罗兰贝格-建立有效的营销管理体系

.,D1.建立有效的营销管理体系,.,越来越多的企业开始为销售失控所围绕,1.回款问题已严重影响到我公司的财务状况某日化公司总经理2.我们对主要批发商的客户情况很不了解，不同批发商之间时常有冲货的现象发生某饮料公司市场总监3.公司内部销售流程如果还主要依靠人手工完成的话，我们的销售网络将难以拓展某食品公司总经理4.我们的销售管理需要改进。销售员走了，客户也带走了，客户货款居然也被业务员带走，虽然金额不大，但这显示了我们的销售管理有很大漏洞某化工公司副总经理5.我们产品在市场上的价格体系的混乱已经开始影响到产品的销售某电器公司总裁,.,销售失控主要体现在四个方面，其危害程度会随着时间的推移而日趋恶化,价格体系出现波动，部分地区价格出现倒挂区域之间存在冲货现象渠道开始出现积货,应收款总额及占销售比重开始上升应收款回收周期增加现金流开始紧缩,经销商档案不全讨价还价能力增强产品推广不积极，对厂家的促销广告活动不合作企业对经销商的批发价格及货物流向缺乏控制力,人员不稳定新产品推广不积极分公司对总部的回款期延长销售业绩下降,价格体系混乱全国性冲货渠道库存严重,坏帐迅速上升重复坏帐，对帐不清，追讨无力现金危机,经销商体系混乱部分地区出现经销网络的瓦解企业与经销商的联系仅以买卖关系来维持,销售人员营私舞弊，侵吞货款，业务私有化部分地区销售瘫痪,品牌形象受严重冲击经销体系大面积瘫痪高比例的坏帐销售飞速下降,严重程度,.,信用控制,人为控制的风险,导致营销管理失控的主要原因是缺乏一套有效的营销管理体系，并存在人为控制的风险,.,而且缺乏有效的控制手段和工具,信用额度控制报告体系营销审计,内部控制手段,营销管理信息系统,总体市场信息子系统,竞争对手信息子系统,营销计划控制子系统,销售业务管理子系统,营销支持子系统,.,以及对销售业绩下滑的担心,降低应收帐款总额并改善其帐龄结构，以减少呆/坏账损失和财务费用设立规范的报告体系，要求销售人员承担销售与信息搜集的双重职能定期/不定期对下属销售分公司进行财务审计和营销审计将广告/促销权力向市场部转移,强化销售控制,经销商信用额度下降，销售下降；信用审批流程繁锁，经销商不满报告名目繁多，销售人员难以兼顾销售人员认为财务审计和营销审计影响正常的工作开展销售人员和市场部关系紧张,导致销售业绩下滑,.,完善的销售控制体系需要企业建立合理的组织管理体系以及管理手段，而管理软件的合理应用还有助于强化控制力度,完善的销售控制体系,建立以市场为导向的营销组织架构和决策体系建立完善的营销管理功能(物流、经销商),组织管理体系,信用额度管理报告体系营销审计,管理手段,选择什么样的管理软件才能满足企业今天和明天的需要管理软件的比较,管理软件,.,企业销售持续而有序地增长有赖于以市场为导向的销售组织架构的建立(1),销售总经理,西门子品牌,博世品牌,其它品牌,市场,销售,区域办事处,销售总经理,西北销售经理,东部销售经理,南部销售经理,销售总经理,洗衣机,冰箱,空调,吸尘器,地区销售队伍,三种常见的销售组织模式,.,企业销售持续而有序地增长有利于以市场为导向的销售组织架构的建立(2),品牌与地区混合(上海家化),销售总经理,大区销售经理,清妃销售经理,佰草集销售经理,产品与地区混合(宝洁公司),地区销售代表,清妃地区经理,佰草集地区经理,销售代表,清妃销售代表,佰草集销售代表,二种混合的销售组织模式,.,不同的组织形式有其适用性，但同时也存在着一些问题需要克服,按品牌划分,品牌与地区混合,按地区划分,按产品划分,不同品牌产品差别较大，或品牌形象有差别不同品牌销售渠道不同需要对各品牌开展有针对性的营销推广,各产品销售渠道相同各产品之间没有内在冲突,各产品差别大，对销售专业化程度要求高产品渠道存在不同,各品牌基本上可以以分区域的组织形式进行销售部分品牌存在差异性，需要有专业化的销售服务和渠道,多品牌可分别针对不同目标市场有针对性地进行品牌营销多品牌可获得较大的市场份额,低销售成本，销售资源使用集中增强控制经销商的能力,各产品专业化销售方便总部对各类产品赢利能力进行管理,在保证低成本销售的同时注重品牌差别化品牌形象得以巩固，并获得差别化的促销支持,销售费用高，资源重复建设多头对经销商/零售网点定位不清会造成各品牌之间冲突,不利于新产品推广销售队伍对产品知识的专业化不强分公司是利润中心，冲货动机强,销售费用高，资源重复建设多头对经销商/零售网点,多头对经销商/商场面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高,产品与地区混合,各产品基本上可以以分区域的组织形式进行销售部分产品有差异，需要专业化的销售服务和渠道,在保证低成本销售的同时注重产品差别化不同产品可获差别化的促销支持,多头对经销商/商场面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高,.,宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新,Source:罗兰贝格访谈,市场部,销售部,客户服务部,市场研究部,宝洁(中国),财务部,人力资源部,行政部,品牌策略产品定位定价广告现场展示销售预测,客户业务发展部,市场促销部,开网点覆盖率,制定季度计划品种组合分析渠道组合分析项目管理,订单处理仓贮管理运输,品类管理,实施主管,分品牌研究,技术支持,目前正在进行的改革：由四个大区(东、南、西、北)的架构正向按渠道划分模式转换批发、零售、分销商、连锁店)原有的大区经理由现在的渠道经理主管,.,而明确的业务运作流程的确立也是系统化销售扩张的保证,宝洁的城市扩张流程,宝洁的农村扩张流程,市场部确定分销目标并划分分销区域,在每个城市进行调查，分析并确认其各自的消费水平和市场容量,按照调查结果将各城市排序，并确认拓展先后次序,在城市地图上将所有找到的各类零售点标出,招聘当地的销售员挨家挨户地拜访批发商和零售商，向他们介绍产品，派发样品张贴POP广告,当销售量超过一定水平后，宝洁会从当地的批发商中选择合适的培养为分销商,在全国范围内选择理想的农村地区，他们一般有着相对较高的消费水平和人口规模,对于特定地区，确定零售分布地图和拜访路线,销售队伍按照既定路线来拜访零售商，以免费赠送样品的方式来打通渠道,对于那些愿意做宝洁产品的零售商，宝洁就将他们介绍给就近的分销商,.,销售组织应能反映区域市场的不同特点,XYZ公司,控制,使用代理商,XYZ公司中国总部A类地区(A)-全部功能-售后服务-分公司/地区销售中心B类地区(B)-全部功能-自己的仓库-代表处窗口(C)-基本功能-代理商的仓库-无须注册,-自己的仓库-没有大批发商,-可能使用的批发商-自己/特约售后服务中心,-使用代理商-特约售后服务,.,随着销售组织纵向层次的减少，扁平型组织要求决策的更多下放以及更好的管理控制体系,总部,南北部,地区部,片区,业务代表,经销商,宝塔型组织,总部,地区部,业务代表,经销商,扁平型组织,扁平型组织的管理,层次,管理幅度,特点,总部,812,地区部,616,业务代表,614,扁平型组织较能适应于市场的快速反应更多的决策权将下放对市场的控制要求增加,要求：,高素质的销售队伍完善的内部管理机制(硬件/软件),.,针对不同类型的销售区域，公司应该明确适合的地区销售组织的法律形式及相关职能,地区销售组织1)的法律地位,不同地区的销售组织法律形式,法律地位,代表处,分公司,地区特征,销售组织法律形式,销售组织特征,优点,缺点,A类地区,B类地区,C类地区,易于建立，启动资金少便于管理具有基本的销售功能,具有全部的营销功能(广告、促销、市场研究、销售)可以开票当地市场控制力强,不能开票缺乏对于当地市场的有效控制,启动资金多需要完善的控制机制,重点销售区域市场容量大或市场增长快,非市场重点地区容量一般市场增长平缓,“窗口”地区现有销售组织尚未覆盖,分公司,代表处,无销售组织,无代理商自己的仓库全部的营销功能直接开票,有选择地采用代理商基本的销售功能自己或代理商的仓库,无自己仓库全面采用代理商,1):地区销售组织是指销售总部直接面对的销售单位,.,完善的销售控制应该辅以年薪制的报酬方式,主要形式,收入主要由固定年薪和奖金组成其中奖金占收入比例20%左右年薪的确定是由个人的背景和资历决定，而奖金的确定除了业绩外，还由促销执行，铺货系其他职能完成情况决定偏重于对过程的激励收入主要由很低的底薪和较高的(超过80%)的提成组成提成根据销售业绩来确定偏重于对结果的激励,优点,有安全感有利于吸收高素质人员全方位考核有利于企业进行全面的销售控制企业控制市场而销售人员仅是一些职能的履行者可以激发人的积极性吸引敢于的激进型人才推动销售迅速成长,问题,缺乏压力，易产生惰性销售人员控制客户，易产生业务私有化现象营销短视，仅注重销量，而忽视对市场的培育和经销体系的发展，容易产生冲货等现象,适用企业/人员,人才素质较高，管理成熟的企业企业知名度高，运行稳定，市场控制力强日用消费品企业对销售经理的激励中小企业追求快速成长企业知名度小，要较强的”推力“工业品企业对销售员的激励,报酬形式,年薪制,提成制,100%提成,.,IT技术的引入可以更好地协助企业进行全方位物流管理,物流管理,物流体系的布局,运输方案的确定,中转库的全国布局自建还是外包,库存基准的确定,中转库管理,运输路径的设计运输方式的选择,确定库存基准前提销售量运输距离/方式淡旺季预警线,进出库管理责任人报告体系盘点,EOS(电子订货系统)、EDI(电子数据交换)以及ERP(企业资源管理)等IT技术的应用可以使信息速度加快，订单处理迅速，仓储更精确，并保证对经销商及时有效的供应,.,青岛啤酒采取了多种方法实施“新鲜度”管理战略，促进销售业绩的增长,“新鲜度”管理战略,青岛啤酒“省内一周送达，全国一月送达”，保证啤酒的新鲜度,销售业绩明显提升,在全国兴建41个销售分公司大城市投入1000万，中小城市投入几十万完善分公司硬件设施大量招聘直销人员，展开“地毯式轰炸”,收购12家外者企业，生产青岛系列产品通过”销地产“模式，减少运输周期,投资1200万购买集装箱车，一周之内送达外省经销商投资2000万购买100余部货车作为城市直供运输车投资建立市场信息网络，与近30家分销机构联网,Source:轻工总会啤酒专刊,.,E.罗兰贝格公司是蓝带啤酒最理想的合作伙伴,.,凭借三十多年的管理咨询经验，罗兰贝格公司的服务覆盖了企业经验战略和操作层面的主要领域,操作层面,战略层面,竞争环境,消费趋势,零售渠道发展趋势,总体战略和品牌战略,市场营销管理,产品开发和创新,IT/电子商务,流程再造,业务重组,营运,战略联盟和合并,品类管理,消费品行业的关联领域,营销组织分销结构价格策略和价格管理,战略联盟合并公司价值并购后的整合,创新产品开发流程技术管理,新渠道(广告宣传和分销)内部网络效率业务活动电子化,核心业务流程再造和组织结构优化,降低成本资产组合优化,采购制造物流/供应链管理消费者快速反应,战略和成功案例组织实施(如全欧洲范围内),细分行业的市场和竞争环境分析和评价,消费者行为的变化和发展趋势分析,流通渠道变化对消费品行业的影响,建立有竞争优势的战略,Ia,Ib,Ic,Id,III,IV,V,VI,VII,VIII,II,IX,.,罗兰贝格公司在饮料行业每一个领域都有丰实的项目经验,矿泉水/软饮料,Coca-ColagerolsteinerGetrsnkeHeemannStaatl,FachingenSanPellegrinoSpadel,酒/葡萄酒,AlliedDomecqCampariGrandMetMarkegrsflicheBadischeWines,配剂/机械/包装,WildKronesLlsckner-Humboldt-SeitzSchnalbach-LibecaGerresheimerNienburgerTetra-Pak,啤酒,Anheuser-BuschBitburgerHolstenPilsnerUrquell+120otherbreweries,果汁,Eches/GraniniRihaEmig,批发/零售,EssmannHanseatischesWeinkontor(Mailorder)KGDortmundAlbertHeijn,贸易,产品/供应商,.,咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础,罗兰贝格公司的76%的咨询收入来源于老客户,客户,1、四川省川路实业有限公司(农用汽车和公路机械)2、博世-西门子家电(中国)有限公司3、上海友谊集团(友谊南方商城购物中心)4、广东科龙电器集团公司,时间及项目内容,1996组织机构和管理体系1997营销管理体系1997预算管理体系和成本控制1995中国战略评估1996洗衣机/冰箱营销管理体系1997建立统一的营销体系1998购物中心的战略定位1998购物中心总体规划和管理1999多品牌战略定位营销管理体系,Resource:轻工总会啤酒专刊，罗兰.贝格分析,在中国部分项目实施效果举例,实施效果,1997年初实施新的组织架构和管理体系(四川省现代企业制度改革模范单位)19971998年度，材料成本下降3%，制造成本下降10%成立独立于小天鹅的销售组织建立全国统一的营销管理体系1996/1997西门子洗衣机销售增长80%以上1999年9月28日，中国第一家真正的购物中心(Shoppingmall)开张，10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和管理体系，进一步的合作正在商谈之中,.,罗兰贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍,丰富的中国企业咨询项目经验,国有大中型企业上海机电(控股)集团公司(1996年3000亿营业额)中国土畜产进出口总公司(最大进出口公司之一)四川农用车集团公司中国上市公司青岛啤酒股份有限公司(上海和香港上市公司)华源凯马机械股份有限公司(上海B股)广东科龙电器股份有限公司(香港和深圳上市)上海友谊集团民营企业/中小型企业德隆集团(1998年营业额超过100亿元)四川省川路实业有限公司政府机构上海市商委,本土化为主的咨询顾问队伍,大部分本土咨询顾问都拥有多年在国有企业工作的经验(国有企业，研究所，银行等)主要咨询顾问都接受过西方教育和罗兰贝格公司内部培训本土咨询顾问都毕业于国内著名大学(清华，浙大，上海交大，复旦等)主要咨询顾问拥有多年为国有企业提供管理咨询的项目经验,Resource:罗兰.贝格分析,1999年中国客户的咨询费用收入已超过了国外客户的咨询收入,为中国客户设计针对性的解决方案而不是照搬西方管理理论,.,rbaddresses,.,企业流通渠道的建设应该遵循科学合理的流程,了解市场流通机制-主要流通渠道-每一渠道所占份额-发展倾势-优点/缺点分析市场流通的驱动力-利润-消费力-价格-集团化采购-战略联盟-生存压力-品牌局部市场流通机制的差异性分析-连锁主导型-个体主导型-零售主导型,流通机制调查,竞争对手分析,确定目标,策略选择,实施和监控,主要竞争对手选取流通渠道的侧重点和具体策略竞争对手成功/失败的经验和教训自建/联合组织形式人员配备硬件设施,根据市场分析确定市场开拓目标基于市场开拓目标，目标市场流通机制和竞争对手的分析确定流通渠道建设(更新)的短期/长期目标将目标落实到具体的人和时间,根据企业短期及中长期发展战略销售网络建设策略：-先局部，后全国-重要城市市场-侧重自建/联盟将方案具体落实到行动方案和责任人,具体实施实施结果与计划进行对比实施性调整效果分析,.,欧洲几大啤酒商的品牌定位及组合,不同细分市场的主要品牌,细分市场,喜力,嘉士伯,BSN,英特布鲁,国际地方高档大众无醇/低醇特色,HeinekenBrandAmstelHeinekenDreherBucklerMurphy(UKIreland)GeorgeKillians(France)PelfortBrune(France),CarlsbergTuborgLoewenbraeuCastlemaineCarlsbergGuldTuborgGuldCarlsbergTuborgCruzCampo*SpluegenSkolTetleyCarlsbergLetHannen(Germany)Spluegen(Italy),Kronenbourg1664KronenbourgPeroni*Mahou*TourtalValStar(France)Grimmbergen(Belgium),StellaArtoisLoburgStellaArtoisJupilerWuns=SterDommelscheStellaArtoisN.A.Bellevue(Belgium)GindrAle(Belgium)Hoegaarden(Belgium)Leffe(Belgium.France),*:参股品牌,.,流通渠道的选择主要考虑企业的追求目标，渠道的演变以及市场的成熟程度三个方面,企业的追求目标销量最大化成本最低化商誉的保持控制力强,渠道的演变传统渠道的演变新兴的流通渠道,市场拓展程度市场进入时期市场巩固时期,选择流通渠道的考虑因素,.,中国大型啤酒企业可通过调整成本结构来提高盈利率,Source:啤酒专利，罗兰贝格公司分析,喜力公司10年间成本结构变化,经营利润,销售费用,其它成本,包装费,劳动力,原材料,.,“青岛系列”啤酒品牌,数量众多，定位接近的品牌需要通过有效的整合，才能有效地实施“金字塔”战略建立长远竞争优势,青荷泉,钟山,南极洲,皇妹,崂山,汉斯,青岛朝日,市场份额,低,高,中,高,低,价格,短期的销量上升,子品牌,市场份额,低,高,中,高,低,价格,长远的竞争优势,品牌甲(青岛),青岛,品牌乙*(栈桥),子品牌,品牌丙,*青岛集团计划用“栈桥”作为品牌来统一各被购企业的品牌,完整的品牌组合体系,Source:轻工总会啤酒专刊，罗兰.贝格分析,.,企业应根据其不同的追求目标来选择合适的渠道结构,目标,销售量最大化,成本最低化,商誉佳,控制力强,长度,深度,宽度,中间商的服务,厂家市场支持,直接短,间接长,选择,独家,一条,多条,充分,有限,大,小,注：流通渠道长度：批企业产品到最终消费者的流通环节长度流通渠道深度：厂家在一定区域选择独家或多家经销商，尽可能贴进目标消费者流通渠道宽度：在多元化格局下，企业往往选择其中的一条或多条主渠道,.,市场进入时期的渠道选择(直销模式),市场巩固时期的渠道选择(分销商模式),在市场日趋成熟，重点批发商已经逐渐被培养起来后，公司可以转入分销商模式在分销商模式中，公司将与分销商建立长期全面的合作关系，分销商将获得产品在当地独家分销的权力，并享有更高的折扣，但也必须为公司承担起库存成本，以及坏帐风险公司的销售组织将其精力转向零售商，一是为了进一步填补市场控向点，另一方面也是为了加强对当地市场的了解，加强对最终渠道的控制，此外，还可以在一定程度上避免冲货现象与假货现象分销商模式是公司对成熟市场有效管理的较佳方式，尤其是对于覆盖广，层级多，渠道相对混乱的保健品行业来说，分销商模式是相对低成本的，并且是较稳固的一种销售形式此外，针对一些连锁零售商的崛起(如华联、联华等)以及一些跨国的零售机构(如家乐福等)，公司应该对他们采取直接供货的方式，并致力于与他们发展长期的合作关系,在新市场的拓展过程中，仅仅依靠寻找一个代理/经销商进行区域覆盖是不够的，比较积极主动的作法是销售员同时拜访当地的批发商和零售商，用双重手法来进行铺货。但直销模工并不鼓励直接向零售商供货，因为这样做会导致库存成本和坏帐的迅速上升，产品流还是先到批发商再到零售商直销模式应该伴随着对批发商的培养，在直销过程中，公司可以识别有实力的批发商，并通过“生意转交”的方式对其进行培养，进一步与其发展长期全面的合作关系,根据市场拓展的不同时期，企业可以选择不同的渠道类型和销售模式,.,销售组织的有序运作有赖于规范的销售管理职能建设,四个主要的销售管理职能,建立并完善合格的经销商队伍形成有效的经销商激励和控制制度，并给予有效支持,人员的职责定位、工作描述制订规范与行为准则,订单流程业务运作流程,达到提高销售和降低成本的双重目标,经销商管理,销售组织管理,销售流程管理,物流管理,物流方案的确立IT的引入有助于提高管理效率,人员的报酬与激励机制,.,Thoughgrowingrapidly,Britainstakehomeshareislessthanhalfofothercountries,Takehomebeerasapercentageoftotalbeersales,USA,70%,Germany,65%,France,61%,UK,29%,Source:Canadean1998,.,目前常见的销售控制做法往往无法解决根本问题,更换销售经理,加派市场人员来维持市场秩序,跳过经销商自己做下游网点,统一现款现货,销售队伍失控存在营私舞现弊现象,经销商失控,应收帐款问题严重,市场价格混乱冲货现象严重,经理的更换会产生很多坏帐和业务损失而结局往往是新经理也出现腐败现象三番五次的换人往往使企业领导感叹员工的素质低下，但却忽略了因销售失控而滋生腐败的环境因素,销售组织与经销商产生严重的矛盾销售重心下移而产生的高额销售费用,销售业绩迅速下滑经销商的稳定性受冲击，可靠经销商的背离销售下降等压力使企业很难长时间坚持现款现货政策,薄弱的市场人员力量难以对混乱的市场秩序进行事后控制,常见的销售控制做法分析,.,流通渠道的结构性变化需要企业及时调整其渠道重点,特点,以批发为主较专业化队伍，但知识老化零售商业的壮大和厂家营销的贴近使共生存空间越来越小,九十年代发展最快的流通渠道对厂家的讨价还价能力越来越强自身竞争的加剧零售兼批发，幅射能力强化,品牌专卖产品系列化厂家紧贴消费者专业化卖点：品牌、正宗,每店一千平方米左右紧贴市居民区经营成本低卖点：价廉，方便,传统物流及经销模式,新型物流及经销模式,传统的供销系统,零售商业,连销超市,仓储式连锁,专卖店,国际零售集团为主每店万平方米以上一流的物流和营销管理卖点：价低,发展趋势,省/地区一级向零售商业转化县及县以下一级走向私营或转产或关闭,经销耐用消费品的份额将被削弱低附加值产品将被请出商场合并/破产将是其选择,高附加值、产品系列化品牌的选择,在工薪阶层将有一定市场专业化市场发展,逐渐被消费者接受成长迅速,厂家对策,充分利用其销售覆盖面，但