管理者做的每件事中都包含沟通.ppt

1,第八章沟通,管理者做的每件事中都包含沟通。,2,一、什么是沟通（communication）,沟通是意义的传递与理解。减轻信息不对称。信息不对称是我们面临的一个基本难题。你如何说服别人（当你握有真理时）？欺骗别人？如何让消费者购买你的商品？老师（公司）如何在大量的学生（应聘者）中挑选真正优秀的？如何识别差异（合作的进化）？,3,市场中的信息不对称柠檬市场,DH,SH,DL,QH,50000,10000,PH,PL,QL,5000,50000,DL,低质量的车将高质量的车完全逐出市场。可能确实会有一些高质量的车在市场上出售，但是，其数量要低于潜在的水平。劳动力市场、保险市场,4,解决市场信息不对称的机制,消费者增加信息搜寻的成本、增强自己的识别能力。这在一定程度上意味着人们要更加小心谨慎、挑剔、多疑。这会增加市场的交易成本。如果是买方市场，消费者要进行识别。如果是卖方市场，资源的分配者要进行识别。从厂商的角度看，高质量厂商也会努力地使自己的产品区别于低质量的产品。标准化：麦当劳声誉：名牌产品、名牌大学信号：同声誉不同，不是事先形成的，而是在交易的过程当中不断发出的保证、担保、质量三包：但这些保证要使消费者相信政府介入,5,6,沟通类型,外部沟通良好的外部形象、公共关系、社会责任广告张飞在长板坡、诸葛亮挥泪斩马谡。内部沟通和上级沟通和下级沟通和同事沟通开会,7,外部沟通,与顾客沟通广告、终端案例：丝宝在终端傲视群雄与媒体沟通三株事件、赵蔚穿日本服、新闻发言人制度与上、下游企业沟通与社区沟通危机处理CI策略企业形象并不仅仅是企业的LOGO，更重要的是企业在一系列事件中的行为。,8,二、沟通过程,9,沟通过程（2）,被编码和解码的信息受到四个方面的影响：技能、态度、知识、社会文化系统。沟通过程存在很多造成失真的因素。语言障碍观念障碍角色障碍时空和习俗障碍心理障碍政治障碍沟通过程存在噪声。,10,三、沟通方式,口头方式书面方式非言语方式体态语言语调电子媒介,11,四、有效沟通的障碍,过滤故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。选择性知觉接受者根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择性的接受信息。情绪不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。语言同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。非言语提示非言语提示同语言表达的统一程度。,12,五、沟通技能,积极倾听技能反馈技能授权技能训导技能冲突管理技能谈判技能,13,1、积极倾听技能,四项基本要求：专注移情接受对意思的完整性负责。,八种具体行为：使用目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问复述避免中间打断说话者不要多说使听与说的角色顺利转换,14,2、反馈技能,强调具体行为使反馈对事不对人使反馈指向目标把握反馈的时机确保理解使消极反馈指向接受者可以控制的行为,15,3、授权技能,分工明确具体指明下属的权限范围在授权时允许下属参与通知其他人授权已经发生建立反馈控制机制,16,4、训导技能,训导：为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。,17,训导技能：热炉规则（Hotstoverule）,触摸热炉与进行训导之间的相似之处：得到即时的反应。在瞬息间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无论是谁，只要接触接热炉，都会被烫灼。,18,有效的训导技能,以平静、客观、严肃的方式面对员工具体指明问题所在使讨论不针对具体人允许员工陈述自己的看法保持对讨论的控制对今后如何防犯错误达成共识逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响,19,5、冲突管理技能（Conflict）,传统观点（Traditionalviewofconflict,19世纪末至20世纪40年代）：冲突是不利的，有害的，会给组织造成消极的影响，冲突的存在表明组织内部的机能失调。冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。所以应尽量避免冲突。人际关系观点（Humanrelationviewofconflict，20世纪40年代末至70年代中期）：冲突是任何组织无法避免的必然产物，但它不一定会导致不幸，而有可能成为有利于组织工作的积极动力。因此应该接纳冲突。相互作用的观点（Interactionistviewofconflict，20世纪70年代至今）：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。所以管理者应有意识的创造一些冲突。,20,功能正常的冲突功能失调的冲突,功能正常的冲突（Functionalconflict）：支持组织目标的冲突，属于建设性类型。功能失调的冲突（Dysfunctionalconflict）：阻碍组织目标的冲突，属于破坏性类型。,21,冲突与组织绩效,22,有效的冲突管理技能,明确自己的基本冲突处理风格审慎地选择你想处理的冲突评估冲突当事人评估冲突源冲突产生的原因：沟通差异、结构差异、人格差异选择最佳处理方法回避（Avoidance）：从冲突中退出或抑制冲突。迁就（Accommodation）：把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。强制（Forcing）：牺牲对方为代价而满足自己的需要。妥协（Compromise）：要求每一方都作出一定的让步。合作（Collaboration）：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细考察。,23,激发冲突,改变组织文化运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者,24,6、谈判技能（Negotiation）,谈判：双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。,非零合博弈,零合博弈,25,分配谈判与综合谈判,分配谈判（Distributivebargaining）：在零和条件下的谈判。综合谈判（Integrativebargaining）：非零和条件下的谈判。,26,阻碍有效谈判的决策偏见,承诺的非理性增加虚构的固定效益观念固定与调整构建谈判信息的可得性成功者的苦恼过于自信妥协的价值：在辩论中选择宪法规则,27,有效的谈判技能,研究你的对手以积极主动的表示开始谈判针对问题，不针对个人不要太在意最初的报价重视赢一赢解决方式以开放的态度接纳第三方的帮助,28,六、信息与组织中的信息交流,正式信息交流（Formalcommunication）：按照规定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流。优点：比较严肃，权威性强，容易控制，易于保密。组织信息和重要信息的传递一般都采取这种形式。缺点：对组织机构依赖性较强造成速度迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能。,非正式信息交流（Informalcommunication）：未经管理层批准的、不受等级结构限制的交流。雇员中建立的朋友关系和小集团中的信息交流。非正式交流系统的建立有两个目的：一是满足雇员的社会需要，二是通过产生一种替代的、快速的、有效的信息交流渠道改进组织绩效。优点：非正式沟通的内容往往是人们当下注意的焦点问题、热点问题，针对性强，形式不拘，传播速度快，反应灵活。发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点：沟通双方或多方可以不负责任，因而也难以控制，容易失真，甚至会强化非组织活动，影响组织内的凝聚力和正式沟通的权威性。,29,信息交流的方向,向下交流（Downwardcommunication）：管理者沿着权力层次结构自上而下进行的交流。向上交流（Upwardcommunication）：沿着权力层次结构自下而上的信息交流。横向交流（Lateralcommunication）：在任何层次上发生的，同一水平层次上的人员之间的交流。越级交流(Diagonalcommunication)：发生在跨越职能部门和权力层次的信息交流。,30,交流网络（Communicationnetworks）,31,吕氏春秋察传中有一段话说到母猴：“夫得言不可以不察。数传而白为黑，黑为白，故狗似玃（ju），玃似母猴，母猴似人，人与狗则远矣。”,32,交流网络,链型网络。链型网络代表的是五个垂直层次的结构，在这种情况下交流只能向上或向下进行。这种情况可以发生在一个只有直线型权力关系而没有任何其他关系的组织中。Y型网络。如果让我们将Y型网络颠倒过来，我们可以看到有2个下属向其经理报告，在这个经理的上面有两级管理层。因此这实际上是一个有4个层次的结构。相当于从参谋、咨询机构到组织领导，再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。轮型网络。我们可以看到代表车轮的4位下属向他们的经理报告。在4位下属之间没有相互的联系，所有交流都是通过经理进行的。相当于一个主管直接领导几个部门的组织。环型网络。环型网络允许其成员与相邻的成员交流，但不允许其他交流。它可以表示一种有三个层次的结构，其中垂直交流可以在上下级之间进行，而水平交流则只能在最底层进行。全通道型网络。全通道型网络允许每一个成员自由地与其他四位成员交流。在所有讨论的网络中，这一种最缺乏结构性。,33,小道消息的传播模式,34,小道消息的特点,它在很大程度上与人们的切身利益有关，内容往往是人们当下关心的焦点问题。人们往往认为它比正式沟通网络传播的消息更可信。小道消息越新鲜，越为人们所熟悉，谈论得越多。,35,对小道消息的管理方法,改善人际关系，形成感情融洽，相互关系，彼此信任，协调一致的群体气氛和组织情景