地产项目的规划设计管理

房地产项目的规划、设计和管理设计院的规划设计工作是一项相对简单的技术工作。任务来自甲方，甲方可以是规划局、房地产公司或其他建设单位。所提供的服务是根据甲方的设计任务书和委托书规划和设计项目。完成的标准令甲方满意，并符合国家标准和政府要求。开发企业的规划、设计和管理是房地产开发商自己实施的投资和开发项目的有针对性的管理活动。房地产开发商唯一的投资是资本。投资的目的是赚取更多的利润。项目是一个赚钱的工具，由于开发商不断注入资金，项目的运作也充满了活力。项目开发所需的所有资源都来自市场。根据项目的进展，采购活动正在一个接一个地进行。市场调查、国际咨询、国际招标、规划设计、建筑施工、建材设备、销售服务都可以在市场上以一定的价格获得。规划设计管理是基于内部需求的管理，要求甲方对与设计相关的活动进行统一管理和协调，如市场调查、土地购买、国际咨询和招标、规划设计比例、审批和设计变更等。在这里，管理层不仅要面对众多的乙方，还要面对众多的审批人、自上而下的协调以及签约各方的协调和管理。管理的目的是根据公司的决策和计划来控制和管理投资、质量和工期，从而实现公司的主要目标。大型项目的设计和管理，作为管理计划者，应该有明确的设计程序，知道什么时候做什么。做出明智的选择比任何事情都重要。选择意味着确定下一步的方向。如果选择有偏差，就会导致误解和许多弯路。因此，管理与规划一样重要，与大型项目的设计管理一样重要，它应该集中在以下三个关键点进行控制。关键管理点一：房地产项目的成功运营最终是市场需求的结果，市场需求的发展变化如下在很大程度上，这是由开发商的引导和媒体的渲染造成的。房地产项目的实现通常需要三个具体阶段：初步规划和设计、建设、销售和运营。其中，初步规划设计阶段是项目运行的先导和开端。包括开发商的初始投资决策、目标分析和项目定位，以及对市场供求关系和项目产品未来客户特征的深入研究：地区、年龄、收入、工作、性别等。销售是实现投资利润目标和商品价值的重要阶段。工作的重点首先是早期规划和设计，然后是后期销售。然而，这需要对市场进行深入细致的调查和研究。房地产不同于其他移动商品。市场竞争具有强烈的区域特征。它通常基于一个城市，公司、住宅、办公楼、办公楼、购物中心和购物中心之间的竞争是在城市内部进行的。由于对资本的巨大需求，几家公司很难垄断市场。深圳有成千上万不同规模的房地产公司。万科、招商局和金地，对于这样一个大型企业来说，每年的住宅开发规模只有几栋楼。在一个公司完成了对一个城市的快速扩张和原始积累后，如何走出家门，将成熟的管理经验、技术和资本输出到其他地方的新城市进行市场拓展，是值得研究的。该项目的成功规划和设计离不开全面、详细和深入的市场调查和分析。没有仔细的调查数据，就不可能了解房地产市场的现状、产品的分布和竞争特点，就不可能正确定位项目，就不可能像无源之水一样进行规划和设计。因此，成功的项目来自详细的投资房地产开发商首先要做的是委托专门的调查公司对当地城市房地产市场进行调查和基础数据的收集，并建立动态的数据补充和修正机制，以便随时准确反映房地产市场的变化趋势和发展特点，并能及时反映在项目的规划设计中，并能快速适应实施前或实施过程中市场的细微变化。管理层应重点检查数据的全面性、来源的可靠性、及时性、细节的准确性以及竞争公司的内部情报。当地城市的房地产市场情况，包括各房地产公司的实力、房地产的发展、经营业绩、品牌和知名度、销售率、消费者接受度、市场份额、商业策略、商业方法和竞争优势等。了解房地产市场中产品的类型和比例，以及市场发展趋势和市场细分情况，分析我们公司应该进入哪个领域或计划进入哪个细分市场，以赢得消费者的欢迎和认可。从哪个地方进入并突破，并能迅速站稳脚跟，推出新产品，吸引消费者的注意力，刺激消费者的购买欲望，完成第一阶段的工作：突击进城，局部转角处。市场调研的目的是对住宅、豪华住宅、普通住宅或小型住宅等能做什么不能做什么，至少要有几套相对成熟的项目选择方案，以便在下一步决策中进行判断。2.规划调查本文从城市规划的角度研究房地产市场的发展和项目的规划与选址。土地开发和建设一直是城市规划的一部分。在购买土地之前，我们必须搞清楚城市的总体规划和建设。详细规划应与当地城市的规划设计机构和管理者保持密切联系，对城市现状、规划结构和发展规划以及城市战略进行深入研究，并考虑土地储备和规划选址的整体考虑。例如，如果公司想建立一个形象，它不能选择在城市郊区的一个地点，如果它开始于短期和快速的项目。最好选择一个新开发的密集区或城市的中心商业区，因为这是城市鼓励优先发展的地区，更多的房地产公司可能会聚集在一起。如果它被精心策划并被制作成精美的产品，局面将会迅速打开，公司将会树立良好的公众形象。当然，如果有一个好的市场，就没有必要选择在城市的边境地区发展。只要市场节奏已定，有明确的主题和优秀的规划设计，再加上高质量的建设，消费者肯定会受到青睐。项目的实施应与城市的短期建设和中长期发展保持同步，期待政府大规模发展带来的商机。此外，在规划调查中，应避免规划细节和有争议的区域，从市长、规划负责人和规划专家的角度思考，关注那些具有潜在规划价值和市场潜力的区域，并尽可能深入思考。3年、5年或10年后的区域预测应从规划的战略发展出发，而不是从规划的细节出发，寻找市场价值和投资点。因此，房地产公司必须在战略布局中结合城市的总体规划和发展战略，否则就会成为无源之水。不幸的是，一般公司在这方面做得还不够。事实上，市政府在进行城市建设时会带来很多商机。关键是看你能否抓住它。关键管理点2:在设计的早期阶段，当房地产公司进入市场时，第一个门槛是土地，然后是资本，最后是人才。人才可以通过高薪竞争和挖掘，资金也可以通过银行筹集。土地更复杂。如果有好的政府资源和地方政府的支持，购买土地会更容易。毕竟，在中国大陆的许多城市，土地市场仍然是一个不透明的网络，看不见也看不到如果当地有一个良好的政府关系，这将非常有助于土地储备和扩张的早期阶段。在土地成本、区位和数量上，能够按照公司制定的发展战略进行，为进一步实施和发展打下良好的基础，在市场竞争中占据较高的优势。在购买土地之前，首先要做好三个准备：1)规划和选址。某个开发项目的概念确定后，下一步就是项目的规划和选址。首先，要了解城市规划和土地利用的现状，分析开放空间及其周边的现状和发展，并进行实地调查和核实。其次，根据项目所在地和土地的具体要求，拟选择5个以上的地点进行选址和评价。本次评估主要考虑周边市场、公共设施、市政基础设施、周边建设、当地规划趋势及发展方向、交通便利性、基地现状及是否造成较高成本、项目进入后的市场反映及销售预测等。评价应综合考虑选址、前期调查和项目定位，必要时调整项目定位。最后，根据选址评价报告，进行有针对性的分析比较，从中选择具有较大开发价值的地段作为公司发展的决策依据。例如，有两个主要因素影响城市大型购物中心的规划和位置：第一，该地区的人口密度和流动率。第二是交通便利程度。在汽车高度发达的国家，如美国，大城市的购物中心大多位于城市郊区的高速公路旁，因为交通非常方便，而且开车也很容易到达。购买后，你可以直接返回郊区的别墅。尽管购物中心周围靠近高速公路的区域可能人口稀少，但人口密度并不比市区高，高速公路上的高交通量确保了购物中心设置的首要因素：人口流动率。因此，便利的交通、人口密度和流动性对于购物中心的规划和定位是不可或缺的。2)加强设计审批过程中的目标管理：土地承包、土地红线、规划设计点设计批准不仅是批准的问题，也是时间的问题。有必要认识到，设计批准是通过政府批准来确认和合法化设计目标。追踪者应该学会与经理沟通和协调。虽然用地红线和规划设计要点都是由规划国土部门发布的，但我们可以通过合法、适当的渠道向他们反映公司的发展目标和设计意图，积极协商和沟通，影响他们的决策倾向。规划选址初步确定后，将进行土地收购。购买土地时，应事先与规划国土部门协商地价、土地面积、规划设计点和开发建设要求。有必要心中有数，尽可能清晰地思考未来开发建设中遇到的问题，为公司的发展和调整在合同中留有调整的余地。因此，土地利用红线和规划设计要点是关键技术工作。土地利用红线应根据法定规划或控制性详细规划确定的路网进行发布，房地产公司应及时跟踪协调。如果在一定范围内允许选择或规划部门有讨论，且该地块在某一街区的位置价值，则应结合下一步的规划设计、城市规划和公司的项目定位对该地块的用途进行评估和判断。例如，对于商业来说，最好靠近道路，便于进出。如果住宅最好远离市政主干道，最好选择一个僻静的地方，如果有好的风景如公园、海景或水库、山，最好出售或租赁办公室和住宅。因此，跟踪土地红线不是一个简单的标记问题，而是一个过程当然，例如，3.5的建筑面积比是一个住宅开发的高层住宅建筑。然而，在一些城市，如果消费者无法支付电梯的管理费用和高层土建工程的费用，如果亏本采用高容积率，公司将陷入困境，必须支付高容积率带来的楼面价格。因此，在签订土地合同时，要做好经济技术分析，重点是容积率和公共设施(学校、幼儿园、商场等)的成本分析。)，计算施工后的单方成本，与市场上同类工程进行比较，并进行方案判断和选择。由于规划设计点发布后不易调整，开发建设中遇到的问题必须在规划设计点之前考虑，留有日后自行调整的余地。管理要点3:规划设计方案一个好的规划设计只有经过深入细致的市场调查、第一手的基础资料和全面细致的分析研究，才能与市场紧密结合。项目成功与否需要一系列的操作和精心的规划，才能逐步达到既定的目标，其中规划和设计是先导和关键。特别是大型项目的规划和设计应得到更多的关注。大型项目的规划设计应根据项目的复杂程度和市场条件分阶段进行，规划设计的目标应逐步深化和细化。因此，大型项目的规划和设计必须首先有一个明确的总体概念，然后必须明确开始做什么，中间做什么，以及实施时做什么。简而言之，项目的整体运作和规划精神应该渗透到每一个步骤，实施和反馈应该循序渐进。做好规划设计，三个前提是必不可少的：甲方的引导和目标激励，高水平和良好沟通的设计单位，推出优秀作品的机制和设计方法。这三点相辅相成，相互促进。1)甲方的指导和目标激励没有人能代表甲方做出最终的判断，甲方可能需要设计师、监理和顾问在某些环节的积极配合。这些合作伙伴也提出了自己的计划或意见，但只有甲方才能对整个项目做出选择和判断。项目的运营自始至终都是甲方自己的事。从投资决策到市场调研、项目确定和定位、规划选址和土地购买，每一步都是甲方精心策划的结果，其中隐含或付出了大量的心血和成本，目标在逐步调整或强化。所有这些故事及其已经发生或将要发生的原因和后果，只有甲方才能掌握和清楚理解，这些细节或故事不能告诉设计师，设计师也不能马上消化吸收。因此，作为整个过程的统筹方，甲方必须清楚地知道设计师应该在哪个环节发挥作用，而不能把所有问题都交给设计师去解决。首先，设计师永远不能代表甲方做出判断，其次，一些原则性问题必须由甲方决定，设计师只知道你要他做什么。他无法从项目的整体运作中看到问题，这是由他作为设计师的角色所限制的。我以前的设计，就是你可以有很多想法，也可以在计划中体现出来，但是如果你得不到甲方的批准，你就不能进行下一步的工作。在大多数情况下，设计师会偏离甲方的目标，做出一些无用的努力，因为沟通或对项目的理解深度或甲方提出的要求或缺乏背景信息而浪费时间和精力。在设计过程中，甲方应加强设计跟踪和指导。复杂的技术问题不能仅仅通过几次会议或报告来解决。更复杂的问题主要依靠甲方主要技术人员和设计人员之间的面对面交流和讨论。必要时，甲方应派工程师和设计人员参与设计。对于设计中出现的问题，甲方工程师可及时返回公司，向领导汇报解决方案或意见。这种措施可以有效地解决一些细节或小问题，由于甲方代表的共同参与，设计师的积极性和主动性将得到加强，工作效率将大大提高，领导的决策范围将缩小，领导的精力将得到节省。通过简报，主要目的有两个：第一，向领导通报项目的进展和中期结果。二是讨论计划中的关键问题，寻求解决方案或意见，以利于下一步设计的继续。甲方的指导影响设计进度和方向。就设计原则和目标而言，甲方应多于设计师。更聪明更有远见。在某些方面，甲方对方案的愿景比设计者更高，能够看到并发现问题。因此，甲方的指导应集中在以下三个方面：一是方案的总体布局和框架。第二，经济技术指标。第三是方案的风格和创新。甲方的指导不应针对每一个具体的设计细节，而应积极寻找方法调动设计师的设计才能和热情，如果他们的才能是阿尔文，成功的一半就能实现。通过设定一定的目标，鼓励设计师创作出令甲方和所有人满意的作品。甲方的指导不应过于武断。例如，既定的设计原则和意图不应轻易改变，因为设计师已经按照甲方的意图做了很多努力。如果他们说不清楚，突然的变化会给设计师带来很大的压力和打击。因此，一旦甲方做出决定，不要移动。这