加强基层组织建设-构建干部立体考核体系

加强基层组织建设 构建干部立体考核体系建立科学合理的干部考核机制和人才培养方法，是调动干部工作积极性，发挥人才最大潜力的必然选择。任楼煤矿党委牢固树立“人才是第一资源”的工作理论，充分认识干部考核与人才培养的重要性，不断探索考核培养的新路子、新方法，构建出一套多元化干部考核管理体系，为实现矿井的“平安、高效、和谐”发展目标提供了坚强的组织保证和人才智力支持。 一、加强干部考核培养，不断推进干部工作科学化、民主化、制度化建设 建立健全科学的干部人才考核培养机制，是推进干部工作科学化、民主化、制度化，深化干部人事制度改革的迫切需要，对加强干部人才队伍建设具有十分重大的意义。一是深化人事制度改革的有效手段。考核评价是干部选拔任用的基础，能不能把干部选准用好，能不能克服用人上的不正之风，很大程度上取决于干部考核评价的科学化和制度化。制定一套科学的考核培养体系，扩大考核范围、改进考核方法是干部人事制度改革的必然趋势。通过对干部人才的合理分类，量体裁衣制定多元化考核培养机制，可以从制度上有效解决长期以来干部选拔任用工作中存在的识人不准、用人不公、能上不能下等问题。二是推动企业快速发展的内在动力。毛泽东同志曾经说过“正确路线确定之后，干部就是决定的因素”。企业发展方向确定之后，如何最大限度地调动广大干部的积极性、创造性，如何最大限度地发挥考核培养机制的激励、引导和约束作用，是围绕中心、服务大局、推动企业快速发展的首要任务。考核是一个“指挥棒”，通过考核结果来体现干部的整体表现，明确优点和不足，同时发现与他人之间的差距，从而形成一种你追我赶的竞争氛围，推动企业整体工作螺旋式前进。三是加强干部队伍作风建设的重要途径。各级管理干部必须大力弘扬求真务实的精神，切实把广大职工群众根本利益维护好、实现好、发展好。工作业绩考核就是要以求真务实的作风考核干部在履行岗位职责过程中实际效果怎么样，在干部中努力营造一种说实话、办实事、求实效的良好氛围，进而促进工作作风的转变和各项工作任务的落实。 二、精确定位，细化指标，建立多元化人才考核评价体系 为不断提高干部人才队伍的效能建设、作风建设、执行力建设水平，从精细化管理入手，把管理人员合理划分为中层管理干部、专业技术人员和基层班队长三支人才队伍进行多元化管理，分别制定了量化精细、便于操作的考核评价机制。 （一）注重绩效，建立中层管理干部CPS综合绩效考评体系。为客观评价中层管理干部的绩效表现、业务能力和工作态度，建立CPS综合绩效考评体系。构建“332”考评模式，将考核单位界定为生产一线、生产辅助、地面单位三大板块，考核类型划分为业绩考核、附加考核和年终考核三大类别，考核方式区分为单位考核和个人考核两种形式。突出“四大任务”，为使考核结果能够准确反映管理干部的业绩水平，重点突出以安全质量标准化、生产任务、材料管理、团队建设为主线，将下井数量、学习培训、遵章守纪、廉洁勤政等情况作为个人附加考核，根据各专业、工种、岗位的特点量身设计出具体的考核指标，全方位考评中层管理干部。实行“五类并存、三类分布、双线警示、一票否决”5321考核结果运用法，进行月度考评、季度奖罚、年终总评。将考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级，得分位于前三名评定为优秀科级干部，后三名确定为待进科级干部。对综合绩效得分较低人员实行警戒线和高压线“双线警示”制度，在日常考核中还实施“一票否决、直接归级”制度，使绩效考核可以随时随地发挥作用。（二）强化激励，开辟专业技术人员“星级成长通道”。采取百分制量化管理，定性和定量相结合、个人自查和组织考察相结合，从工作实绩、专业理论、年终评议三个方面按照4：4：2的比例累计计算得分。对编写规程措施、现场技术管理、工作执行力、科技创新等方面进行考核，采用月度考核、季度通报方式，其年度考核结果与专业理论、年终评议进行综合评定，以全面考核评估专业技术人员在考核期内的德、能、勤、绩综合表现及履行岗位职责的情况。年度考核结果评定为正成长、零成长和负成长三个等次，对30的正成长人员实行技术津贴奖励，对3的负成长人员给予解聘专业技术职务，建立专业技术人才队伍“能上能下、能进能出、优胜劣汰”的竞争激励机制。（三）全面提升，构建班队长PCM能力素质考核模型。为进一步拓宽班队长选拔视野，提升班队长的综合素质，以构建PCM能力素质模型管理体系为目标，逐步形成了一整套班队长后备管理、选拔任用、动态考核、教育培训等工作流程，为班队长精细化管理工作提供了机制保障，打造一支懂技术、会管理、复合型的班队长人才队伍。采取长短线双向考核，月度工作业绩考核（短线考核），采用矿与区队双重考核的方式，按照安全质量、生产任务与事故影响、班队建塑、执行力与管理创新四项指标进行。能力素质考核（长线考核）将民主测评、业绩考核和理论考试结果按照30、50、20比例进行汇总。考核结果实现“三挂钩”，即与工资绩效挂钩、与安全风险抵押挂钩，与个人使用成长挂钩。每月开展“优秀班组长”考核评比，已累计表彰“优秀班组长”137人，不断激发了班队长的干事创业的热情。三、统筹兼顾，注重培养，不断丰富优化后备人才结构后备人才培养是满足企业快速发展的需要，也是实现企业可持续发展的需要，做好后备人才的梯队建设工作，不仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业永葆活力。 （一）建立科级后备人才管理考核办法。为培养一支素质优良、结构合理、数量充足的科级后备干部队伍，矿党委根据人才工作实际，完善科级后备人才推选办法。在推选方式上，采用“一评三推一考”五步法，严格按照“民主测评、单位推荐、系统推优、领导推举、综合考察”的方法进行推选，按照百分制量化积分办法产生。在名额配备上，实行“七五分选制”配备，根据安全生产、经营管理、党群工作等领域分工情况，将全矿划分为采煤、掘进、机运、通防、辅助、经营、政工七大系统，按照各系统现职正、副科级干部的50%比例进行定额配备。将选拔范围扩展到班队级管理人员、专业技术人员，坚持公开、公平、公正的原则，确保优秀人才脱颖而出。在考核管理上，采用“月评季兑”办法，每月对科级后备人才实行 “三条红线”、下井任务、工作执行力、矿规矿纪、岗位履职情况等八个方面考核，考核得分在90分以上者，给予每人每月300元岗位补贴，采用月度考核、季度兑现方式，不断激励科级后备人才的工作热情。 （二）建立班队长“三级”后备人才库。针对班队长后备人才短缺的现状，对生产一、二线班队长的能力素质结构进行调查摸底，对比分析和解码，提炼出班队长所必须具备的核心能力要素和任职资格条件，按照不少于现有班队长总职数的1/3标准在全矿范围内建立队长、副队长和班长三级后备人才库。人才库的建立始终坚持“分专业配备，按系统选拔”原则，彻底打破单位自荐自用的局限性和狭隘性，实现了优秀班队长的合理流动和优化配置，保证了班队级管理人员队伍的相对稳定和工作的正常衔接，目前已建立后备班队长人才库89人。 （三）积极推进“大学生班队长”工程。将理论基础扎实、工作态度端正、能吃苦有培养前途的大学生选拔到班队长岗位上来。利用3年的时间使大学生后备班队长占现职人才库数量的50以上，大学生班队长占本单位班队长人员总数的30%以上。出台班组自主管理手册，规范班队长工作流程与管理制度，有效提升了班队长的现场管理水平。 （四）营造有利于人才健康成长的良好环境。以学习型组织创建为契机，把创建学习型组织与持续提高人才素质和学习力结合起来，明确中层管理人员、技术人员和班队长各岗位人员成长序列。建立和完善领导干部人才联系点制度，设立