华为任职资格全套任职资格管理体系概述

华为概述了公司的资格体系国内工作资格咨询专家，德为老顾问豆世红工作资格反映了从事各种工作的能力。 其特点首先是：以工作内容为基础，以完成工作内容成功的行为规范为标准。 也就是说，要取得一定的任职资格，必须按照要求的行为规范完成工作内容。 其目的是保证工作质量，明确职工培训应掌握的知识范围和能力标准。 以前，我们根据工作任务和职责，推断员工必须掌握的知识和技能，进行相应的训练(如图a所示，必然在两者之间产生了很大的差异)。图a b工作资格是在两者之间建立桥梁(图b，明确完成工作任务所需的成功行为规范是什么，员工完成成功行为规范所需的知识和技能)。 根据行为规范认证员工的工作行为，可以使员工掌握必要的知识。工作资格的另一个特点：基于工作的合理分类。 因此，工作资格标准具有对象性，有一定范围的适应性。 工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。 首先从公司的主要目标开始。 目标是后续分析的基础，所有员工都应了解自己的工作与其主要目标的关系(直接或间接)。 第二步是进行全面的功能分析，问题：“实现这个主要目标需要什么工作？ 提交“。 由此，可以进行层的分解。 我想强调的是，分析的基础必须是功能的真正层面，不能强化现有的组织结构，而不能强化传统的看法和管理者对这些关系的个人立场加以分析。 功能分析以主要目标开始，以个人工作任务结束，通过工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称职务族)。一、为什么要确立任职资格体系？所有员工都知道只要工作做得好就有可能晋升，但具体达到什么样的条件，未来的职务要求是什么，自己的发展方向是怎样决定的不知道。 员工工作不顺利，感到没有前途就要求调动，调动到哪个岗位有利于自己的发展，这样的调动十八九工作都不理想，这对员工来说是公司的损失。目前，华为公司管理干部大部分是公司创业时期的技术骨干，如今公司迅速发展到近万人规模，老干部队伍将按照公司战略发展提高管理技术、管理理念，并行有效地实践。 如何更快、更有效地培养这个团队，促进他们的自我提升，如何从新员工中选择未来发展所需的优秀管理者等，成为人才开发和管理上的首要问题。解决基层职工操作规范化和自我发展问题任职资格体系通过合理分类职务，形成各个资格领域，确立各个领域的职业发展途径。 这使员工能够理解和选择个人最佳职业发展途径。 就业资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求，应该学习的内容，掌握业绩改善的方法。 通过比较自己和自己，激发自己发展的动力，不断努力实现个人的职业发展目标，在成就过程中规范自己的操作，提高自己的技能。解决现有干部如何职业化的问题；“管理发展”是管理队伍建设问题。 大公司和小公司不同，社长无法管理公司的每个员工。 最重要的管理问题是管理者的管理，通过中层管理者的管理来牵引公司整体的经营运营，管理者的工作性质一般需要从内部培养。华为公司正处于快速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。 98年管理要点中有十几处提到了管理队伍的建设。 公司基本法也增加了“关于继承人”一章。 工作资格体系的建立，使干部能力规范化，使干部后备队伍的选拔科学化。解决如何尽快发掘培养新干部的问题；新干部如何继承以发展华为特色的管理理念，能够在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。 新老干部如何自我激励，提高相互学习，形成与尽快高速发展的公司规模一致的职业化干部队伍。专业资格管理资格升下降(选拔)职务是应对职务的，随着市场战略的变化，组织结构和相应的职务不断变化，职务资格的基准修改是员工和干部不断学习、实践达到基准，适应职务的选择。二、如何建立任职资格体系人力资源管理服务是公司的整体经营战略，与人力资源管理的最大差异。华为在公司引进HAY项目的目的是在建立报酬制度的同时，基本完成人力资源管理体系的基础工作，通过KPI体系将公司战略贯穿人力资源管理框架。任职资格体系是基于HAY项目完成的人力资源基础工作，HAY项目的继续和补充。 两项整合基于操作方法、原理上的一致性。 公司HAY项目采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，分解公司目标层，形成公司KPI系统。 KPI系统打破部门边界，形成部门间的四个地位族。 成立的地位族为：专业技术族、营销族、专业行政族、领导(或管理族)。华为后裔的初步划分各职种按照工作内容的复杂性、必要的技能等分级。 接下来是职位族的分级方法：素质五级四级三级二级一级“应负责”是等级的基础，根据等级有应负责任，等级越高工作内容越复杂。 各级标准根据责任、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等要求。 素质非优性，难以发现，难以变化，分级时暂时不能单独考虑。 素质体现在操作规范中。HAY的等级思想与英国NVQ的等级思想相同，但HAY只是原则，没有给本公司最后的等级结果，对职务有表面要求，没有各等级的具体标准内容。 NVQ已经经过十几年的开发，提供了一个比较科学完善的系统框架，既需要参考NVQ的开发成果，又不会破坏HAY为华而设立的管理系统。 其次，具体研究管理人员资格标准的等级方案。 根据HAY的思想，一名员工的职业发展模式为：管理技术五级四级三级二级一级员工刚参加工作时，首先要做专业工作，专业水平达到一定水平才能进入管理班，这是对管理者的基本要求。 有些人在技术系继续晋升技术四级或五级。 因此，我们将管理班的任职资格分为三个级别，为了适应技术班的水平，管理班的三个级别可分别称为管理级别3、4级、5级。 管理三级是进入管理类的第一级，一般管理的部门和人员少，大部分工作是专业技术和技术管理等。 与技术类三级工作内容相当接近。 因为达到第三级的技术人员也必须带着助手，策划开发集团整体的技术方案等。 因此，管理级别3是进入管理类的过渡级别。 四级相当于公司二级部门管理人员的要求，五级相当于公司管理人员的要求。 指导管理专业管理专业监督5a3a2b3b专业熟练的专家有经验的初学者3人， 工作资格标准的建立方法要素Element单元要素Element单元名称Title性能标准(业务规范performancectriationperformationperformaticationproficationthendworldworkition ) 单元单元的工作资格标准以下以管理四级为例，说明资格标准的确立过程和方法： 1、工作岗位上已经说明过，工作资格是否可以根据工作内容，获得某等级的工作资格6看能否按照要求的行为准则完成工作内容。 各级工作内容由几个独立的工作组成，我们称之为工作单位，单位是职务说明。 单元大小适当，严格来说一个单元的工作需要一个人完成。 管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容综合，一般包括三个方面： (1)专业工作的各个管理人员，尽管他在公司担任什么样的管理职务，他必须自己担任一些局部的专业工作。 这些工作既是技术性的，也是处理与顾客的关系。 管理级别越高，这些工作可能越少。 (二)管理工作包括规划、组织、指挥、控制等工作内容和人力资源开发。 (3)战略制定的第一项我们按专业技术资格标准进行说明，管理类的任职资格只考虑管理工作和战略的制定，专业工作也可以间接考虑，例如不达到专业三级就得不到管理四级的资格等。 根据任职资格各级要求和公司管理工作实施情况，管理资格标准各级工作单元(草案)如下： 1、任务管理单元2、内部相关单元3、环境条件单元4、促进决策单元5、业绩改善单元2、工作单元分解为要素工作单元，了解该工作应如何正确完成单元描述要完成的工作和任务，组成单元的要素描述公司想如何完成这项任务。 反映任务正确完成的方法。 要素由操作规范和必备知识构成。 (1)操作规范操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分。 规范是“判断的规则、标准、原则”。 在此需要注意的是，首先规范不是定量的，他是规则、标准或者一些原则。 其次，管理类任职资格的操作规范应由管理人员自己制定，其他人员和部门不得完成。 这样，可以使操作规范符合工作的实际7要求。 操作规范记述一个操作行为的基本特征，记述行为的结果。 可能不准确，但我们重视客观。 其次，管理四级第一作业单元的要素内容(草案):SMART计划(本部门和部下)有效的实施计划(资源利用：人、财、物、信息)要正确监视和评价作业活动(监视点的信息收集、分析和行动)的操作规范，让审查员(或考生)直接把握基准。 因此，操作规范的语言、措辞、逻辑性必须为使用者所接受。 以较低层次的标准来说，这很容易做到。 因为下级相关的工作只不过是手工或通常的工作，以上级的标准是做不好的。 规范中有可能出现“适当”“适当”等词语，这些“大致”标准必然要求标准和使用者之间有解释的文件和程序。 包括申请人学习手册和审查员定期交流制度等。 在此强调，引进英国职业资格体系，应该带来其科学的东西，根据公司的特点进行调整和修正。 在建立英国十几年资格体系的过程中，解决了两个难题。 一是功能分析法的合理运用，各级资格单元得到合理确定，另一是各要素的操作规范由本领域专家制定。 其结构和框架不易变动。 本公司需要着重规范的进一步说明和说明。 因为规范是指针，不准确。 (正确的规范不通用，即英国在制定标准时考虑到了通用性) (2)必备知识管理四级“任务管理单元”的必备知识(草案) :公司目标基本法相关条款及公司其他相关规定工作职责计划制定方法PDCA周期专业