《人力资源管理》完整课件(2-3)

1,2018/2/4,1,第二章 工作分析与工作设计,工作分析与工作设计的相关概念工作分析与工作设计的作用和意义工作分析与工作设计的中存在的问题和趋向工作分析与工作设计的主要内容和流程影响工作分析和工作设计的关键因素工作分析与工作设计的相关原理和理论工作分析与工作设计的相关方法工作分析与工作设计的案例讨论,2,2018/2/4,2,工作分析的概念工作设计的概念与工作相关的概念与岗位相关的概念,2.1 工作分析与工作设计的相关概念,3,2018/2/4,3,2.1.1 工作分析的概念,工作分析：是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备必要条件。它主要说明岗位的两个方面，其一是对工作本身作出规定；其二明确对工作承担者的行为和资格进行要求。工作分析的结果是形成一套工作描述和工作规范的文件。工作描述：也称工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范：用来说明承担某项工作的员工所必需具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。,4,2.1.2 工作设计的概念,工作设计：对于新建的组织，工作设计是利用工作分析提供的信息，设计工作流程、工作方法、工作所需的各种设备、材料及工作环境条件。即对新工作规范的认定与新工作的完整描述。工作再设计：对于已有的组织，工作设计是根据组织发展的需要，重新设计组织结构，界定工作、改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性、责任感和满意度。即对已有工作的改进。工作设计是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来以满足员工和组织的需要的手段，是激励员工努力工作的关键环节。其前提是要了解工作要求、员工的要求和个人能力。,5,2018/2/4,5,2.1.3 与工作相关的概念,工作要素：指工作中不能再分解的最小动作单位。工作任务：指员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务或人员特征要求相似的一组工作。职业：指在不同的时间内，不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。,6,2018/2/4,6,2.1.4 与岗位相关的概念,职责：指个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以有一个或多个任务组成。职权：指法律赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。,7,2018/2/4,7,2.1.4 与岗位相关的概念,职位：在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作的难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定职位说明书，以此作为聘用、管理人员的依据。职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系总和形成职组。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划为同一职级，实行相同的管理、使用与报酬。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其难易程度、责任大小、所需资格等条件充分相同的职级的归纳统称职等。,8,2018/2/4,8,职组：教学系列、研究系列、行政系列,岗位相关概念间关系的举例说明,9,2018/2/4,9,职务,职责,职权,任职资格,职系,职组,职级,职等,与职位/岗位相关的概念,职位/岗位,工作条件,工作待遇,10,2018/2/4,10,2.2 工作分析的作用和意义,工作分析的作用工作分析的意义工作分析与人力资源管理各环节的关系工作分析和岗位设计对工作行为和绩效的作用机理,11,2018/2/4,11,2.2.1 工作分析的作用,使人力资源业务管理者、 经理人和员工对岗位及其工作的性质、内容资格要求等信息的认知度提高。是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是企业制定合理有效的人力资源需求计划，进行人才预测的重要前提为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础为企业员工的考核、晋升提供了依据为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件是企业设计科学合理的岗位培训规范的前提,12,2018/2/4,12,2.2.2 工作分析的意义,工作分析对组织的意义：确保组织中的所有任务都得到明确安排；为组织设计和结构建设提供基础；促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化；为组织绩效管理提供客观的评价标准；为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,13,2018/2/4,13,2.2.2 工作分析的意义,工作分析对人力资源管理人员的意义：是制定人力资源计划的依据；使岗位评价和报酬达到公平和公正；使招聘活动有明确的目标，提供有效的工作信息；使员工培训和开发有合理的方向；为业绩评价提供客观标准；为职业生涯计划提出方向。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,14,2018/2/4,14,2.2.2 工作分析的意义,工作分析对一般员工的意义：使员工清晰了工作岗位的职责范围和需要完成的工作任务；对员工尤其是新员工对工作形成了全面的了解，包括工作的目的、任务及需要处理的日常事务和各项工作应达到的结果；为员工在组织内的发展指明了合适的职业发展路径。,2018/2/4,15,2.2.3 工作分析与人力资源管理各环节的关系,工作分析的结果,工作任务考核人员能力素质考核,岗位性质分析人员培训内容确定,岗位任务,岗位职责,岗位关系,工作说明书,岗位劳动强度,劳动环境条件,劳动资料和对象,岗位及其环境条件说明,岗位要求人员的资格说明,2.2.4 工作分析和岗位设计对工 作行为和绩效的作用机理,17,2018/2/4,17,工作分析的类型工作分析与工作设计的内容工作分析与工作设计的流程工作分析的系统模型工作分析的结果,2.3 工作分析与工作设计的主要内容和流程,2018/2/4,18,2.3.1 工作分析的类型,工作内涵分析结果对应为工作说明书 工作内涵分析亦称岗位规格说明，即对该岗位所作的全面说明。主要包括： 岗位名称说明：是对本岗位工作任务所作的概括，包括：职务、职称、等级、工作等项目； 岗位任务分析：是要调查分析企业中各个岗位的任务性质、内容、实现任务的形式、执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响对象的特点等； 岗位职责分析：职责是职务和责任的统一。职责分析不仅包括本岗位任务范围分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析； 岗位关系分析：是要调查分析一个岗位与其它岗位、上下级之间的协作关系、协作内容、协作方式等； 岗位劳动强度分析：是对劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势和工做班制等进行分析； 劳动条件和环境分析：是对工作环境的污染性、危险性等因素结合国家相关部门的有关标准进行定性和定量的分析； 劳动资料和劳动对象分析：是指对资金资产、机械设备、仪器仪表、工具器皿、原材料等的保管和使用情况进行的分析。,19,2018/2/4,19,2.3.1 工作分析的类型,工作外延分析结果对应为岗位规范 工作外延分析亦称员工规格要求分析，是指对岗位人员素质要求的分析，主要包括： 知识水平分析：主要包括文化程度、专业知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识等六方面的基本知识； 能力要求分析：包括理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力、其它方面的特殊能力等八种基本能力要求； 基本素质要求分析：包括智力、语言能力、数字能力、空间理解能力、形状视觉能力、书面材料知觉能力、运动协调能力、手指灵巧、眼手足协调能力、颜色分辨能力等； 工作经历要求分析 职业道德水平分析,定性工作分析方法工作实践法观察法访谈法问卷法典型事例法工作日志法定量工作分析方法职位分析问卷法管理岗位描述问卷方法功能性工作分析方法,科学管理方法人际关系方法工作特征模型方法高绩效工作体系辅助工作设计方法,工作分析的输入阶段,工作分析的准备阶段,工作分析的调查和分析阶段,工作分析结果输出阶段,工作设计阶段,科学管理理论一般管理理论权责对等理论分工明晰理论行政管理体系 理论人际关系理论能岗匹配原理激励保健 因素理论企业契约理论,泰勒科学管理理论梅奥人际关系理论激励-保健因素理论科学管理与人际关系理论相结合学习型组织理论,明确工作分析相关主体的需求和类型,获得管理层的核准、取得员工的认同；确认工作分析目的、对象；制定工作分析的计划,确定及配置工作分析方法、调查工具、人员和条件收集工作特征的信息和数据工作分析过程纠偏,工作说明书或工作规范、实施说明书或规范的建议、关键岗位重点问题分析报告,工作扩大化、工作轮换、工作丰富化；高绩效工作体系；缩短工作周、弹性工作制、工作分享、现代信息技术,2.3.2 工作分析与工作设计的内容,阶段,内容,理论,方法,22,2018/2/4,22,2.3.3 工作分析与工作设计的流程,2018/2/4,23,2.3.4 工作分析的系统模型,24,工作说明书与工作规范的区别,2.3.5 工作分析与工作设计的结果,25,2018/2/4,25,工作说明书的简介1,2018/2/4,26,工作说明书的简介2,工作说明书标准型,2018/2/4,27,工作说明书的简介3,工作说明书完整型,28,2018/2/4,28,2.4 影响工作分析与工作设计的关键因素,影响工作分析与工作设计的构成要素影响工作分析与工作设计的直接因素影响工作分析与工作设计的间接因素,29,2018/2/4,29,2.4.1 影响工作分析与工作设计的构成要素,岗位任务分析与设计结果的一体化程度岗位职责、关系分析和岗位设计结果的明确性和指向性程度岗位劳动强度中劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势等指标的定性、定量分析的科学性和实用性程度；劳动条件、环境和劳动资料、对象分析的全面性和定量化程度对岗位要求的人员应具备的知识、能力、素质、工作经历、职业道德等信息的认知程度工作分析和工作设计方法的科学性和适用性、相关方法的了解程度等工作分析与工作设计评价标准选择的科学性和适用性工作分析与工作设计人员的数量和能力素质状况,30,2018/2/4,30,2.4.2 影响工作分析与工作设计的直接因素,工作分析与设计的组织方式（自己、合作、外聘）工作分析与设计的组织重视程度和资金投入状况工作分析与设计在组织人力资源管理工作中的地位和角色工作分析与设计中所需组织内设备、基础环境条件、组织结构、企业文化等信息提供的充分性、准确性和完备性组织环境、技术、组织战略、组织人力资源队伍等的变化,31,2018/2/4,31,2.4.3 影响工作分析与工作设计的间接因素,工作分析与工作设计中所需的产业发展状况、人力资源市场的供求状况等信息提供的充分性、准确性和完备性行业中可借鉴的与工作分析和工作设计相关的理论、方法和经验等客户需求的变化、市场环境的变化,32,工作分析与工作设计的原理工作分析与工作设计的相关理论,2.5 工作分析与工作设计的原理和理论,2018/2/4,33,2018/2/4,2.5.1 工作分析与工作设计的原理,34,2.5.2 工作分析与工作设计的相关理论,泰勒科学管理理论法约尔一般管理理论梅奥人际关系理论韦伯行政管理体系理论权责对等原则分工明晰原则能岗匹配原理赫兹伯格激励保健因素理论企业契约理论科学管理与人际关系理论相结合学习型组织理论,2.5.2 工作分析与工作设计的相关理论,2.5.2 工作分析与工作设计的相关理论,37,2018/2/4,37,2.6 工作分析与工作设计的相关方法,工作分析的相关方法工作设计的相关方法,2.6.1 工作分析的相关方法,2.6.1 工作分析的相关方法,2.6.1 工作分析的相关方法,2.6.1 工作分析的相关方法,2.6.2 工作设计的相关方法,2.6.2 工作设计的相关方法,44,参考文献,陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理M.北京：高等教育出版社，2006刘桂萍.人力资源管理M.北京：经济科学出版社，2006孟昭宇，李海舰，董一心.中外企业人力资源管理案例精选M.北京：经济管理出版社，2003杨宝宏，杜红平.管理学原理M.北京：科学出版社，2006张一驰.人力资源管理教程M.北京：北京大学出版社，1999郑海航，吴冬梅.人力资源管理：理论实务案例M.北京：经济管理出版社，2006钱振波等.人力资源管理：理论政策实践M.北京：清华大学出版社，2004,45,第三章 人力资源规划,人力资源规划的相关概念人力资源规划的作用和意义人力资源规划的主要内容和流程影响人力资源规划的关键因素人力资源规划的相关原理和理论人力资源规划的相关方法,46,3.1 人力资源规划的概念,人力资源规划的概念人力资源规划的特性与规划相关的概念人力资源规划与组织规划的关系,47,3.1.1 人力资源规划的概念,人力资源规划： 人力资源规划是一项系统战略工程，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境条件为基础，以预测组织对人员的内外供需为切入点，对组织人力资源的更新、开发、使用和激励制定目标和相关的政策措施的管理过程。其目的是确保组织在恰当的时间和恰当的岗位上能获得必需的人力资源，从而促使组织目标和员工个人职业期望的实现。 人力资源规划的制定对人力资源管理活动产生持续和重要影响：它与企业战略和目标、任务、计划的制定紧密相连；规定招聘和挑选人才的目的、要求和原 则；是人员的培训和发展、供求余缺、员工报酬和福利等进行实施和调整的依据。因此，人力资源规划处于人力资源管理活动的统筹阶段 ，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。,48,3.1.2 人力资源规划的特性,战略性。人力资源规划直接与组织整体战略目标相联系，是组织战略在人力资源管理活动中的具体化。前瞻性。人力资源供需预测的过程就是对组织未来人力资源环境的预测。目标性。人力资源规划的实质就是组织为实现战略目标而制定的一种人力资源策略。,49,3.1.3 与人力资源规划相关的概念,（1）战略、规划与计划的概念战略：人力资源战略是公司经营发展战略的组成部分。包括公司层战略、业务层战略、职能层战略和业务层战略。规划：是人力资源战略的分解和具体化。包括人力资源战略规划、人力资源总体规划和人力资源业务规划。计划：是人力资源规划的具体执行。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等。,3.1.3 与人力资源规划相关的概念,（2）战略、规划与计划的联系,人力资源战略,策略,战略重点,实施途径,战略部署,战略目标,战略需求,环境,条件,战略方案,战略模式,人力资源规划,政策措施,规划重点,规划部署,计划,规划目标,规划依据,规划基础,规划原则,规划方案,规划模式,人力资源计划,条件措施,计划重点,计划部署,资源配置,计划目标,计划依据,计划基础,计划原则,计划方案,计划模式,依据,约束,贯彻,限制,依据,约束,贯彻,限制,51,（3）战略、规划与计划的区别,3.1.3 与人力资源规划相关的概念,3.1.4 人力资源规划与组织规划的关系,组织计划过程一般包括战略计划、经营（战术）计划和预算方案；人力资源计划过程包括人力资源的战略计划、人力资源的战术计划和行动方案制定。,组织,组织战略规划,组织经营（战术）计划,组织预算方案,人力资源的战略规划,人力资源的战术计划,人力资源的行动方案,人力资源,制约,制约,制约,制约,制约,制约,制约,适应,适应,适应,适应,适应,适应,适应,53,3.2 人力资源规划的作用和意义,人力资源规划的作用人力资源规划的意义人力资源规划与人力资源管理其它环节的关系,54,3.2.1 人力资源规划的作用,有助于组织战略目标、任务和规划的制定和实施；确保组织在生存发展过程中对人力的需求；提高组织的竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；改变劳动力队伍结构，如数量、年龄结构、知识结构等；规定招聘和挑选人才的目的、要求和原则；是员工培训和发展、报酬和福利等进行实施和调整的依据。,55,3.2.2 人力资源规划的意义,人力资源规划对组织的意义：确保组织在适当的时间、地点有适当数量的员工，促进组织战略目标的实现；确保组织能够更好的把握不确定的经营环境，通过及时调整人力资源构成来适应内外环境的变化，保持组织的竞争优势；有助于组织降低人员的整体使用成本。,56,3.2.2 人力资源规划的意义,人力资源规划对人力资源管理人员的意义：帮助管理人员预测企业未来人力资源的短缺或剩余；在人员管理成本提高前，帮助纠正人员供需不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足；人力资源战略规划是其它人力资源管理实践活动（如招聘、绩效管理、培训等）效果改善、质量提高、成本降低的前提。,57,3.2.2 人力资源规划的意义,人力资源规划对一般人员的意义：使人员能够更明确、及时地找到适合的岗位；为给员工提供公开、公正的岗位竞争机会创造条件。,企业外部环境变化社会环境技术环境经济环境政治环境,3.2.31 人力资源规划与人力资源管理其它环节的前向关系,主体需求（个人、组织）,人力资源管理战略,人力资源规划及其结果,工作分析与设计（现有岗位分类的标准化程度）,企业内部条件变化企业战略变化岗位调整人员流动,59,3.2.32 人力资源规划与人力资源管理其它环节的后向关系,60,3.3 人力资源规划的主要内容和流程,人力资源规划的类型人力资源规划的层次人力资源规划的基本内容人力资源规划的流程人力资源规划的系统模型人力资源规划的结果,61,3.3.1 人力资源规划的类型,根据人力资源规划的期限来分类：长期人力资源规划：一般指3-5年的人力资源规划。它着眼于战略目标、宏观的影响和各种制约因素，是组织为了实现长远发展、达到组织战略目标而制定的规划。中期人力资源规划：时间一般为2-3年，它主要服从于企业的中期目标。短期人力资源规划：指组织1年以内的人力资源规划，包括年度人力资源规划、季度人力资源规划和月度人力资源规划。它是组织为了目前的发展和实现既定的目标而制定的，并在制定的过程中较多地考虑微观的影响和制约因素。,62,根据人力资源规划的应用范围分类：战略性人力资源规划：是指根据战略发展的需要，制定相应的策略和措施，以有效地对人力资源进行管理和开发的规划过程。主要是研究社会、经济、技术、政治和法律环境的可能变动对企业人力资源管理的影响等问题。传统人力资源规划：即劳动力的规划，是指组织预测劳动力的需求和供给，并制定相应的规划，以保证组织获得所需要的数量和类型的人员。,3.3.1 人力资源规划的类型,63,3.3.21 人力资源规划的层次,人力资源规划包括五个层次，每个层次都为人力资源规划设定了不同标准，这些不同标准又反映为不同人力资源规划活动，在每一个层次上都涉及不同的人力资源管理决策。 五个层次分别为：环境（文化）层次、组织层次、人力资源部门层次、人力资源数量层次、具体的人力资源管理活动层次。,64,3.3.22 人力资源规划的层次,3.3.23 人力资源规划的层次,3.3.31 人力资源规划活动的基本内容,需求预测的定性方法：主观判断法微观集成法工作研究法德尔菲法需求预测的定量方法：集体预测方法回归分析法转换比率分析法劳动定额法供给预测方法：技能清单管理人员置换图转换矩阵企业外部劳动力供给,人力资源规划系统的输入阶段,人力资源规划的准备和分析阶段,人力资源规划的供需预测和平衡分析阶段,人力资源规划的制定和实施阶段,人力资源规划的控制与评价阶段,要素需求理论要素供给理论要素替代理论供求平衡原理,明确人力资源规划相关主体的需求和规划的类型、层次,收集组织、文化、经营状况及其战略等方面的信息，进行环境层面和组织层面的分析对目前人力资源的实际状态和使用情况进行分析和估计,预测未来的人员需求和供给状况平衡供需、确定未来人员的净需求,制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划通过招募、录用、培训和酬劳等行动来增加合格人员，弥补预计的缺额,检查人力资源目标的实现程度提供关于人力资源规划系统的相关反馈信息,阶段,内容,理论,方法,需求原则需求与环境条件匹配原则战略管理理论环境条件分析理论能岗匹配原理,环境条件分析方法工作分析与工作设计方法,过程控制原理反馈原理,3.3.32 人力资源规划的基本内容,3.3.4 人力资源规划的流程,69,3.3.5-1 人力资源规划模型,人力资源规划的内容可以概括为一个人力资源计划模型，这个模型包括收集信息、人力资源需求预测、人力资源供给预测、所需项目的计划与实施、人力资源计划过程的反馈五个环节。收集信息环节：信息包括外部环境信息和企业内部信息。收集的过程可利用企业的人员档案资料来估计目前的人力资源的技术、能力和潜力，并分析目前这些人力资源的利用情况。,70,3.3.5-2 人力资源规划模型,人力资源需求预测环节：需求预测可分为短期预测和长期预测、总量预测和各个岗位需求预测。人力资源供给预测环节：供给预测包括内部供给预测和外部供给预测。 在需求和供给预测的过程中， 要预测未来人员要求，包括需要的员工的数量、预计的可供数量、所需要的技术组合、内部和外部劳动力供给量等。,71,3.3.5-3 人力资源规划模型,人力资源计划的制定与实施环节：此环节的内容包括增加或减少员工规模、改变技术组合状况、开展管理职位的接续计划、实施员工职业生涯计划等。所制定的计划包括招募、录用、培训、工作安排、工作调动、晋升、发展和薪酬等方面的相关人员计划，通过这些行动来增加合适的人员，弥补预计的人员空缺。人力资源计划过程的反馈环节：在对人力资源计划进行控制和评价时，主要是利用质量、成本、时间效率、效用等四项评价标准 对人力资源规划的制定和执行过程进行评价分析和过程监督，检查人力资源计划目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的相关反馈信息。,重新安置永久性裁员降低人员成本,人员过剩,人员短缺,利用现有人员组织外部招聘人员,制定具体计划,实施监控、评估与反馈,企业现有的人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用率潜力状况、流动率等,需求分析,组织外部因素组织内部因素人力资源因素,内部供应,供给分析,人员净需求量目标及匹配政策,需求预测,外部供应,人力资源流动分析：晋升退休、降职辞职、平调、休假、解聘等,外部供应预测,内部供应预测,人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度,需求数量、质量、层次结构,供给数量、质量、层次结构,3.3.5-4 人力资源规划的系统模型,73,3.3.6 人力资源规划的结果,人力资源规划的结果包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。人力资源总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排，包括人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。人力资源业务规划：包括人员补充计划、人员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。这些计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。,74,3.4 影响人力资源规划的关键因素,人力资源规划的构成要素人力资源规划的直接影响因素人力资源规划的间接影响因素,75,3.4.1 人力资源规划的构成要素,企业战略决策、经营环境和现有人力资源状况等信息的有效性程度；组织内岗位变动信息和岗位资格要求（对人员经验、能力、知识、技能等）信息的完备性、及时性、准确性和可靠性程度；人力资源部门层次结构状况；人力资源数量和质量层次结构状况；人力资源需求和供给预测方法的科学性和实用性程度；人力资源规划人员的数量和能力素质状况。,76,3.4.2 人力资源规划的直接影响因素,企业战略制定和战略结构状况，人力资源管理战略目标的明确程度；企业的组织结构和现