日本企业会计财务管理情况的考察报告

日本企业会计与财务管理考察报告应日本注册会计师协会和日中经济协会的邀请，我们于1980年8月26日至9月19日访问了日本，调查日本企业的财务管理情况。在访问期间，根据两个协会的安排，他们访问了西藏事务部、注册会计师协会、日中经济协会和经济组织联合会。他们特别关注六家公司，包括日本钢铁公司、五十铃汽车公司、东京电力公司、小松生产研究所、川崎重工公司和日立精密机械公司。由于时间短，日本准备的材料不能系统地介绍，一些问题没有得到彻底的调查。根据我们粗浅的了解，日本在企业财务管理方面的一些做法和经验是有参考价值的。我们对以下三点印象深刻。这次访问关注的是日本企业的财务管理体系。在受访的六家公司中，除了规模相对较小的日本精密机械公司外，其余五家都是日本知名的大公司。新日本钢铁公司有八个大型钢铁联合工厂，从炼铁到炼钢和轧制，炼钢能力为5000万吨，其中三个大型钢铁厂的生产能力为81.1亿吨。东京的奇普电气公司有30多家工厂，去年的销售额总计100亿元。在五大公司中，规模相对较小的五十铃汽车公司拥有两家年产40万辆汽车的汽车工厂。上述五大公司的管理体系分为两类：一类是人力、财务、物资、生产和营销的管理集中在公司内部。公司负责员工的招聘、数千个部门及以上的任免、工资和奖金标准的确定、设备投资、主要原材料的采购、订单的接受、产品的促销以及损益的核算。工厂只是生产的执行单位。根据公司的指示和计划，它组织生产、管理成本、质量和采购零星材料。属于这一类别的是三家日本钢铁、五十铃和小松工作室。新日铁所属的俊金钢铁厂年生产能力为1000万吨钢。对于这样的大型工厂，折旧费用都集中在公司统一使用。工厂在升级设备和进行技术改造之前，必须向公司提交一份计划供审批。在批准的投资中，相当于年度折旧额十分之一的灵活资本可在紧急情况下使用。在计划之外，工厂无权购买设备和建设项目。另一种类型是有许多工厂和许多种类的产品。工厂根据其产品被分成成千上万的业务单元，它们的利润和损失由业务单元计算。例如，东京芝罘电器公司有31家工厂，分为19个业务单元，如无线电波电器、电子通讯和医疗器械。川崎重工有18家工厂，分为造船、汽车和飞机等15个部门。该部门在生产、供应和营销方面拥有与独立公司类似的权利，但人员和财务权利仍集中在该公司。在人员方面，如事业部需要增加人员，由事业部提出方案，经公司董事会审批后，由事业部(或工厂)招聘员工，大学毕业生由公司统一招聘。1000名以上科长的晋升由事业部推荐，公司批准。就财务权利而言，所有资金都由公司集中分配和使用，该部门无权向银行借款。对于事业部所需的营运资金，公司将批准一定数额，公司将提供贷款并收取利息。由于管理不善和资金周转困难，事业部需要向公司申请追加贷款。东京的奇波电气公司规定，利息将上述两种类型都有一个特点，即人力和财力高度集中。我们向新日铁和川圻重工询问了大型工厂和高度集中的金融力量的优缺点。新日铁的经理钟金海表示：“高度集中的管理可以确保资金的最有效利用和最合理的运营。”十家钢厂都想发展，需要投资。投资那家工厂是最合理、最经济的。工厂不理解这一点，公司可以做出正确的判断。在十家钢铁厂中，两家可以生产各种钢铁产品，而其他工厂有分工，专注于他们生产的品种。一些适合于少量品种的大规模生产，而另一些可以小批量生产许多品种。在生产安排方面，公司统一接受订单，可以根据订单的品种、数量和运输条件安排最合适的单元生产，实现高效率和低成本。如果工厂单独接受订单，这种优势将会丧失。川崎重工的经理衡山说，有了中央集权，资金可以合理使用，但也有不足之处。该司依赖想法，缺乏主动精神。在竞争激烈和市场更加多样化的情况下，谨慎使用资金并集中管理是有利的。我国正在进行企业财务制度改革，扩大企业财权。日本的做法值得我们学习和借鉴。财权不应过于宽松，这不利于资金的合理使用。关于金融权利，我们可以研究并区别对待。它们属于福利基金和奖励基金。它们被直接投放到基层企业。它们属于生产发展基金(包括折旧费)。有些可以放到基层企业，有些可以放到公司层面。这种待遇不仅有利于调动企业的积极性，也有利于资金的合理使用。在介绍情况时，这些公司明确了他们的经营目的。私营公司的目的是为了盈利，非营利公司无法生存。因此，公司的所有活动都集中在提高盈利能力上。为了提高企业的经营效率，增加利润，各公司都非常重视会计和财务工作(日本是会计和财务工作的结合体，以下简称会计和财务工作)，把会计和财务工作作为控制和管理企业整个经营管理的系统，充分发挥会计和财务工作在经营管理中的作用。尽管他们小心谨慎地使用人员，但他们愿意投资提供会计和财务人员。东京芝罘电器公司会计核算采用电子计算机，拥有会计和财务人员950人，占公司员工(不含计算机操作员)的1.5%。企业领导都知道如何通过会计和财务工作来管理企业。“不懂会计和财务工作的人没有资格成为企业领导人，”兵库县经营者协会副会长斌说。从这一点，我们可以理解他们对会计和财务工作的重视。根据六家公司的介绍，会计和财务工作有以下特点。首先，通过会计和财务工作来控制企业的经营活动。他们认为，现代企业规模大，公司规模大，有许多部门和工厂，管理事务非常复杂，如生产、材料供应、产品销售、技术研究、新产品开发、基本建设、设备更新、成本和利润。对于大型企业和复杂的管理事项，如何管理它们，会计和财务工作提供了一种简化、清晰、全面的管理方法，即预算和决算管理，通过货币和经济效果的计算。所谓预算是指以预算的形式编制的生产、材料供应、产品销售、技术研究、新产品开发、成本、利润和设备投资计划。预算由公司董事会批准，并根据预算严格控制。决算是预算执行的结果。每个公司每月都会分析决算和预算之间的差异。他们强调责任会计制度，即会计应反映业务部门、工厂、车间甚至各级团队和团体的经营责任。各级要开展预算执行障碍和风险扩张检查评估，找出经验、推广和改进，找出完成差的原因，研究解决办法。虽然他们的会计和财务工作也在事后反思中发挥了重要作用，但重点是事前预算控制，充分发挥会计和财务工作的积极作用。第二，狠抓成本管理。成本管理的目的非常明确，即确保利润目标的实现。资本主义国家企业之间的竞争非常激烈。企业要生存和发展，就必须提高竞争力。企业的竞争力主要取决于低价格、好质量和新款式的产品。只有当生产成本低时，价格才有竞争力，才能获得超额利润。他们注重成本管理，并具有以下特点：1.经理和厂长直接掌握成本。小松生产研究所的苏进工厂由厂长直接领导。有一个工厂管理办公室，它有七个分支机构和两个管理成本的分支机构。一个是成本管理部门，它有九个人，专门从事成本规划和管理。另一个是价值工程部门，专门从事调查、研究和分析降低成本的方法和手段。有七个人，都是技术员。总务部门会计部门负责日常成本核算、分析和管理。五十铃汽车公司有一个由总经理直接领导的办公室，有122人，主要从事业务规划，其中63人从事成本规划、管理和收集成本信息，大部分是工程技术人员。日常成本核算和管理应由成本部门负责。2提前注意成本管理。前期管理侧重于成本规划、产品设计和试生产。这一环节的工作做得很好，将来生产成本的管理会更容易。为了生产一种新型汽车，应在分析和研究国内外市场同类汽车的基础上，确定有竞争力的销售价格。销售价格减去合理利润作为生产的目标成本。目标成本移交给设计、技术、生产和供应部门进行具体设计和实施。如果不能达到预期的目标成本，将进行进一步的研究和改进，以改进设计，努力改进技术，提高材料利用率，采用廉价的替代材料，降低材料和合作零件的采购价格，提高生产率，从而达到目标成本。只有当达到目标成本时，才能以认证的方式进行试生产，否则将不会进行试生产。生产过程中的成本管理采用标准成本(也称为预算成本，我们称之为计划成本)进行事前控制。标准成本按成本构成的责任单位逐步分解到基层，生产过程按标准成本管理，使成本管理发挥更积极的作用。同时，我们也重视事后检查和评估。各责任单位应按期分析实际成本与标准成本之间的差异。如果实际成本低于标准成本，就要总结经验，巩固推广。如果实际成本高于标准成本，有必要找出原因并采取措施解决。日本钢铁公司的每个钢厂每天向公司报告一次成本。东京芝罘电气公司深谷工厂每月召开两次会议，研究和分析成本。五十铃汽车公司四川菊花厂每月分别与部门、部门和工厂召开成本会议，分析研究经费预算、工资预算、材料利用率等成本。在建设新工厂和新设备之前，应充分研究预先成本管理，以确保生产后的低成本。建立私人工厂是为了获取利润，建立新工厂和扩大生产设备。产品投入生产后的价格、成本和盈利能力是决定是否投资建设和银行是否发放贷款的核心问题。工厂的建设方案需要长期反复研究，并与各种方案进行比较，以节省投资(投资越多，折旧成本越高，冲击成本越高，利息负担越大)，工艺流程合理，效率高，产品质量好，成本低，资金多。与我们不同，工厂的建设并不研究产品投入生产后的成本。工厂投产后，人们发现它既昂贵又昂贵，现在掌握成本为时已晚。在项目建设之前，他们研究了很长时间，准备充分。一旦他们决定建造这个项目，他们就集中精力把它捡起来。施工工期相对较短，经济效果良好。例如，俊金钢铁厂是一个大型钢铁联合工厂，年产1000万吨钢，通过填海建造。新日本钢铁公司在20世纪50年代后期开始研究和建造该工厂。经过六七年的研究和检讨，1967年3月开始填海造地，钢厂的各项工程相继展开。项目的第一阶段从开始填海到生产钢铁只花了19个月，整个项目只花了五年多一点的时间。各种项目投产的时机非常好。焦化厂1968年8月1日点火，烧结厂11月10日投产，1号高炉11月27日点火，4号炼钢厂12月2日投产，1号初轧厂12月11日投产，热轧厂1969年1月13日投产，投资效益高。新日铁所用铁矿石的%以每吨22美元的进口价格进口。所用炼焦煤的86%是进口的，每吨进口价格高达60美元。在这种不利的条件下，由于工厂的合理建设、新技术的采用和成本管理的加强，产品在国内外市场上仍然具有竞争力，保持了较高的利润水平和%的销售利润率。成本管理强调依靠全体员工。东京的奇普电气公司和小松生产研究所都表示，成本管理取决于企业的每个成员。他们依靠员工开展成本管理的方法，首先，注重员工成本意识的教育。根据小松生产，工人对成本有正确的理解，这是降低成本的一个重要条件。成本意识可以为每个员工的活动指明方向和目标。用我们的话来说，只有当我们教育我们的职员和工人并且有节俭的思想时，我们才能在我们的行动中注意节约。其次，在每年制定计划时，动员全厂员工讨论降低成本的措施，并制定降低成本的计划。讨论的重点是我自己单位主管的工作，如何提高产品质量，降低消耗，提高效率和降低成本。通过员工讨论，我们制定了个人、团队、车间乃至全厂的成本削减计划，并落实到每个人的成本削减责任。实际执行情况，按计划进行检查和考核。这种方法非常有效。东京芝罘电气公司的深谷工厂有一个装配流程。通过员工之间的讨论，已采取措施将效率提高30%。三是开展小组管理活动。(类似于我们的团队会计)。目标是高质量、高效率和低消耗。深谷工厂的84个团队都开展了团队管理活动，并取得了巨大的成绩，去年节省了1亿日元。团体管理活动非常普遍，大约有1000万人参加。日本工业界非常重视这项活动，他们称之为“全体员工自主管理运动”，是日本经济发展的重要推动力。四是提案制度，即动员员工对企业的管理、生产、技术等方面提出合理的建议，并及时采纳好的建议进行生产和管理。1979年，东京芝罘电器公司深谷厂共提出合理化建议1万项，平均每人7项。这种系统也相对普遍。日本工业界高度赞扬这一制度，认为这是发展员工智慧和办好企业的重要途径。政府还通过经济组织指导成本管理。日本经济在很大程度上依赖出口，国际市场竞争激烈。日本政府非常重视经济的竞争力，并在全国开展了几次合理化运动。在合理化运动中，政府通过非政府经济组织提出了一些促进合理化的指导原则。20世纪60年代初，日本机械工业协会提出“机种集中生产原则”，规定工厂生产某一种机械，必须达到全国产量的5%以上，公司总产量的20%以上。由于规模小、批量小、不经济，应进行产业调整，组织集中生产。这一措施促进了专业化大规模生产，提高了效率，降低了成本，增强了竞争力，在经济发展中发挥了很好的作用。现在的经济规模比20世纪60年代初大得多。虽然上述具体比例不再适用，但企业出于自身利益考虑，仍坚持机器型号集中生产的原则。三、谨慎使用资金，讲求经济效益。经济效应是私人投资的目标。如果经济效果不好，企业就会遇到困难，甚至倒闭。因此，资金的使用非常谨慎，尤其是在增加设备投资方面。东京芝罘电气公司将设备投资分为三类：升级设备以提高效率、增加生产扩展设备和建立新工厂。为了提高设备更新的效率，需要对新旧设备的经济效益进行详细的计算和比较，包括用户数量、运行率、材料利用率、废品率、成本、投资利润率、资金回收期等。升级设备额外投资的利润率(降低成本的金额和升级设备的投资金额)通常由使用报警设备之前的利润水平来反映。如果它不能带来更多的利润，它就不会投资。应更仔细地研究扩大生产设备和建设新工厂的投资，包括原材料来源、合作制造商、泡罩供应、运输条件、地质条件、产品质量、产品销售、销售价格、熟练劳动力、成本、资本、建设单位、建设期、投资利润率、回收期等。日本企业的自有资本相对较少，仅占17%左右。大多数一般企业从银行投资和借款。上述项目不仅应由企业研究，也应由提供贷款的银行研究。经过公司和银行详细细致的研究和检查，上述项目一定能够实施，经济效果也比较好。只有