新产品研发控制流程

新产品研发控制流程1目的在新产品开发中采用标准化的工作程序，确保新产品的产品质量、开发进度、开发有效控制成本，将新研发产品无缝引入批量生产。2服务范围本开发控制流程适用于所有自主开发的新产品及其修改产品。3职务部门研发过程负荷项目系统管理组织结构。项目组由一个项目负责人、一个项目主持人、几个子项目负责人和几个项目组成员组成。3.1项目负责人：负责整个项目的监督和执行，负责整个项目的实施结果。3.2子项目负责人：每个子项目1个负责人。负责项目特定子项的技术工作及其人员力量、资源等的分配。3.3项目托管：支持项目负责人的工作，负责项目内计划和子项目的协调、执行、跟踪和控制。3.4项目成员(3.4 project members):帮助子项目负责人执行子项目的各种技术任务。3.5各相关部门经理和人员在工作安排发生冲突的情况下，项目负责人、项目完全合作主管与各部门经理协商解决。4新产品研发控制主流程项目评估P0条件通过检阅检阅C0NNy收到文件取消项目，记录y项目计划P1条件通过计划检查C1Ny取消项目，记录收到文件y技术设计P2修改设计条件通过设计检查C2NNyy收到文件技术验证机器开发(DVT)和测试准备P3aa修改原型，重新准备测试准备检查条件通过C3 C3NNy收到文件yDVT测试再次测试故障诊断P4产品管理员决定是否取消项目条件通过验证DVT测试C4NNNyYY取消项目历史记录收到文件产品验证器开发(DMT)和测试准备P5产品验证器的改进和准备条件通过DMT准备检查C5NNy收到文件y产品验证器DMT组装和测试P6故障排除，重新装配测试退货条件接受CDMT检查6NNNYYb收到文件收到文件bPilot Run(试点运行)P7条件接受试制准备检查C7n收到文件y复试生产Pilot Run(试点运行)P8产品管理员决定是否取消项目条件接受试制检验C8NNNy解决试制问题并记录下来YY取消项目，记录准备(关闭)产品、项目文档P9解决设计检查中存在的问题终止检查C9Ny项目结束5新产品研发控制流程中每个步骤的责任表(参考5的工作流)步骤支配单位次要单位检查监督检阅拥有者P0:项目评估社长室研究开发部产品部门营销商务部C0:评估检查(备注：金额超过一定限制，或关系群组开发的主要专案，必须将评估复查结果报告给群组，重新复查)研究开发部产品部门营销营业部商务部产品经理高级工程师业务部门总经理/集团首席工程师/集团首席执行官P1:项目计划专案群组采购部(刘光)财务部门(组)卫生部(刘光)研究开发部品保部(刘光)C1:确认计划研究开发部项目负责人产品经理高级工程师P2:技术验证器(DVT)设置计策专案群组采购部(刘光)品保部(刘光)卫生部(刘光)财务部门(组)C2:技术验证器(DVT)设置计量检查研究开发部产品部门采购部(刘光)项目负责人产品经理项目负责人P3:技术认证器(DVT)开发并准备测试专案群组品保部(刘光)卫生部(刘光)采购部(刘光)C3: DVT测试准准备检查研究开发部项目主持人产品经理项目负责人P4: DVT测试专案群组品保部(刘光)卫生部(刘光)产品部门研究开发部C4:检查DVT测试检查研究开发部产品部门产品经理项目负责人/总工程师P5:产品验证器(DMT)设计开发和测试标准准备专案群组采购部(刘光)品保部(刘光)卫生部(刘光)产品部门财务部门(组)C5:准备DMT检查检查研究开发部项目主持人产品经理项目负责人P6: DMT装配和测试专案群组品保部(刘光)卫生部(刘光)生产部(刘光)C6: DMT检查研究开发部产品部门卫生部(刘光)品保部(刘光)项目主持人产品经理项目负责人/总经理P7:试验运行)准备专案群组产品部门采购部(刘光)品保部(刘光)卫生部(刘光)企业部(刘光)财务部(刘光)C7:测试生产准备检查产品部门研究开发部项目负责人卫生部(刘光)企业部(刘光)资源部(刘光)采购部(刘光)品保部(刘光)产品经理项目负责人P8:试验执行)卫生部(刘光)专案群组品保部(刘光)企业部(刘光)资源部(刘光)生产部(刘光)C8:试制检验产品部门卫生部(刘光)品保部(刘光)企业部(刘光)资源部(刘光)生产部(刘光)财政部研究开发部项目负责人产品经理高级工程师P9:产品，关闭产品部门专案群组C9:确认关闭产品部门项目负责人研究开发部制造部(刘光工厂)产品经理营业部高级工程师6.新产品研发控制流程工作内容说明6.1项目要求6.1.1所有项目要求来自两个方面：通过销售和市场反馈获得对未来产品的想法。根据技术发展趋势提出未来产品的创造力；6.1.2项目要求在总经理室审查中填写新产品开发需求报告，通过审查者可以进入P0:项目评价阶段。6.2项目评估阶段(P0)6.2.1目的：对用于决策的产品理念和项目要求进行初步评估和计划。6.2.2输入：新产品开发要求报告6.2.3输出：项目评估报告6.2.4工作重点(总经理办公室，注：项目组尚未建立，所有评估均由总经理主导)6.2.4.1生成产品评估报告，概述如下：*主题，例如产品概念、重要规格参数等。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。*环境分析(市场营销) (市场营销部门)-市场分析，例如产品功能、价格、需求、促销.-竞争分析，如外部竞争分析和内部竞争分析.*分析和确定用户部门、用途划分等市场区域.(市场部) (总经理办公室)*产品定位和产品战略(产品经理) (总经理)*其他战略，如定价战略、渠道战略、促销战略、竞争战略等.(市场部) (总经理办公室)*产品初步构想(总经理室)，包括使用环境和主要参数规格(产品经理)*技术分析(研发部门) (研发部门)*竞争分析(产品经理) (总经理办公室)*投资分析(经理室、投资收益营销部门、财务部门审查) (总经理室)6.2.4.2。购买(获得)竞争产品(如果需要) (产品部门/研发部门) (总经理办公室)6.2.4.3。项目评价报告由总经理室(总经理室)主导制定(注意：是否批准组分为两类。与组开发相关，超过一定金额的项目需要组的批准，某些小型产品项目由业务部门自行决定)6.3项目评估审查阶段(C0)6.3.1目的：审查产品评估报告6.3.2输入：产品项目评估报告6.3.3 .输出：项目评估审阅报告6.3.4。重点：审查项目评估报告的要点6.3.5决定结论：确定项目评估是否通过*通过同意产品项目后，即可进入下一步-项目计划。*条件通过，同意产品构想，但未能满足审查的补充说明，应附加并存档，以供参考。然后继续下一步，项目计划。*退回项目，取消，保留供以后参考。6.4项目计划阶段(P1)6.4.1。目的：进一步计划新产品，组织项目组，制定项目计划和时间表，确定产品规格。6.4.2 .输出：项目规划书(项目助理)6.4.3。工作重点：6.4.3.1。建立专案群组*任命项目负责人(注：主要项目由重大人员担任，由总经理任命)*指定产品经理(注意：指定的产品经理是项目组成员，通过整个项目进程)*确定项目名称(注：项目名称不能是数字，必须是概念名称) (项目负责人)*任命项目主持人(注：研发经理填写，总经理审查报告) (项目负责人)*配置项目组(项目主持人)*确定产品规格(项目负责人)*制定项目计划(项目时间表等) (项目主持人)*项目组成员资格-项目负责人是主管以上的员工。-项目主持人是工程师以上的员工。-项目组成员是工程师和上述员工。-在例外情况下，必须得到研发经理的批准。6.4.3.2。项目规划书的制作可以包含以下几个部分：(项目主持人)*配置项目组*产品规格*说明产品预期的用户基础和使用情况*确定此产品是新产品还是增强产品*制定项目计划*制定项目时间表*其他(必要时) (由项目主持人填写)-关键技术分析-主要组件分析-专利和法规研究-生产力评估-因项目要求而需要增加的项目6.4.3.3 .同类竞争产品分析(如有必要) (项目主持人负责创建) (项目组)*编写竞争分析报告6.4.3.4。收集主要(新采用的)组件信息(银矿采购部)6.4.4更改项目规划书：*在每个审查阶段，都要考虑实际情况，及时修改项目计划6.5项目计划审查阶段(C1)6.5.1目的：审查项目计划6.5.2 .输入：项目规划书6.5.3。输出：项目计划审阅报告6.5.4。工作重点：审查项目规划书的各种要点6.5.5决定结论：确定项目规划书是否通过*如果您同意项目规划书的内容，则可以进入下一步：技术设计。*条件通过，同意项目计划书的内容，但对计划书的内容应附加有疑问的补充说明，保存以便以后调查。然后继续下一步，技术设计。*退回和取消项目后，请保留供以后参考。6.6