卡拉公司员工职业生涯规划管理制度(最终版)

魏实业(深圳)有限公司职业生涯规划与管理系统卡拉实业(深圳)有限公司工作人员职业规划和管理系统(最终版)加藤松本管理咨询公司2012年12月- 1 -卡拉实业(深圳)有限公司员工职业生涯规划与管理体系目录内容第一章总则11.1目的和基础11.2相关解释11.3适用范围11.4基本原则11.5工作职责分工2第二章职业生涯规划的组织与管理32.1管理系统32.2建立职业规划管理子系统4第三章员工个人职业生涯规划53.1基本规定53.2具体操作程序5第四章职业发展渠道74.1基本规定74.2管理和行政助理8级的发展4.3技术等级10的开发渠道第五章员工发展措施13第六章补充规定15附录1:工作人员职业规划表16附录2:员工能力发展要求表19附录3:员工自我评估练习模板22附录4:人员更换计划示例(示意图)23附件5:管理晋升申报表24附件6:技术人员晋升申报表26工业项目组第1页卡拉实业(深圳)有限公司员工职业生涯规划与管理系统第一章总则1.1目的和基础第一条为了充分、合理、有效地利用卡拉实业(深圳)有限公司(以下简称“公司”)的人力资源，实现公司人力资源需求与员工个人职业需求的平衡；深化和发展人力资源的开发和管理，最大限度地发挥公司的人才优势；为规划员工的职业发展，使员工的发展与公司的发展相一致，特制定本制度。1.2相关解释第二条职业生涯规划与管理是指将个人发展与企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和确定，并通过设计、规划、实施、评价和反馈，使每位员工的职业目标与公司发展的战略目标相一致。职业生涯规划和管理包括两个方面：一方面，员工的职业发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面，公司协助员工规划职业发展，并为员工提供必要的教育、培训、工作轮换和其他发展机会，以促进员工职业目标的实现。1.3适用范围第三条本制度适用于公司全体员工。1.4基本原则第四条员工职业生涯规划应遵循以下原则：(1)系统性原则：为不同类型和专业的员工建立相应的职业发展渠道。(2)长期原则：员工的职业发展计划应贯穿于员工的整个职业生涯。(3)动态原则：根据公司发展战略、组织结构变化和不同时期员工发展需求进行调整。1.5工作职责的划分第五条职业生涯规划涉及员工本人、上级经理(以下简称主管)和公司人力资源部。一个完整的职业规划应该通过三者的共同努力来完成。他们的相应职责如下：(一)员工自身的责任1.进行自我评估。2.设定个人职业发展目标，通常包括理想职位、工作安排和技能获取目标。3.制定相应的行动计划，并在实践中不断修订。4.行动计划的具体实施。(二)负责人的责任1.担任员工职业规划的顾问，并担任或指定他们的职业发展顾问。职业发展顾问为设定职业目标和制定行动计划提供指导和建议，帮助他们制定现实可行的规划目标。2.评估员工的表现和能力，并反馈给员工本人，以帮助他制定进一步的行动计划。(三)人力资源部的职责1.制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划体系。2.Tr3.向员工准确传达公司不同职业生涯之间的关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。4.及时向员工传达公司的空缺信息。工业项目组第28页第二章职业生涯规划的组织与管理2.1管理体系第六条公司成立以各中心主任、各部门负责人为成员的员工职业咨询委员会。人力资源部负责职业指导委员会的运作。每年召开一次会议，规划和总结全公司员工的职业规划和管理，建立员工职业发展档案，并负责及时保存和更新。第七条员工的直接上级，即主管，担任或指定其他人员担任员工的职业发展顾问。如果员工更换部门或工作，新主管将担任或指定职业发展顾问。第八条人力资源部会同职业发展顾问建立员工职业发展档案，包括员工职业生涯规划表(见附件1)、员工能力开发需求表(见附件2)及历年评价表。职业发展档案一式两份，一份给员工，一份给职业发展顾问。第九条人力资源部和职业发展顾问应指导员工填写员工职业生涯规划表，包括知识、技能、资历、职业兴趣、职业发展目标等。以便为将来的比较考试和持续改进做准备。一般情况下，应每年填写一次，并在新员工入职后一个月内填写。第十条员工每年一次，在新员工入职后一个月内，根据晋升渠道类型、工作职责和资质要求填写能力开发需求表。第十一条人力资源部每年制定培训计划和培训科目时，从员工需求的角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，按照卡拉实业（深圳）有限公司培训管理制度执行。第十二条人力资源部每年与员工的职业发展顾问一起对员工的职业发展档案进行一次检查和评估，了解公司在过去一年中是否为员工提供了学习培训、晋升机会、个人评估和晋升机会，并对员工下一阶段的发展提出建议。讲师应修改职业发展计划。第十三条在本年度工作结束和评估结果确定后，员工职业发展顾问必须与被辅导的员工就其个人工作表现和未来发展进行沟通，肯定其成就和进步，指出其存在的问题，并确定下一步的目标和方向。第十四条实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入职后三个月内，员工部门的直接主管负责与新员工沟通并填写相关表格。主题是帮助新员工根据自己的情况考虑个人发展方向，如职业兴趣、资质、技能和个人背景分析，并大致定义职业发展意图。人力资源部跟踪并督促新员工谈话系统的实施，并汇总相关数据。2.2建立职业规划管理子系统第十五条员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整的工作程序和方法来帮助和指导员工建立个人职业发展计划，并帮助他们在具体实践中不断修正。详情请参考第3章。第十六职业发展渠道子系统公司建立了不同的发展渠道，通过纵向的职位晋升、横向的渠道转换和向核心岗位的横向流动，为员工提供多种职业发展渠道，使员工的职业发展最大限度地与公司的发展相一致。公司建立了与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升体系，优先为优秀员工提供更多晋升机会。公司建立了公平、公正、公开的工作竞争制度，并实施了第十八条公司人力资源部和员工职业发展顾问应当协助员工进行个人职业生涯规划。第十九条员工职业生涯规划按照以下四个步骤进行：自我评估现实回顾目标设定行动计划第二十条在个人职业生涯规划过程中，公司有义务让员工意识到：1.职业讨论并不意味着承诺或保证。2.他们的发展直接取决于公司的需求和机会，以及他们自己的能力和表现。3.2具体操作程序第21条自我评估1.目标：帮助员工确定他们的兴趣、价值观、资格和行为取向，引导员工思考他们目前的职业生涯，制定未来的发展计划，并评估他们的职业发展计划是否与当前的环境和可能的资源相匹配。2.公司主要采用以下两种方式进行自我评价：(1)心理测试：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。(2)自我评估练习：帮助员工确定他们喜欢在哪种类型的环境中工作。(模板见附录3)3.员工和公司的责任：(1)员工的责任：根据其当前技能或兴趣与预期工作的差距，确定改进机会和需求。(2)公司的责任：提供评估信息，判断员工的优势、劣势、利益和价值观。第二十二条现实检查1.目标：帮助员工了解自己的计划是否与公司的潜在晋升机会、横向流动等计划一致，以及公司对其技能和知识的评估。2.现实评论中的信息传递方式；(1)员工的主管将提供信息作为绩效评估流程的一个组成部分，并与员工沟通。(2)经理与员工举行特别的绩效评估和职业发展讨论，以交流有关员工职业兴趣、优势和可能的发展活动的信息。(3)所有沟通信息应记录在员工职业发展档案中。3.员工和公司的责任：(1)员工的责任：确定哪些需求是现实发展的。(2)公司责任：与员工沟通绩效评估的结果以及员工与公司长期发展计划的匹配情况。第二十三条职业发展目标的确定1.目标：帮助员工确定短期和长期职业目标。这些目标与其他方面密切相关，如员工的期望职位、应用技能水平、工作设置、技能获取等。2.目标设定方法：员工和主管讨论目标并记录在员工的职业发展档案中。3.员工和公司的责任：(1)员工的责任：确定目标和判断目标进展的方法。(2)公司的责任：确保目标具体、具有挑战性且可实现；承诺并帮助员工实现他们的目标。第24条行动计划的制定1.目标：帮助员工决定如何实现他们的短期和长期职业目标。2.行动计划的方法：主要取决于员工的发展需求和目标。可以安排员工参加培训课程和研讨会，获得更多评估，获得新的工作经验等。3.员工和公司的责任：(1)员工的责任：制定实现目标的步骤和时间表。(2)公司的责任：确定员工实现目标所需的资源，包括课程、工作经验和关系等。第四章职业发展渠道4.1基本规定第二十五条公司鼓励员工发挥专长，为不同类型的人员提供平等的晋升机会，并给予员工充分的职业发展空间。第二十六条根据公司各岗位工作性质的不同，设立两个等级。也就是说，管理、行政助理和技术职系将使不同职位的雇员有可持续的职业发展渠道。1.管理和行政助理级别：适用于公司行政中心、财务中心和营销中心的所有员工，两个制造中心的主管、助理主管和部门经理，印刷厂质量保证组的所有员工2.技术等级：适用于公司技术中心除技术总监以外的所有员工。第二十七条公司通过晋升、渠道变更和岗位轮换为各类员工提供多种发展渠道。第二十八条每个等级对应一个员工职业发展渠道。随着员工技能和绩效的提高，员工可以在各自的渠道获得平等的晋升机会。第二十九条考虑到公司的发展需要、员工的实际情况及其职业兴趣，员工有机会在不同的渠道之间进行转换，即技术岗位的员工有机会转换到管理岗位，管理岗位有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各等级相应的岗位资格，并按照公司相关制度执行。第三十条职工岗位发生变化的，应当根据新岗位确定其等级。第三十一条当员工选择的职业发展渠道中没有晋升机会时，公司将为表现良好、有发展潜力的员工提供岗位轮换机会，使他们有机会在不同的岗位或核心岗位上工作，从而承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，让优秀员工贡献自己的价值，为公司储备人才。4.2管理及行政助理职系的发展渠道第三十二条公司在管理渠道和行政辅助等级中设置以下等级：种类等级高级管理第一等的主动脉第二声A3A4中层管理人员B1B2B3B4总经理C1C2C3补体第四成份缺乏溴化五烃季胺辅助人员D1D2D3D4D5第三十三条公司通过管理人员更换计划，建立管理人员内部晋升制度。所谓的经理替换计划是指为公司的管理职位确定一些可能的候选人，跟踪他们的表现，并评估他们的能力提高。一旦这些职位空缺，公司将直接提拔符合职位要求的候选人。第三十四条培训本岗位的替补人选是每个主管的重要职责。第三十五条监事有义务向候选人传达继任计划的相关信息，使候选人了解其业绩、能力水平、公司对其的评价和晋升潜力。第三十六条公司有义务让求职者认识到，他们的晋升取决于：1.他们自己的表演。2.他们能力的提高程度。3.职位空缺。4.公司组织规模的扩大和业务的拓展。第三十七条管理人员更换计划的制定人力资源部会同主管制定该岗位的接替计划，对该岗位下属人员的绩效和晋升潜力进行综合评价，并绘制接替图。(插图见附件4)人员更换图分别由人力资源部和主管人员保存。在每年的评估结束后，人力资源部应与主管人员一起修订每个职位的替换计划。只有那些不断提高自己的表现和能力的人才有可能留在候选人之列。第三十八条内部晋升条件同时符合以下条件者具备内部晋升资格：1.在公司担任低级职务一年以上；连续