某企业全面预算管理制度

企业全面预算管理系统总则第一条全面预算管理的目的为了顺利实施全面预算管理，提高公司的经营水平，加强内部控制，防范经营风险，实现公司的经营目标，根据公司的实际情况和经营要求，特别制定本管理制度。第二条全面预算管理的挑战全面预算管理贯穿于公司的整个管理活动，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。主要任务包括：1、促进战略目标管理，结合长期计划和短期计划。通过编制综合预算，完善公司的战略规划和年度经营计划，制定公司整体经营活动的一系列量化计划，有利于战略计划和年度经营计划的监控和执行。2、为业绩管理提供制度基础。综合预算管理与绩效管理相结合，制定公司全体员工的行为标准，明确工作努力的方向，引导行动，使之符合公司战略目标和年度经营目标的要求。3、加强控制和成本监控。找出经营活动的实际结果和预算的差异，迅速找出问题，采取适当的解决措施。加强内部控制，降低公司日常经营风险，加强成本支出控制，有效降低公司运营成本。4、加强公司内的信息通信，使各部门的目的和活动相协调。通过全面参与、全范围和全流程预算管理系统设计，实现公司整体经营活动的事前规划、四重控制和事后分析反馈，加强公司经营活动的控制能力。5、促进资源优化配置。通过编制公司的综合预算，公司管理层必须慎重考虑实现经营目标所需的方法和方法，应对市场可能发生的变化，促进公司各种资源的有效配置，提高资源利用效率。第3条全面预算管理的范围所有生产和运营活动都集成到预算管理中，进行全面参与、全面应用和主动、事件和事后综合监控。第4条全面预算管理系统模式根据公司的实际经营条件和经营特点，公司的综合预算注重目标利益，采用以成本管理为核心的综合预算管理模式，制定销售额，开展生产促销，提高企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，促进企业各项目标的实现，确保公司经营目标利益的最大化。第二章全面预算管理系统和组织系统第5条全面预算管理系统公司实施统一计划、多层次管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：1、统一规划原则。综合预算目标是公司统一计划，与公司的经营目标一致，各级预算必须服从集团、公司的战略目标和经营目标。2、分层管理原则。综合预算目标根据多层次划分的原则实行分级管理，下达的综合预算指标由公司各级部门负责实施，各单位对各自回国工作编制预算，对预算执行负责，公司统一各部门的综合预算业绩分析评价。3、适当性原则。遵循实事求是的原则，降低或高估预算目标，增产节约，增加收入，重视支出，防止预算在执行过程中失效。4、上下结合原则。由上而下分解目标，由下而上编列预算。5、不调整原则。预算决定后，未经批准，不会进行调整，以确保预算的严重性和正当性。第6条全面预算管理的组织架构综合预算管理的组织系统以综合预算管理委员会、综合预算管理办公室为主体，构建各部门之间的预算责任网。主要预算管理的组织包括董事会、总经理、主要预算管理委员会、主要预算管理室和主要预算责任网络。第7条董事会董事会是全面预算管理的最高决策机关，它与股东的预期收益、运营环境、业务计划等一起，根据公司的发展战略审核和批准公司报告的年度综合预算计划和调整方案。通过总经理授权总预算管理委员会组织和公布正式年度综合预算方案及调整方案。第8条总经理总经理组织制定公司的全面预算管理制度和预算计划，在公司的全面预算计划中执行董事会决议和公司的年度工作计划，执行董事会批准的预算方案及其调整计划，并负责预算计划的执行最终责任。第9条.全面预算管理委员会综合预算管理委员会是实施公司综合预算管理的最高决策咨询机构，是以预算会议形式考虑各种预算问题的非永久性机构。综合预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导层组成。委员会主任由公司总经理负责，委员会副主任由总经理事务会成员、财务总监负责，委员由各职能部长、各生产工厂厂长负责。综合预算管理委员会将委员会主席安排的秘书设置为一人，由预算委员会其他委员批准。综合预算管理委员会根据总经理的授权履行以下任务：1、制定公司的预算管理方法和相关系统、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标划分系统)、预算编制指导和预算编制程序、预算执行监控方法、报告以供总经理批准；2、组织对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出问题，并提出必要的修改和调整建议的质疑。3、审查综合预算管理办公室提交的公司综合预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经总经理批准后，报告董事会审查；4、考虑主预算管理办公室提交的公司季度累计主预算草案和各部门季度累计预算草案。5、审查、分析预算执行分析报告，提出改进措施；6、公司预算编制，执行过程中各部门发生的重大冲突的调整，经总经理批准；7、探讨与全面预算执行相关的审查和奖惩方法。第10条.全面预算管理委员会议事规则全面预算管理委员会通过定期会议形式发挥其作用，全面预算管理委员会会议根据综合预算管理办公室报告的审议内容，由总预算管理委员会主任为召集人制定并主持会议议程。主任因特殊原因缺席时，由主任任命副主任执行上述职务第11条综合预算管理厅综合预算管理办公室是综合预算管理委员会的执行机关。在全面预算管理委员会的直接领导下，行使以下权力：1、制定和修改公司的预算管理方法和相关系统、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分区系统)、预算编制指导、预算编制程序、综合预算编制手册(编制指导、临时表)、预算执行监控方法等，编制和修改综合预算委员会审查报告；2、根据年度工作计划，分割、降低综合预算管理委员会提出的综合预算总目标；3、组织各部门编制或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、调整和平衡，汇总后，制定公司预算草案或预算调整方案，并向预算管理委员会报告审议情况。4、公司各部门发布批准的综合预算方案，监督各部门预算执行，定期对预算执行进行分析评价和反馈。5、组织预算管理的培训工作，编制预算，向执行单位提供技术支持，并对改进预算管理工作提出意见；6、在特殊情况下，向综合预算委员会提出预算修正提案，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；7、监督全面预算执行，组织对全面预算执行结果的分析评价和反馈，在规定的权限内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；8、支持综合预算管理委员会，协调和处理预算执行过程中出现的几个问题。第12条.全面预算责任网络预算管理具有广泛的业务交集，各部门必须进行业务分担合作，责任明确，完善的沟通，密切的合作。建立预算责任网，确保预算管理的顺利进行。预算责任网络以企业的组织机构为基础，根据包括公司各部门在内的预算责任进行划分。预算责任网络提供预算准备的基本信息，包括单位/部门的预算草案和草案基础。监督单位/部门预算的实施，及时反馈。根据内部和外部环境的变化提交预算调整请求，以协调单位/部门内部资源和单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门的预算承担第一责任。第13条.全面预算责任网络责任中心部门综合预算责任网是各级预算执行主体，根据组织内具有的特定权限和相应的经济责任分为不同的责任，承担不同的预算目标责任。责任中心可分为利润中心(内部利润中心)、成本中心等类别。1、利润中心(内部利润中心)利润中心(内部利润中心)是负责利润的公司/分支机构，负责确定此责任中心的利润(内部利润)、收入、成本等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润(内部利润)和相关指标。责任中心分类表-1单位责任中心类别管理负责人控制目标公司利润中心老板公司的利益各生产厂、氧气、钢渣处理厂等辅助生产单位内部利益中心生产工厂厂长各生产工厂的内部利润、生产成本2、成本中心成本中心是负责期间费用的部门，控制目标是特定预算年度的每个明细费用指标。责任中心标准表I 2单位责任中心类别管理负责人控制目标安汇部成本中心安桓部长各部门可控制的成本、费用物资供应部成本中心物资供应部长铁云台成本中心铁运队队长其他能力部门成本中心其他职能部门1负责人第三章主预算期间和主预算期间第14条.主预算期间预算期间表示预算编制适用的营业期间和预算的实际执行期间。公司的预算期间为每年1月1日12月31日。第15条.全面预算编制期间综合预算编制期间是指实际编制综合预算的时间。公司保持一年为一个期间。由于预算编制方式每三个月滚动一次，公司的整体预算编制分为年度和季度预算编制。公司的年度预算编制期间为每年10月1月12月(暂定)，该期间为准备下一预算年度的综合预算编制期间。公司季度预算编制期间从季度末月15日(暂定)开始连续下季度进行预算编制。第四章全面预算编制第16条综合预算编制的主要内容l、编制预算表的相互关系分为预测表、日程表和预算表三个级别。(l)预测表是对外部市场情况和内部资源的预测，包括对市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内部和外部情况相关，是制定不受公司战略目标和公司年度经营目标影响的计划和预算的基础。(2)计划表基于公司的战略目标和年度业务目标制定，包括销售计划、生产计划、物料能源需求计划、采购计划等公司主要生产运营活动的各种计划。在这里，计划只是编制预算清单的基础，公司和各部门及生产单位所有计划的一部分。(3)预算表基于对市场状况和内部资源状况的充分分析研究，进一步细化与主预算相关的计划，量化价值，形成具有一定风险预防措施的完善资源优化分配方案。2、按与预算相关的业务活动区域进行分类，包括两个主要类别：业务预算和财务预算。(l)业务预算分为销售预算和生产预算。用于计划公司的基本经济业务。销售收入、销售成本、采购回收、各种采购预算、生产计划、各种生产物料、能源需求计划和预算、间接费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物料剩馀数量预算、运输计划和预算、零维修计划、薪金和薪金附加费分配预算、运费预算、差旅费(2)财务预算是有关资金分配和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长期短期借入预算和预算会计报告。如上所述，请参阅各种预算表。第17条.全面预算编制方法体系在编制主预算的过程中，必须区分不同的预算要素，同时使用各种预算编制方法，如固定预算、累计预算、零基准预算等。1、使用累计预算编制项目(l)销售预算(包括销售收入、销售成本、采购收入回收等预算)采用每季累计方式。(二)各种采购预算，包括采购日程、各种原材料、辅助材料、备件、燃料、耐火材料、采购现金支出预算等，不包括固定资产采购预算；(三)生产预算，包括生产计划、各种生产材料、能源需求计划和预算、间接费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；(四)库存物料余额预算、运输计划和预算、零维修计划等；(五)工资和工资附加费分担预算、运费预算、差旅费预算、投资变动预算等；(6)所有会计预算和财务报表预算，但是财务报表预算只需季度合计，就可以生成每个月的明细数据。2、通过年度固定预算编制项目(l)固定资产预算，包括固定资产重大维修、固定资产要求预算、固定资产采购预算、折旧分配预算、技术更新改造预算等；(二)管理费用的部门成本预算、咨询费用预算、保险费预算；(3)销售费的产品广告费预算、市场调查费预算。3、上述要素分别使用滚动和固定预算编制时，根据要素的性质，可以结合使用零基准预算方法，确定各费用预算、技术革新更新转换预算等预算指标。第18条滚动预算编制的具体操作公司采用滚动预算编制法，预算期间为12个月，每季度连续预算编制，即每季度补充一季度预算编制，持续滚动。最新季度的预算数据按月细分，后续第三季度的预算数据基于季度合计实现“季度保证”目标。具体准备如下：1，上一年末(10月-12月)编制下一预算年度年度年度预算，将下一预算年度第一季度的合计细分为1月-3月每月预算，将第二、3、4季度预算编制细分为季度。2、预算年度第一季度预算运行结束之前(3月15日之前)、季度预算运行差异分析、前期第二季度预算总额和第二季度预测的第二季度4-6月每月预算编制以及第三季度和第四季度预算总额调整。调整第三季度和第四季度预算总额时，要保证完成年度预算确定的上一年度预算总表，增加下一预算年度第一季度总预算编制。在第3，2季度结束之前(6月15日之前)，根据第1，2季度预算业绩和本年度内剩馀预算期间的预测，确定是否需要调整该年度的年度预算，同时根据年度预算调整准备第3季度7-9月每月和第4季度预算总额，调整下一预算年度的第1季度预算，以增加该预算年度的第2季度预