沃尔玛组织环境的变化对沃尔玛的影响

沃尔玛组织环境的变化对沃尔玛的影响环境的变化是引起企业组织变化的重要因素之一，而随各新经济的兴起和发展，企业市场营销环境正在发生巨大变化，因此，正确把握企业营销环境的变化及其对企业营销组织的影响，对于企业开拓市场、提高组织效率具有重要的意义。本文主要以沃尔玛为例探讨企业外部环境和内部环境的变化对企业战略、营销计划、管理结构的影响，以及沃尔玛应对这些变化所作出的调整 。并以沃尔玛在中国的发展为例进行详细分析。一、沃尔玛组织环境的变化1.1 沃尔玛内部环境变化1）信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国家大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。2）内部管理本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经试图在各国复制它以往一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。主要的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。1.2沃尔玛外部环境的变化1）外部竞争的压力。虽然沃尔玛还保持着美国零售业龙头的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。2005年，沃尔玛连锁公司（WalMartStores Inc）增幅为36，其竞争对手Target的同店销售增长56。Target的销售业绩预计还将进一步增长。Target现在全美有1400家分店，2005年的销售额达到了530亿美元。Target的成功原因是其小型、时尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顾客。Target的经营主要迎合年轻但富裕程度稍高客户的需要，定位在品牌设计者的连锁店将大卖场式的低价格与大量设计元素相结合，以大手笔的广告和如密兹罗希（IsaacMizrahi）等名服饰设计师吸引了希望以平价穿出品味的消费者。2）外部形象频遭指责。制造商对沃尔玛有着矛盾的心态，制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力，又无法忍受其对价格的压榨。目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多，有些地区的抵制活动正不断升级。据统计，自沃尔玛开业以来，全美已有50的服装店关闭，30的五金店停业，25的建材商破产。研究证明，沃尔玛每提供2个工作岗位，就会有3个人失业。最近，沃尔玛在华盛顿举行一个会议，想藉此平心静气地衡量其对美国经济的影响，邀请10家学术报刊的人员出席，其中5家报刊至少在一定程度上对沃尔玛外部形象进行指责。1.3零售业的环境变化（一）新的零售业态层出不穷 随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化。从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化。新的零售业务，如制造商专卖店、超廉价购物中心、各类直销中心、电话定购、网上服务系统等，正在威胁着现有的零售形式。 （二）零售生命周期缩短 如同产品一样，各零售业态也有一个市场生命周期，即每一种零售方式都会在市场中经历引进、成长、成熟、衰退直到退出的过程。在当代条件下，传统零售业态，如综合商店、百货商店正在加速衰退，而新兴业态的生命周期却变得越来越短。于上世纪中叶问世的百货商店，从出现到成熟大约经历了80年时间；稍后出现的邮购商店，也经历了50年时间。但仓储商店于本世纪70年代出现后，只用了短短的10年就到了成熟期。 （三）零售技术日益重要 在零售业从各方面展开激烈竞争的同时，销售技术作为竞争手段正变得日益重要。有实力的零售商正在使用计算机技术提高其市场预测水平，控制仓储成本；应用电子技术向供货商订货，在商店之间用电子技术传递信息，甚至在店内用电子技术向顾客售货。它们采用电子检测系统、现金电子转账装置、店内闭路电视和更好的商品处理系统，对顾客提供更加完善的服务。 （四）各业态之间的竞争日趋激烈 随着零售市场出现多业态并存局面，各业态之间的竞争越来越激烈，折扣商店、陈列式商店与百货商店之间，店内零售与百货商店之间都展开全面竞争。这些竞争使百货商店经常采用廉价拍卖活动来对抗折扣店，而折扣店则采用改善装修、增加新产品线和服务项目来回应百货商店的竞争。结果使两者甚至更多业态之间的界限越来越模糊。这种情况又进一步使零售竞争激烈化。 （五）经营向两极化方向发展 零售业态之间的激励竞争，迫使零售商向进一步规模化或专业化的方向发展。一端为零售巨人，以其资源优势发展大型、超大型综合商场；另一端则保持一定规模，侧重于更加专业化的产品线经营，甚至某一产品项目经营。 （六）垂直营销系统进一步发展 由大公司（制造商或中间商）控制或联合组织的垂直渠道营销系统，适应激烈竞争需要，进一步加强了管理与计划的专业化程度，并进一步扩大管理营销渠道。一些独立的小型商店被排挤出来，越来越难以立足于零售市场。 （七）无店铺销售迅速成长 现在，电子时代为无店铺、虚拟店铺零售业展现了广阔的前景，消费者正日益对通过电视、电脑和电话接受销售服务产生兴趣。 （八）零售界的全球化趋势 拥有独特规模和卓越品牌定位的零售商，尤其是西方成熟的零售商正积极向其他国家进军，寻求新的增长机会。另一方面，经济发达国家正在相互合作，从利用对方的销售网络推销产品，交流互换电脑化经营管理新技术到共同采购、生产、开发产品以获取规模经济效益等，零售业国际化合作已成为一种新的发展趋势。 二、沃尔玛组织环境的变化对沃尔玛的影响 1）沃尔玛市场再定位策略的实施，提供紧跟时尚的产品据美国广告时代报道，沃尔玛的广告代理公司GSDM和Bernsteinrein管理层已经证实，近日接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天天低价”的品牌形象。而且，此次广告调整涉及金额超过5亿美元。事实上，自2005年乔治弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大为改变，代表性事件是两年内将在美国顶级时尚杂志Vogue上投放116页沃尔玛广告。沃尔玛正在调整其产品结构，增添了更多的高附加值时尚货品，包括售价1000美元的东芝笔记本电脑和平板电视机，这在以往是绝无仅有的。著名的运动品牌耐克也将旗下的Starter 品牌在沃尔玛销售。2)保持大众商品低价位在40几年里，沃尔玛能够成为世界500强之首，主要是由于其采用了低价位营销策略，其进行重新市场定位不会丢弃自己原来的市场。低价商品在全世界仍然有很大的消费群体，大部分利润还是要由他们提供。沃尔玛将继续保持大众商品的低价位，留住以前自己的忠实顾客，为顾客提供平价的大众商品。纽约市场咨询机构WSL零售战略公司负责人坎迪斯科莱特说，对于沃尔玛公司来说，目前的主要挑战是如何吸引年收入超过10万美元的高收入客户，让他们习惯于从沃尔玛连锁店满载而归。与此同时，沃尔玛公司必须还要留住那些中低收入阶层的老客户，不能让他们觉得已经被沃尔玛公司遗弃。3)改变经营管理层的管理模式 经营管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。 经营管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自主权。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。 4)商店网络的扩张 商店网络的扩张对沃尔玛的增长战略仍然十分重要。沃尔玛宣布，在海外开店的速度将加快，而在美国，公司计划增加270280家特大购物中心，其中160家由现有的商店改建而成。沃尔玛分店扩张的经济基础不仅在于它利用了一个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，以便充分利用品牌、统一经营模式(组织制度)和现代信息技术实现分店的“复制”和“选择性干预”。5)转战房地产沃尔玛已经着手从三个方面开展工作：第一，从政府购买土地使用权；第二，从开发商手中购买物业，或者是和开发商联合开发；第三，购买现有的租赁门店。”为了拓展地产业务，在管理架构上，沃尔玛(中国)进行了调整，设置了地产调研部、区域地产部、地产开发部。世界零售业老大沃尔玛的心态，与所有领退休金的老太太一样，现在转而投资地产，也是为了对冲通货膨胀。6）推行人员优化方案沃尔玛中国总部开始推行“人员优化”方案，公司向各分店的经理主管等中层管理者提出“三选一”的方案：或离职、或调任新店、或降职降薪。包括选择离职补偿（N+1）月薪、五管理层级削减一层。沃尔玛在中国三、沃尔玛在中国组织环境的变化1）政策不断放宽。2004年12月，中国取消了对外资零售商在地域、股权和数量等方面的限制。一方面，沃尔玛可以大举进入三线城市；另一方面，沃尔玛可以在地方成立独资公司，摆脱中国合作方的决策干扰，同时赢得地方政府的支持，加快开店速度。2008年9月，商务部将外资零售门店的审批权下放到省一级商务部门，审批程序大大简化。2）运输条件不断改善。2006年中国进入高速公路的高峰建设期，尤其全球金融危机爆发以来，国家更加大了对物流建设的投资。2008年，国家对广东、浙江、福建等省份公路建设投资额超过300亿。这些省份恰恰是沃尔玛开店最多的区域。2009年仅上半年，国家对交通运输业的固定投资额就高达6691亿元，同比增长65.3%。目前，中国建成的高速公路已达到7.5万公里左右，有赶超美国的趋势。此外，2009年初，国务院决定逐步取消对政府还贷二级公路的收费。截止2009年5月，全国政府还贷二级收费公路里程和收费站点总量减少了约60%。3）中国消费市场潜力的全面爆发。依据国家统计局公布的数据，2001年，社会消费品零售总额年增长率超过10%，2004年超过13%，2007年超过15%。2008年，社会消费品零售总额增长率超过20%，突破10万亿人民币，标志着中国市场的消费需求又迈上一个新台阶。目前，中国已经是世界上第一大手机市场、国内旅游市场、宽带市场，也是第二大黄金饰品市场、汽车市场、第三大奢侈品市场和医疗市场。如果以年均增长7%8%的速度保守测算，2020年社会消费品零售总额将达到亿元，比2010年翻一番。毫无疑问，沃尔玛面对这样机遇必然迫不及待加快扩张步伐。四、沃尔玛在中国组织环境的变化对沃尔玛的影响随着中国经济的快速发展以及中国政府政策的不断变化，沃尔玛在中国的组织结构和经营策略也在不断地调整，只要表现在战略重点逐渐由“采购”转向“店铺普张”和不断适应中国的“入乡随俗”（一）战略重点逐渐由“采购”转向“店铺扩张”主要表现在两个方面：1）总部设在深圳而非上海。对于店铺扩张而言，上海是实现“中路突破、两翼齐飞”的战略要地。全球零售商前四强中的法国家乐福（Carrefour）、英国特易购（Tesco）和德国麦德龙（Metro）都将其中国总部设在上海，唯独沃尔玛宁肯失去上海也不放弃深圳。就采购而言，一方面，与沃尔玛直接交易的*制造厂商多数分布在珠三角。如2004年，沃尔玛在中国180亿美元的采购额中，120亿来自广东。因此，将总部设在深圳能节省大量流通费用。另一方面，深圳作为整个东南亚市场的枢纽港口，有助于沃尔玛开展全球战略。因此，沃尔玛最后把中国总部设在了深圳，而不是上海。2）迅速铺就采购网络，采购额一路攀升。2002年2月沃尔玛将全球采购总部由香港迁至深圳，并陆续在东莞、福州和上海建立三大分中心，建立了覆盖珠三角和和长三角的采购网络。2002年沃尔玛在中国的采购额为120亿美元，约占沃尔玛在全球55个国家采购总额的2/3，之后以每年20%的速度递增，2005年达到220亿美元，占该年中国对美国出口总额的13.5%。据原中国区副总裁李成杰透露，到2005年上半年，沃尔玛已经与19000多家*供应商结成了合伙关系，而在中国开设的店铺还不足50家。按纽约时报专栏作家托马斯弗里德曼的说法：“沃尔玛若是一个国家，将成为中国第六大商品输出国和第八大贸易伙伴”。（二）入乡随俗表现在1）改变直购原则。针对中国供应商（制造商）数量多、规模小、信息化水平低的现状，沃尔玛改变其在美国一贯奉行的直购原则，与中间商（贸易商）合作。一方面，通过中间商更容易找到合适的供应商，降低搜寻费用；另一方面，中间商在获得部分采购权的同时，也要负责组织物流或支付第三方物流费用，这可作为沃尔玛在中国形成完善物流配送体系之前的权宜之计。2）收取“赞助费”，增加营业外收入。沃尔玛是典型的向供应链要利润的零售商，从不向供应商收取“