员工幸福不是奢望(人力资源管理HRM咨询级)

4太和顾问员工幸福不是奢望辞海中对于幸福二字的解释是“使人心情舒畅的境遇和生活。”也有说法认为，幸福是心理欲望得到满足时的状态。综合两种解释，人对于幸福的界定实际上存在两个关键点：感性层面达到心情舒畅；理性层面达到需求的满足。让员工幸福近两年，随着社会竞争的加剧、经济环境的动荡导致“亚健康”、抑郁症、过劳死、自杀等职场负面现象越来越多的出现在人们视野中，严重的影响到了在企业中求生存的员工这一弱势群体的“幸福感”。作为员工，追求“幸福”是无可厚非的。而作为企业，让员工“幸福”也是其确保经营成果的必要条件。以往的企业在管理过程中最关注的是“事”而非“人”。重视流程制度，把人视为“工具”实行简单粗暴的管理。而随着员工素质的提升，这种管理模式并没能有效的控制成本，反而导致员工的幸福感或者满意度下降，生产效率降低，反过来增加了企业的人力成本投入。近几年，越来越多的企业将员工的满意度作为考核人力资源工作、团队管理的重要指标，因为，如果员工认为通过为企业付出努力能够使其获得幸福，那么他将会很愿意为企业而付出努力，并长期为企业供职。也就是说，员工“幸福感”和其是否会留在公司、敬业与否存在一定的联系。寻找企业的幸福点图1 不同类型企业“幸福点”对比分析实际上企业在用人的过程中，都会形成其特有的“幸福点”以打动员工，使得员工满意、幸福，起到吸引、激励、保留员工的作用。不同企业所打造出来的“幸福点”是不同的，而这些幸福点往往和企业所在的行业、企业的资本性质等企业背景因素有着较大的关联。研究这些具有共性企业共通的“幸福点”，对于同类型企业来说是有着较强的可借鉴性，太和顾问就此方面问题对一些企业展开了调查。调查发现国有企业、民营企业、欧美企业、日韩企业这几类企业彼此之间的“幸福点”存在较大的差异，而这种差异也在一定程度上导致了流动在这些特定群体企业之间的员工群体存在着一定的共性。从上图中可以看出，上述这四类企业中员工对于企业“幸福点”的理解确实存在着不小的差异（本文中所指的员工是在在上述这四类资本性质企业在中国大陆分支机构中工作的中国员工）。对于国有企业来说，“幸福点”集中在其工作的稳定性以及福利待遇两个方面，其中认为工作稳定性为幸福点的员工比例超过了50%，是选择一致性最高的一项。国有企业重视稳定，并且肩负一定的社会责任，因此其稳定性及福利是吸引员工的主要“幸福点”。对于民营企业来说，所有选项的整体一致性较低，选择比率也相对较低，说明幸福点比较分散而且并不鲜明。其中选择比例最高的是企业文化。民营企业的文化往往由管理者决定，是比较多元化的，并没有固定的模式。能够在企业中适应并供职的员工一般来说对于本企业的文化是有一定认同度的。民营企业重视的是生存和快速的扩张，因此其理念比较灵活，体现出来的“幸福点”也是来自于灵活的企业文化。对于欧美企业来说，“幸福点”集中在收入水平以及其开放的企业文化。根据太和顾问对于薪酬领域的研究，相对其他类型企业来说，欧美企业的收入水平确实存在一定的优势。同时选择超过40%的还有福利待遇和团队氛围。对于日韩企业来说，“幸福点”则集中在工作稳定、个人发展以及福利水平三个方面。而其他的各项的选择比率也基本都在30-40%之间。日韩企业重视员工的忠诚，细节中处处渗透精细化管理的理念，因此工作稳定等几个方面成为了日韩企业的“幸福点”。企业可以根据自身的资本性质结合上述调研结果检验是否符合市场一般规律。可以选择在同类型企业中突出优势，或者补足劣势的策略，差异化的打造企业“幸福点”，更加有效的吸引、保留、激励员工。差异化日渐趋微归根结底，“幸福感”的差异是不同文化及经营理念的缩影。但随着企业的多元化发展，以及上市的大趋势，企业间这种幸福点的差异是在不断变小的。一方面各种外资资本性质的企业不断引进本土管理者，其原有的文化在经历一段时间中国式的沉淀后，逐渐添加了很多本土颜色。而另一方面民营、国有企业也在不断学习国外先进的管理技术，不少先驱者更是能够将西方管理理念中国化，成功的应用于中国式企业管理。而除了企业层面的原因之外，在这场变革中，企业中的员工也发挥了一定的作用。现任一家民营高科技企业副总经理的王总，改革开放初期作为第一批白领在外资企业工作了近20年，先后经历了欧美企业、日韩企业和民营企业的他对此深有感触。王总提到，“外资企业刚刚进入中国的时候，人们的想法非常简单，好管，那个时候企业在管理中是占绝对主导地位的。”那个时候企业的“幸福点”可以说是由企业单方面决定的，由于企业作为资源的绝对稀缺性，员工甚至没有选择的权利。“而现在不同了，企业和员工之间是双向选择的关系，员工不满意企业随时可以走人。员工的要求越来越多，企业管理的难度也是越来越大。”王总说。几十年来，中国的“人才市场”是在经历一个由劳动力的买方（企业）市场向卖方（员工）市场过渡的过程中，企业在很多领域已不再“稀缺”。在如今的“人才市场”中，如：金融行业的保荐人、精算师，高科技行业的项目管理人员，房地产行业的成本控制人员甚至沿海地区制造行业的普通工人，都是属于大量稀缺的人员类型。如果将员工的幸福感视为企业的投入，员工踏实努力的为企业工作视为产出，那么这些稀缺资源所在的企业势必要为这些人员投入更多以确保其能够稳定高效的为企业产出。也就是说，在这些企业中，往往“幸福点”就不单单是由企业来决定的了。企业中稀缺的、核心的人员的需求能够在一定程度上对企业的“幸福点”施加影响，改变企业惯有的一些做法和投入。从以上两个角度看来，可以说差异的日渐趋微是顺应中国市场经济下企业发展所必须遵循的客观规律的。而对于企业来说，则必须意识到这种变化的产生，发展、以及相应的角色的转变，这样才能够及时应对变化，确保企业在变革的大潮中能够稳定健康的生存下来。企业管理的新要求光是意识到变化还不够，企业必须寻求解决问题的办法。在思考这个问题的时候，企业的HR不妨看看同行在处理类似问题上面的实操经验，下面一组数据是企业HR认为，提升员工“幸福感”的有效方法排名。图2 提升员工“幸福感”的有效方法从马斯洛的需求层次理论看，提升员工的幸福感，企业应当满足员工生存、生活、品质三个层面的需求。不同员工的需求是不同的，处在生存在状态的员工，比较关注工作的稳定性，如果工作朝不保夕的话，员工何来幸福感；而生活层面，员工关注点主要集中在薪资福利方面；品质层面的员工会注重企业文化、工作环境、团队氛围等等。而从太和顾问的调查结果看，排在第一位的，也就是HR认为提升员工幸福感最有效的方法是“建立企业与员工之间的信任”，选择比例为61.5%。排在第二位的是“在个人发展方面提供有效帮助”，选择比例为57.3%。排在第三位的是“公正的评价员工业绩，并给予实质性奖励”和“经常与员工分享公司发展的展望”，选择比例都是46.9%。其他几项HR的选择比例都没有超过40%。建立企业与员工之间的信任企业与员工之间的不信任会导致目标分离，无论幸福与不幸福都有可能导致员工离开。一方面不利于企业目标的实现，另一方面更不利于团队氛围的营造。建立企业与员工之间的信任要通过两方面的努力去实现，一是自上而下的传达信任的管理理念，由高层传递给中层，由中层传递给基层；二是每一个级别都需要更多的授权，授权是信任的最直接体现，如果每一笔账目都需要老板签字确认，多数员工都会认为他们不被信任。在个人发展方面提供有效帮助个人发展是现在职场员工最关注的问题之一，企业需要做好三件事情。首先，企业要有明确的职业发展通道，而且要看得见摸得着，每一个阶段都有明确的能力素质要求，让员工在企业看得到希望。其次，了解员工的职业发展规划及期望达到的目标，只有了解员工的想法才能够为员工提供有效的帮助。除此之外就是不断提醒员工，距离你的目标还有多远，并且通过培训或者其他方式帮助员工提升他所需要的能力，这样才能够保证员工在企业有幸福的发展前景。公正的评价员工业绩，并给予实质性奖励如果考核就要公平，如果考核就一定要有奖罚。考核不公平不如会造成员工的抱怨，考核不奖罚会使员工对考核失去信心。奖罚相对容易，但企业很难做到绝对的公平。公平与否一看考核的指标是否公平、二看考核的过程是否严谨、三看考核的沟通是否到位，如果做到这三点，员工对业绩的评价将会上一个高度。经常与员工分享公司发展的展望让员工看到希望，但这些展望应当是能够实现的。当员工因为个人工作的问题陷入瓶颈时，公司良好的发展能够让员工觉得自己也是有希望的，其实就是通常意义所说的画饼。饼不画不行，但切记饼画的太大，或者画的太虚，这都会起到反作用，反而让员工产生不信任感觉。信任、认可、个人职业发展以及公司前景方面，是提升企业员工“幸福感”比较有效的方法。除此之外，如“让员工感受到企业对他们的关心”、“适时进行员工意见调查，了解员工想法”和“让员工了解工作的价值及重要性”，这几点也值得HR尝试。企业层面的关怀能够让员工感受到企业的温暖曾倩归属感；调查员工想法会让员工触摸到这种关怀同时也有助于提升员工的主人翁意识，将个人目标与企业目标绑定；而不少员工在长时间从事同样工作的情况下容易进入倦怠期，甚至会忘了自己是为什么在工作。经常提醒员工，你的工作是重要的，没你不行，让感受到存在于企业的价值。这些内容和HR的工作相关程度较高，并且相对容易落实，对于提升员工“幸福感”来说，可以算是性价比较高的方法。对于企业来说，上述几种方式的尝试如果能够成功，对于企业员工“幸福感”的提升无疑是能够起到帮助的。但做法尚在其次，企业管理理念的转变往往更加关键。首先，企业需要认识到，员工的想法正在对于企业管理发展的方向施加影响，关注员工想法的变化，了解员工，这是第一步。其次，并让员工感受到企业的这种变化，自上而下的传递下去，建立相互的信任，给予自由的表达想法的机会和平台。这两点对于企业来说是至关重要的。之后才是具体改善方案的施行，当然是在企业了解员工需求的基础上，根据员工需求而制