐 5、以前员工和应聘人员的重新招聘适用外部招聘的情况：1、补充初级岗位 2、获取现有员工不具备的技术 3、获得能够提供新思想且具有不同背景的员工外部招聘的来源：在校学生、竞争对手或公司、失业者/下岗人员、退伍/转业军人、老年人、个体劳动者外部招聘的方法：媒体广告、职业介绍机构、猎头公司、校园招聘、网络招聘招聘广告的设计应当遵循以下四个原则：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动职业介绍机构招聘的优点：1、 具有先进的技术和庞大的人才信息库2、 可以保证雇佣方排除私人纠葛，可公事公办，依据标准招聘3、 从这些机构可以直接获取应聘人的有关资料，可节省招聘时间职业介绍机构招聘的缺点：1、 有些职业介绍所或人才交流中心可能存在管理不够规范，人才库不全面等缺陷2、 难以招到优秀的人才3、 组织需要付给这些机构一定的费用猪头公司：中、高层管理人员和高级技术人员的招募。推荐的人才素质高校园招聘的优点：应聘目标群明确，人员素质较高，可塑性强，应聘者背景真实，可信度高，招募成本比较低，有助于宣传企业形象等校园招聘的缺点：只能在固定时间招聘，不能临时录用，并且相对于大企业，中小企业处于较为不利的位置网络招募的优点：节省时间 可以大大增加申请人的数量网络招募的缺点：1、 可能导致组织得到过多的求职者回应，以至于被回复所湮没2、 人力资源部门有可能劳而无功3、 有可能限制了低收入、低教育群体的访问 发布招聘信息遵循原则：广泛原则、及时原则、层次原则、真实原则、全面原则招聘效果的评估：招聘时间、招聘成本、应聘比率、录用比率成功的面试应达到的目标：1、创造一个适宜的环境 2、从求职那里获得与个人行为、工作有关的信息 3、提供有关工作和企业的信息 4、确定候选人是否适合面试过程的实施过程：1、 确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的多项准备工作2、 面试过程的实施3、 分析和评价面试结果进行录用决策时，测评小组需要注意的问题：1、 如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见2、 组织应该尽可能地选择那些个有与组织文化相吻合的个性特点的求职者，即使他们缺乏相应的知识背景和工作经验。因为相对而言，知识经验可以通过培训而获得，而一个人的个性品质是很难改变的3、 不一定总是选择雇佣求职者群体中总体条件最好的人员，而应选择那些条件与空缺职位要求最接近的人，否则会造成人才浪费或抬高人力成本第七章 绩效管理绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果绩效管理：是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的目的：建立客观、简洁的绩效优化体系，实现企业与个人绩效的紧密融合。绩效考核与绩效管理的区别：1、 绩效管理一个完事的管理过程，绩效考核只是绩效管理中的一个环节2、 绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评价绩效管理在人力资源管理中的作用：1、 为其他人力资源管理环节的有效实话提供依据（为薪酬发放提供依据、为人员的配置和甄选提供依据、帮助企业更有效地实行员工开发）2、 它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果绩效管理的流程：1、绩效计划 2、绩效监控与辅导 3、绩效考核 4、绩效反馈面谈 5、绩效改进 6、绩效结果的应用绩效监控与辅导：1、管理需要与中工进行持续的绩效沟通，对员工的工作进行监督和辅导3、 在绩效实施的过程中，管理者和员工也需要根据实际情况对员工的绩效计划进行必要的调整和修正，使员工的工作能够更加合理、顺利地进行。（这种修正不是经常性行为，通常只在年终进行一次）绩效考核目的可以划分两个层次：企业的战略目标层 企业的人力资源管理层绩效考核目的：1、它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法2、为企业的人力资源决策提供依据绩效考核的方法：一、 按照考核的导向分：1、以员工特征为导向的考核方法 2、以员工工作结果为导向的考核方法 （目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法） 3、以员工行为为导向的考核方法（主观评价方法：排序法、配对比较法、强制分布法 客观评价方法：关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法）二、按照方法的系统性分：系统的考核方法：关键绩效指标法、平衡计分卡法、目标管理法和标杆超越法非系统的考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法平衡计分卡法：从企业战略目标出发，从四个角度来关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。 特点：更加全面地反映企业的绩效，不仅运用财务指标来揭示企业的经营结果，还加入了企业长远发展所必须的客户指标、内部流程指标和学习与发展指标。排序法：将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。配对比较法：将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较，然后根据比较结果排出绩效名次。强制分布法：它要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。将员工的绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例。这种方法主要用于排队评估者主观因素对考核结果的影响。行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。标杆超越法：它的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，从而赶超一流企业，不断提升市场竞争力。标杆法更有利于激励企业内部成员的潜力、北能利于促进经营者激励制度的完善。从三角度来概括员工的工作：工作环境、工作内容 、员工工作的独立性设定绩效考核指标的过程中应该注意的问题：1、 考核指标要与企业战略相结合2、 考核指标要使员工能够控制3、 考核指标要做到不缺失、不冗余4、 对不同性质的工作要设定不同的绩效标准5、 各维度的考核指标要恰当分配权重6、 考核指标的确定过程要加强员工的参与绩效考核主体：上级、下级、同级、外部人中、员工自己绩效考核周期受以下因素影响：1、奖金发放周期 2、工作任务的完成周期 3、工作的性质平衡计分卡法绩效考核设计流程：1、审视企业战略和竞争目标 2、设立绩效指标 3、开发各级平衡计分卡 4、设定各级指标的评估标准 5、进行绩效考核 6、分析考核结果并修正指标及标准平衡计分卡法注意事项：1、 高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通2、 防止平衡计分卡法使用目的的单一3、 要谨慎选择考核指标4、 要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性第八章 薪酬福利管理薪酬：指在雇佣关系存在的前提下，员工在从事劳动、履行工作职责并完成工作任务之后，所获得的经济上的和非经济上的酬劳或回报的总和。薪酬分为：内在薪酬和外在薪酬内在薪酬主要包括：培训机会、 晋升机会、舒适便利的工作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等外在薪酬：所有货币薪酬及非货币薪酬薪酬的基本构成：基本薪酬、奖金、福利基本薪酬分为：职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬影响薪酬设定的因素：外在因素、内在因