人力资源--复习资料--大学

精密驼峰满足人力资源的重要性资源有限的创造力是无限的成功业务的特点以人为本，尊重个人的企业文化经常评估员工要求，定期进行员工满意度调查重视上级和下属之间、同事和同事之间等企业内部沟通重视员工发展的长期计划注重优秀人才的选拔和训练人力资源(Human Resource)这是能够在一个国家或地区促进社会经济发展的具有一定体力、智力、知识、技术的工人的总和。人力资源的本质是劳动能力这种能力可以贡献。这种能力必须被组织利用，必须从属于特定的组织机构，可以是国家机关、企业事业单位、工作场所等人力资源在现代管理中的作用人力资源是企业最重要的资源人力资源是创造利润的主要来源人力资源是战略资源实际人力资源：就业人口a未达到劳动年龄：劳动能力(未成年就业人口)b达到劳动年龄：劳动能力(劳动适龄就业人口)c超过劳动年龄：劳动能力(老年就业人口)失业者d达到劳动年龄，有意愿，但不是就业人口。潜在人力资源：e劳动年龄的学校人口(大学生、中学)f劳动年龄的兵役人口(现役军人)g劳动年龄的家务劳动人口h劳动年龄的其他人口(吃老人的人)人力资源绝对数量=实际人力资源潜在人力资源=a b c d e f g h人口资源：总人口人力资源：既有劳动能力，又有劳动意志，是质量和数量的统一。劳动力资源：“劳动能力和“劳动年龄”范围内的人口总数人才资源：特定专业知识或专业技能，创造性贡献人力资源的特点1.生成过程的时代性(经济发展水平不同的人力资源的质量也可能不同)2开发对象的能动性3使用过程的时效性生命周期劳动周期知识周期4开发过程的持续性或再生5增值6二重性：既是生产者又是消费者的人7闲置进程的消耗性Human Resource Management(人力资源管理)表示对人力资源的认识、选择、使用、培训和维护活动主要目的：开发组织的人力资源，以最大限度地提高组织的生产率大象：管理工作的人和人，人和工作，工作和工作，并相互适应手段：组织、调整、激励、控制、监督等5种基本功能1.获得：人力资源计划、工作分析、招聘和承诺。整合：预备教育(洗脑)。维护和激励：人员调整，工资单管理。4.控制和调整：绩效评估和重组(报酬、提升、解雇、解雇)开发：在职培训。人力资源管理的具体目标劳动生产率评价合格率人才开发率员工满意度率劳动分工纪律员工离职率人事费比率中国企业人力资源管理的典型问题冗余人员和人才不足新旧创始人的矛盾先进概念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的窗口矛盾绩效评价体系的困惑人力资源战略战略的本质：匹配位置(自己，目标)选择企业战略的三个级别：总体战略事业单位战略职能战略人力资源计划是根据组织的发展战略预测未来组织的人力资源供需，制定必要的政策和措施，确保组织所需的时间和所需的工作中各种人力的过程。人力资源需求分析与预测方法Delphi(Delphi)预测方法经验预测方法头脑风暴趋势图预测技术列表方法马尔可夫继承模型技能列表法技能列表记录了员工的培训水平、培训背景、过去经历、技能专业、主管的评估等一系列信息资料，是反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源计划员可以根据技能列表的内容预测可以弥补可能出现的空缺的员工，从而确保每个职位都有合适的员工。员工替代法员工替代法是通过职位替代图预测企业内人力资源需求的简单有效的方法。即可从workspace页面中移除物件。职位替代映射使您可以清楚地了解企业中每个职位的空缺和员工替代情况，从而为预测企业内的人力资源供应提供了依据。马尔科夫迁移矩阵分析基本假设：组织内的员工调动模式和调动率在将来大致重叠主要步骤组织人力资源历史转移概率矩阵的建立映射人力资源预测生成转移数量矩阵招聘的意义招聘是为了实现组织目标，人力资源部招聘的部门根据科学方法选拔职务所需人员的过程招聘的宗旨在适当的时候，在适当的地方安排适当的人员。选择招聘人员人力资源部门的代表、直线经理、申请人的未来同事、下属等招聘原因(一)建立新组织；(2)组织规模扩大，增加新职位。(3)现有空缺：晋升、离职、退休(4)现有职位的员工不称职。技术-管理(五)机关调整时的人事流动；(6)拥有人才：为未来储备人才。为了给组织增加新的血液，更有活力，在外部聘用。员工招聘流程内部招聘主要包括晋升、横向调动、轮换、离职员工召回。内部招聘的优点对于初级以上的职位，大部分通过内部招聘来选择合适的人选。有利于调动员工的工作积极性降低离职率，提高忠诚度有助于确保选拔和招聘工作的准确性保持企业政策和战略的连续性降低相关成本有利于吸引外部人才内部招聘的缺点本来很难摆脱各种关系的制约，很难影响工作进行。特别是，新管理人员从同事职员中出来时，落选者将丧失，新管理人员很难树立领导的名声。容易引发近亲交配或职员同化，不利于创新。很容易出现不停车现象，因此，如果企业的创新要求迫切需要外部招聘，员工们可能会拒绝，抑制欲望。跛脚效果，过度利用内部未成熟人才的二次充电现象。对于特定空缺职位，主管早就有理想的候选人，但是为了表示公平性，逐个选拔所有申请人并面试往往是浪费时间。内部招聘的主要方法内部招聘一般方法：职位公告法技术储备法职位发布是一种向组织内部员工发布职位空缺信息的发布方法，以诱导内部员工招聘。上市途径：企业内部出版物；布告板；布告板。企业网站主要内容：有关工作性质、特点、工作条件、责任、资格、报酬状况、主管情况等的信息；有关申请的信息：申请程序、提交资料、开始/结束时间、联系方式(人员、时间、电话等)；附加信息：是否同时聘用外部人员等。技能保留法是利用人力资源文件中与技能相关的信息查找潜在候选人的方法。外部招聘的优点和缺点优点引入新的思想或观点，给企业注入活力，调整知识结构，提高创新获得“外部竞争优势”有助于缓解内部竞争者之间的紧张关系来源广泛树立组织形象缺点费用高招聘周期长，填补周期长需要较长的角色输入时间，特定的适应过程；外部招聘人员缺乏忠诚，可能容易离职外部雇用打击了内部职员的积极性外部招聘的主要方法职业中介机构及猎头招聘广告校园招聘推荐或自我推荐在线或网络招聘替代方法个人简历简历是外部求职者提交给企业的个人情况的文字资料。一般来说，企业对简历提供信息的范围和焦点没有控制力。收到简历应该看什么？(1)申请是否有目标。(2)整体外观：整洁、规格、严肃、语法文字错误(3)职业结构：时间是否一致。(4)经验：商业逻辑：你过去做了什么？(5)培训教育：教育水平、专业证书、相关性(6)参与组织：专门机构。(7)证明人：推荐信，证明人工作申请表是比较普遍使用的初步选择工具。一般申请书、电式申请书、加权式申请书等采访是使用非常普通的选拔工具。获得有助于面对面评价申请者的信息。面试强调特点双向通信信息丰富完整而深刻。通过面试可以获得四种类型的信息技术知识自我评价情况信息关于运动说明询问明星原则Situation:方案T ask:作业动作：如何行动Result:结果评估中心(Assessment Center)这是使用多评价者、多种评价方法对个人能力、性格等进行整体评价的标准化评价程序。不是一个空间概念，而是多个评价技术的集合。评估中心的主要方法如下：文件筐：5-30份公文无领导群组discussion(没有领导群组讨论)游戏管理(管理游戏)角色扮演(role play)等。招聘决定是以收集信息为基础，总结和分析各种因素，决定是否招聘。所有要考虑的因素都可以归结为两个基本因素a是工作能力因素b工作功率因素招聘决策方法a诊断方法：在决策时，首先审查申请人的所有资料，然后由决策者根据自己的经验、对工作的理解、申请人的相关信息等做出决策的主观判断方法。优点：简单直接，适合小规模招聘、高级职员和特殊职位。缺点：过于依赖主观判断容易产生个人偏见和定型观念的错误。b统计：定量方法。首先选择最有效的预测系数，然后使用统计方法加权，接着合并面试、测试和其它流程中获得的定量数据(如得分、等级和加权)，以计算总得分并聘用得分最高的数据。c招聘评估：对整个招聘流程执行验证、评估，以衡量招聘效率、质量和招聘目标的完成情况。有助于改善和改善招聘工作，为企业获得高质量人力资源奠定基础。提供参考标准以评估招聘人员的工作绩效。帮助企业了解自己和劳动力市场情况。招聘哲学是企业对招聘所持的一种理念倾向或概念，在特定活动中表现出来。主要理念填补内部招聘和外部招聘空缺，以及职务和组织的招聘道德营销概念内部招聘与外部招聘这是聘用前要做的决定。内部招聘是通过内部晋升或安排确保必要的人力资源。外部招聘是在企业内部人力不能满足需求的情况下，从外部确保合适的人力。企业的选择有些企业或大多数企业倾向于内部招聘。也有为了确保持续的活力和创新，从外部继续引进人才的企业。不是内部招聘或外部招聘的替代方案，而是长期对企业重要的管理职位和官邸因为关键工作岗位，更多的倾向于从内部选拔或外部接收，所以有可能在具体的招聘活动中成为两者的组合。员工培训定义：教育是帮助组织提高员工的知识、技能和态度，提高绩效，更好地实现组织目标的过程。培训内容：KSA基本功能：(1)提高员工满意度，减少员工流失。提供成长，学习的机会。(2)缓解文化矛盾，适应工作的作用。培训新员工。(3)提高工作效率，提高组织绩效。(4)促进组织学习，创新组织文化。组织的愿景、使命、价值的形成。教育要求分析组织分析： (需要，可行性)组织策略(例如，外部环境更改后是否更改和调整组织策略)资源(例如，组织可用于培训的资源、人员、时间和财力)组织文化(肯拒绝):员工对教育的态度，现有工作状态教育要求分析工作分析任务分析不仅是工作(工作)的核心任务，而且是对员工完成此类任务必须具备的知识、技能、能力、态度、主要绩效行为等的分析工作分析包含四个步骤：选择要分析的工作岗位。列出工作需要执行的工作任务的默认列表。确