丰田体系-新厂房建设的推进方法.ppt

,新厂房建设的推进方法,1、新生产线规划方法2、新物流中心规划方法,研究项目,规划：生产线的特征、目的是什么、想要建什么样的生产线要明确的表现出来例如：中国质量第一的生产线应对变动的能力强、人容易操作的生产线规划台数：生产线将来最多可能生产多少台要明确节拍时间是多少，如果这个不明确的话可能会购买有浪费的设备研究设备的生产能力并形成资料要明确生产线建设的目的和方向性详细调查现有生产线的问题点，建设新的生产线时对应那些问题点进行研究成立项目组织，牵头整体的项目推进任命能够发挥强有力的领导作用的人,生产线的规模验证,生产线规模的验证：从现有的生产线的内容出发，明确新生产线要在什么地方改进，需改进多少利润的设想每台能挣多少钱作业量的变化幅度有多大（生产线的规格应该从作业量出发展开讨论）生产线的长度从工位的密度方面验证）质量的确保为确保在工序内保证质量，需在设备、工具方面进行研究和培训设备要能判断质量，并且有不让不良品流到后面的工序的功能）生产线的规格生产线中需要加入什么样的功能定位置停止、呼叫管理监督者、累计并解析生产线状况,工厂平面布局图,平面布局图需验证项目对地域社会的影响度调查、风的方向、住宅的方向公共道路和工厂的关系调查以物流为主体进行考虑的平面布局图物流要从没有浪费的移动出发进行构思与生产工厂有关的其它方面的位置关系食堂、办公室、卫生间、更衣室、动力室、资料仓库、休息室、会议室、卡车停车处等等,基本平面布局图,公共道路,零部件交货区,焊接区,涂装区,总装区,零部件交货区,检查区,成品车放置区,卡车停车处,工厂内道路,工厂内道路,工厂内道路,基本计划的制定,项目推进负责人制定基本计划，在工厂全体人员达成共识的基础上，为了更好的进行车间建设而制定填写项目：这个项目（车间建设）的目的车间基本条件（计划台数、生产线节拍、可动时间等）项目组织体系基本的推进方法和课题主要的具体的方法、对策的展开推进计划动工时间、设备购买计划、作业训练计划、生产线完善计划、标准作业指导书制定计划、现状调查计划、推进会议计划,基本计划（例）,总装车间改善基本计划,制定工作日程表,各部门制定工作日程表以基本计划为基础，各部门的工作内容和计划要与基本计划相一致。,工作日程表的流程和工作分配,制定基本计划,形成组织,制定基本的工作日程表,制定各部门的工作日程表,（制定全体部门的计划）,（各个部门）,工作日程表（例）,ABC管理,工作进展要随时进行可视化并管理。管理图表要运用“大房间化”进行管理，确保有关部门能够随时确认并管理，以防止工作延误，并且能够起到将问题点共享的作用,图标,基本计划,全体工作日程表,各个项目的工作日程安排,问题点一览表,（A类）,（B类）,（C类）,图纸管理,要想制造质量合格的产品，提高图纸的完善度是不可缺少的。质量标准、零部件管理、设计要密切结合起来进行。,与设计紧密联系,完善图纸活动,确保良品条件完善,遵守标准作业,设计生产技术制造,现场的困惑,由试产到量产条件验证,维持管理,设备研究,购买设备需要投入很大成本，因此有必要充分研究生产线上到底需要什么样的设备,购买时需考虑的项目,设备能力每天能够达到的产量计算从计划台数到必要生产台数，也要考虑可动时间产品的质量要求度设备需能够满足产品的公差？从车间环境考虑确保作业安全必要的设备？厂家是否可信（能够保证交货日期）是否是能够严格维护的厂家？现有设备不能用了吗？现有生产线的设备不能用了吗？,设备制作的流水化,从设备计划出发，将确保生产顺利进行的顺序明确化，在考虑生产周期的基础上制定计划,制定设备计划功能、价格、制作时间规格、质量,讨论预算,制作技术要求书,招标,订货,制作,功能确认,引进,安装调整,试用,训练,生产,产品检验,日常管理,作业训练,作业训练要在模型线上彻底进行训练如果到生产线建好时还没有训练好的话是个问题在假设的生产线上做作业训练，找出难操作的作业并提出解决对策是很重要的,与训练相对应的准备项目,确保训练人员指导者的确保和作业者的确保作业指导书（假设）的制定（在制作正式的作业指导书之前完成）对于难操作的问题要指出并提出解决对策一边训练一边指出问题点，在建好之前解决完设备保养、车辆检查员的培训也要制定好计划并按照计划进行所有的培训计划和培训的效果的最新状态都要进行可视化所需的最低限度的工具类的准备,车间准备,车间完善到什么时间为止需要在哪些方面进行设置？另外，工作由谁来负责？这些都要可视化出来并进行管理,动力源,要研究能够集中管理动力源的方法,空气气压管理能够管理原空气和使用端空气的装置的安装标准设置干燥空气的使用车间越深排水道越容易积水，给设备带来不良影响燃气供应用管道给车间集中供应液体供应（燃料、防冻液、其它）用管道给车间集中供应安全装置紧急断路阀等,其他,在工厂的运营中，为了使作业者能够舒服的开展生产活动，需让作业者积极参与讨论和研究,卫生间要确保不管什么时候都是非常干净的，与其相关的物品、数量的设置只要看看卫生间就能了解整个工厂的状态休息室休息时能够舒适地休息，并且能够交谈的场所的确保能够提高体力的器材的设置控制中心（CCR)在工厂内设置生产控制中心，为尽快解决每天的问题设置会议室自动贩卖机角意见箱,暂时停工,为了将现有设备移动到新的生产线上，暂时关闭现有生产线的这段时间叫“暂时停工”为了尽量缩短暂时停工时间：,为了防止换线时产生浪费的零部件，需对零部件库存进行定期清点一个月前要每周实施移动设备的维护向新生产线移动前，要强化日常点检，向新生产线移动时要彻底清理设备污垢、修理故障。因此有必要制定计划：移动时间、安装时间、调整时间因为这期间生产线是停止的，所以要对全体作业者进行5S培训和训练，为确保从试产到量产的顺利过渡，需召开最终确认会,号口试作（号试）,新产线准备完毕，对是否能进行量产进行确认，这就叫做“号试”，确认事项如下：,可以实行量产，作业训练完成了吗确认产线实际运转情况，逐步提升生产节拍设备是不是与初期计划的结果相吻合是否能够保证稼动情况和确保质量能否确保生产设备的整体安全安全点检在产线运转的情况下进行，对不安全的地方提出对策能否确保产品质量达到目标值质量评价结果有问题的话，停线进行彻底调查并提出对策，在对策执行完毕的时候再运转。设定样板，在生产过程中秉承质量第一的原则样板编入生产计划,号口特別体制,由于新产线在量产时的不稳定因素在许多产线中也存在，为了防止不良流出，成立一个特别的体制,强化检查体制比平常增加检查员，在规定时间强化检查体制问题解决的早期对策当日问题当日对应，防止不良暂定措施；可立刻解决的问题制定暂定对策恒久措施；采取暂定对策的过程中，尽快实行标准化，完成暂定对策当日的问题责任人定时集合，进行问题确认对自己的车间提出对策（设置特别对策场所）,（定期検討会様子）,只运送后工位所领用的量一个个等间距运送,间隔（時間）与节拍相一致,帮助实现JustInTime的有效手段推迟与提前，进度控制的有效工具,（参;流水线的调控）,改善工具作业平均分配人均工作量的可视化,流水线的作用,JustInTime,自働化,减少生产所需时间（无停顿）,平衡流动（JIT的前提条件）,工程流水化（无停顿）,根据产量决定节拍,后工位的领取,将品质深入到现场每个工位,节省人力,发生异常时停止判断,将人工和机械加工分离的道具,JIT的原則,将流水线作为改善工具来使用,流水线构造中在固定位置停止的好处,JustInTime,自动化,T.T.流水线速度,人工追及,固定位置后标准作业,推动向前的管理者尽量使流水线不停止,固定位置的运用方法,问题点的可视化改善需求的显露改善,产线停止的原因対策、改善之后使产线不停止（完全不停止的产线也是不行的）,当作业时发生任何异常（作业延迟、品质异常）时发送产线停止信号，通过安灯表示工位号，流水线经常在同一个位置停止。通过这个管理者可以确认原因并制定对策防止再次发生此类状况。,作业一个周期后（固定位置）停止，不扰乱其他的作业秩序，防止遗忘作业（力争品质向上）抓住重点工位，力求减少不必要工数流水线从固定位置开始到下一位置为止（节拍内）移动过程中如果作业没有完成则发出警报另外，因为流水线不能马上停止，需要产线人员的帮忙，能达到削减工数的目的。作业分工明确，能实现标准作业。,目的,不能实现流水化的理由,不能实现流水化的理由、没有实现作业量的平均分配、生产计划不明确、设备不能对应流水化、对难操作的作业没有改善、对管理者、作业员没有实施培训、管理项目不明确没有认识到其必要性、作业标准没有统一,流水化的条件,通过5M来实现流水化的条件、人(Man)熟悉作业内容管理人员的指导作用多能工适当的人員配置出勤率对品质特性的理解遵守规章制度（确保流水线正常运行的人）协调性（相互协作）遵守安全制度,流水化的实例人,作业员的技能评价混流生产时所有的车型、工位评价,也要追加对班长的评价发生问题时能否对应（了解工作内容很重要）,流水化的条件,通过5M来实现流水化的条件、物、材料(Material)只流动一个（JustInTime）必要的时间、必要的部品、必要的数量良品平均化易操作化流水化信息的一致性明确生产台数运输方法AGV、RGV、台车运输物料及信息的流程图,车型月产量班产量节拍9600台240台分4800台120台分2400台60台分合計16800台420台1.1分,堆积式生产,平均化生产,平均化生产和堆积式生产,流水化的实例物,堆积式生产行不通的理由,流水化的实例物,应该确认好生产信息要传递到哪个工位为止,流水化的条件,通过5M来实现流水化的条件、设备(Machine)确保安全性安灯（表示）生产能力节拍紧急停止点控制确保品质要求长度易操作作业高度工作范围故障（可动率）,流水化的实例设备,能对应流水化的设备是指能和产线同步的设备,这个布局上设备配置的问题点是什么？,拧紧力矩管理付设备使用说明,阻碍流水化的设备大型行车,考虑不用行车的作业方法,有必要思维转换,各工位安灯表示方法,流水线名称,終了异常満欠紧急停止,绿底白字,工位,红底白字,白底黑字,黄底黑字,红底白字,）正常时只有流水线名称（绿色）亮灯）作业员呼叫的时候按下按钮时，工位No（黄色）亮灯）停线时工位No变成红色，流水线名称处熄灯）因为超负荷等原因停线时各停止内容处亮灯流水线名称处灭灯,64656667686970F1F2,64656667686970F1F2,固定位置停止线,个车架工位,间隔线(作业范围线),工程,拉绳,C线最后工位,非常,設備,検,足確,過負,C/V,/,自主,欠,固定位置停止方式的构造,流水化的实例点调控,调节流水线的操作方法如果没有满足一定条件而导致流水线停止的操作方法。,超额（满额工作的状态）,缺件（没有工作的状态）,点,点,点,点,超额及缺件状态用安灯表示，流水线停止,每天工作时间（定时）每天生产必需数量,(公式),分秒,节拍计算（例）,节拍（T.T）,板链长度条件,板链的长度通过什么来确定呢？,确定长度的条件,计划生产台数（节拍）将来产能车辆长度（混流生产时的最大长度）各车辆间的作业必须长度（步行宽度800毫米）工程密度（不可3人以上）作业量（作业量通过节拍来分配）其他车辆工装、落地区域、自动装置区域、检查区域等,（车辆最大长度）,（作业长度）,（工位长度1工位）,（车辆）,（车辆）,作业高度的关系,尽量将作业高度相近的作业分配在一起便于操作,作业台的设置,通过作业高度可视化找出问题点,流水化的条件,通过5M来实现流水化的条件、方法(Method)标准作业（作业顺序）作业平衡（车型工数差）和流水线同步作业的易操作性均衡化生产工位密度（1个工位的作业员配置）生产信息,标准作业是,标准作业的定义,()以人的活动为中心()重复作业,标准作业的目的,()明确生产规则因为这是生产规则、管理根本的构成条件，所以要充分考虑到品质、数量、成本、安全等问题，最后才能决定工作方式。()改善的工具A没有标准就没有改善B发现浪费、不稳定、难实施的地方,以人的活动为中心，尽量以不产生浪费的工作顺序，进行有效率生产的作业方式。,标准作业的条件,流水化的实例方法,标准作业3要素,标准作业3表格,()节拍()作业顺序()标准库存,各工位能力表标准作业分组表标准作业表,每天工作时间（定時）每天必须生产数作业员在一个作业周期中的作业顺序按作业顺序重复作业时，为使作业能够顺利进行而在工程里放置的极少量半成品,流水化的实例方法,取得作业平衡是实现流水化的重要条件,标准平衡,Q:这个平均分配有没有什么问题？,流水化的实例方法,按作业标准进行重复作业,标准作业,对于难操作的作业要彻底改善并且要对设计的合理性进行质疑,难操作的作业阻碍流水化,流水化的实例方法,流水化的实例方法,流水化的实例方法物流,以物流为重心来考虑布局以流水线总体的物流来考虑,将纳入周期细分减少物流仓库的在库,物流仓库研究项目,包括仓库选择、物流动态（进出是否有条不紊、码放是否杂乱无章，距离是否最短）仓储能力（是否合理运用仓库）、库内规划、货架的摆放、货位号的设定、部门区域的划分、物流路线的走向、通道位置、通道的距离消防设置（安全设施）、交通安全防霉，防雨，防雷措施预留信息化接口,卡车站,有必要对卡车入货进行场所和其他方面的管理,对入货日期、入货时间进行管理,防止入货零部件被淋湿的方法,入货时间,8；00,9；00,10；00,11；00,12；00,A,B,C,入货轮胎,多次混装的搬运方式,按顺序领取,当所安装产品及零件的顺序确定的时候，从前面工位按照此安装顺序领取所需物料的方法，就是按顺序领取。,台车,顺序计划表,组装工位,第一工位,后工位领取,后工位在必要时候，从前工位只领取必要物料的必要数量的行为,看板的产生,前工位,後工位,实现JustInTime的管理工具,工位的完成品放置在该工位,流水化的条件,通过5M来实现流水化、评价(Measurement)设备运转率（故障原因）停线（工位名、内容）生产达成率每台所需工数不良品数（品质）目标达成状况问题对策状况,流水化的实例评价,明确管理项目对流水线进行管理是非常重要的事情,流水化的实例评价,进展状况的可视化日常管理板,流水化的实例评价,管理项目,总費用（成本）,每台工数（車型別）,停止率（呼回、停回）,（課組別）,减少目标,目标,補材,工具,能源,劳务费,加工費,直接材料費,能率,使改善效果可视化便于更好的进行改善,品质保证,各工位的品质保证本工位保证不良品不流入下工位对检查员进行品质方面的训练和培训对不可见品质特性的保证网,品质保证,在各工位确保品质建立不