姜洋-中层管理者完成目标的五步十九法

第一个授课目标(on)中间经理实现计划目标的5阶段19方法。也称为TPPPI执行系统。这本书将围绕这个框架进行教学和学习。其中的第一步是TPPPI的第一个字符t，即目标管理。目标概述1.目标的三个要素要成为高效的管理者，在自己的职业生涯中必须先有明确的目标。目标必须具备三个要素：有困难受到压力危险笼罩2.管理员拒绝目标的原因很多经理拒绝明确而困难的目标。拒绝目标的原因主要是：我认为目标不可能完成心里不想做能力不足对善于拒绝的管理者来说，拒绝困难的目标很容易保护自己，获得短期的个人利益。但是这些经理们忘记了实现目标的难度代表了自己的职业价值。案例最不成功的部下是善于拒绝的部下，谁去追他，告诉他怎么做，盯着他看，工作也做不好。如果把上司比作大象，善于拒绝的下属会被大象压碎，所以善于拒绝的人总是失业，被别人无视是咎由自取的。组织的生存风险组织经常面临以下生存风险：企业内部对公司发展目标的认识一直在争论不休目标的压力分阶段减少，最终为零在专业经理人经历中，荣辱的差别在于目标的追求和认可。个人敢于达到的目标的难度决定了管理者的发展潜力。4.不可测量的目标绝对要避免很多经理在制定目标时倾向于制定一些无法衡量的目标，例如：加强责任感提高团队意识提高客户满意度提高员工的管理质量上面列出的目标是不可测量的目标，如果为组织设计的目标不可测量，则无法管理或改进。5.目标的价值如果管理者的目标是客观的、合理的、困难的，那么这个目标的价值是：目标是企业发展的灵魂目标是给员工无形的激励目标是提高管理效率和执行能力的基础第二节课的目标(下)使用“四个角度”规划目标实现路径1.经理人的目标类别专业经理的目标一般分为两类。财务目标包括利润目标和销售收入目标。项目目标项目目标是产品开发的速度、质量、客户满意度等多种多样的。但是，不管项目目标如何，都要服从财务目标。也就是说，作为一名管理者，带领职员做任何事情，最终都要反映在财务目标上。2.平衡记分卡Balanced scorecard是一种管理制度，通过由卡普兰和诺顿两位学者提出的组织战略，基于多年业绩卓越的企业经验探索成功的经营，提高企业竞争力，实施战略愿景的框架。Balanced scorecard是引导组织绩效的衡量标准，其平衡概念包括企业内部绩效的短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务衡量标准之间的平衡、落后和领先指标之间的平衡，以及外部和内部绩效观点的平衡。3.规划目标实现路径的四个角度图1-1以四个角度规划实现目标的路径图图解根据平衡计分卡的原则，绩效目标分为四个观点：财务观点如果组织以成本为中心，则成本的成本将参照收益目标进行分解。以利润为中心，从财务角度分割需要开发新业务，提高资产利用率，改善成本结构，提高客户价值。顾客观点企业可以从客户那里受益，因此，为了满足客户，提高客户价值，需要追求卓越的运营、产品领先、客户亲和力。内部工艺角度提出更高的收入目标需要从内部流程的角度出发，改进公司的内部运营，包括开拓新业务、改善客户管理流程、加强运营和物流流程管理、改善法规和环境管理流程，以提高客户满意度。学习和成长角度如果不能再进行开拓创新，或者客户管理的方法和规范还存在问题，就要从学习和增长的角度提高员工的能力和技术水平，同时营造良好的企业文化。计划目标的系列分解1.分解目标企业总目标从上述四个角度框架分解后，要进一步分解，使各部门的员工容易完成。表1-1财务观点目标分离表财务角度收入增长战略生产力提升策略开拓新事业提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新行业从事进口客户利益贡献的能力生产单位产品的运营成本资产利用具体指标10%是15%5%12%具体项目1什么是资产？234566种目标分解方法目标分解通常有六种方法：随时间分解目标分为年、季度、月、周、日。按部门或人员划分目标按总公司、事业部、团队、个人细分。按水道分解图1-2基于销售渠道的目标分割图按方法分解图1-3根据销售手段的目标分解图按产品分解根据多种产品特性分解目标。图1-4受控分解矩阵图解部门、人员、时间是围绕x轴、通道、方法和产品构建有效管理目标划分矩阵的六种划分方法。3.实施目标目标分解后，必须降到实际水平，这既是态度问题，又是能力问题。这样才能抱着虚幻的野心，避免无法付诸实际行动的情况。目标的实现当然想不到。为了实现既定目标，要建立分断标尺，将长期目标分成一个短期目标。具体来说，每天冲刺100米称为一清工作法。第三节课的根本原因(上)预算表1.风险管理管理员控制的部门变大，目标变得复杂，完成时间变长，每个管理员都必须学会使用预算表控制计划和风险。很多管理者不敢授权，是担心无法控制授权时的危险。预算管理是风险管理的重要工具。2.踩西瓜皮管理法很多企业普遍采用一种“西瓜皮管理法”，而不是预算管理。这种管理法的典型特征是没有明确的预算，但各部门都有员工继续报告，申请资金进行项目。每个报告就像一片铺在管理员脚下的西瓜皮。管理员像这样踩着瓜皮按员工推进漫游，而员工推进的方向往往不是企业预想的方向，因此这种漫游很容易到达企业存亡的悬崖边缘，直到醒来为止。预算的8个基本要素预算必须具有以下8个基本要素：计划目标完成项目所必须进行的项目的名称专案预算成本专案预估结果项目执行者审查人项目预期结果的检查时间成本的使用时间解决问题的正向、反向方法1.根本问题确定了具有挑战性和困难的目标后，第二步是进行分析，找出阻碍目标实现的障碍，即根本问题。很多经营者整天努力工作，忙得不可开交，不知道自己每天都在处理什么事情，但没有触及根本问题，找不到妨碍目标实现的根本原因，往往很累，效果不明显。2.正向方法很多管理员都在用纯法处理问题，其典型的特点是用更复杂的系统代替简单的系统，结果往往适得其反。案例驾校出席据悉，某驾校出席制度被教练打分，但当一些人用一根香烟贿赂教练时，教练检查了缺席者。因此，驾校用指纹打卡注册的时候，留下指纹，分发一张，然后去训练场插卡，按指纹，有关学生的资料才能出来，因此变得很麻烦。但是被收买的教练每次拿着学生的几个手指膜打卡，缺勤问题仍然没有解决。据说驾校为了解决这个问题，正在设计更精密复杂的智能卡处理系统.3.历法处理问题的时候，实际上要使用逆向方法，先找出根本问题的原因，处理那个问题，才能取得积极的结果。例如，如果让工人上班的目的是为了实现目标和实现成果，能够按时实现目标，就不必过分纠结于监督工人必须每天按时工作。还利用驾校出席的例子打纸牌的目的是为了让学生努力学习，所以根本的问题是保证驾校学习的质量。因此，实际解决问题的方法是，如果考官更多，保持客观、公正，就要尽驾校的责任。如果考试是问题，那将是听课生自己的问题。第四节课的根本原因(中间)为什么根本原因5个1.甚至问五个“为什么”如果出现某种现象，有些经营者只按看得见的理由处理，而实际出现一种现象的原因有很多，通常是：可见的原因浅原因中间层的原因深层原因根本原因对现象连续提出“为什么”这五个问题，实行深入根本，就能找出根本原因。如果找到根本原因，就会发现低成本可以获得高效果，管理者的能力和职业价值通过发现根本问题的能力来体现。案例1国有经济效益问题国有经济效率不好几乎是全世界的通病。继续分层分析，我们可以看出以下几个原因：产品销售不振，研发能力不足，员工积极性不高，分配制度不足，有效产权制度不符合人性的经济体制。案例2博物馆墙壁的裂缝国外某古代博物馆有巨大的落地窗，博物馆参观率不太高。博物馆的墙壁开始裂开，这是重要的遗物，因此国会成立了专家小组调查其原因。专家组发现，博物馆墙壁容易脏，水总是不能洗，所以最近一段时间使用了使墙变脆、引起裂缝的化学清洁剂。专家们发现弄脏墙壁是鸟粪，因为这栋楼上有很多鸟。鸟很多的原因是建筑物附近昆虫太多。虫子很多的原因是博物馆使用地板玻璃窗，阳光充足，气温适宜，观众很少，所以灰尘多，虫子容易繁殖。因此，专家组提出，停止使用该化学清洁剂，更重要的是，关闭地板玻璃窗窗帘，减少照明，经常注意清洁。2.问题背后的问题面对公司的问题时，必须知道问题背后的问题是什么，这是任何专业经理都必须提高的基本素质。一旦停止追究问题背后的问题，就会有业绩下降的可能性。案例失去的顾客t客户必须与s公司进行项目。负责这个问题的职员a认为无论如何地点都由公司提供，不会有问题，无视对方的住宿问题。结果，等到项目开始后，才知道必须解决住宿问题，但太迟了，因此失去了这个大客户。管理员应该理解，没有任何职员想人为地破坏项目。职员a只是在负责那件事的过程中，心里想什么是理所当然的，没有明确列出所有必要的条件，写一份书面文件，与对方达成协议，就是工作方式有错误。因此，如果简单地处罚职员a，不追究这种情况的根本原因，事实上，如果不能解决根本问题，那么职员a的错误工作方式很可能在他自己和其他职员中继续发展。根本原因的特性根本原因是系统错误，如果一个问题反复出现，其背后一定有系统错误，即根本原因。寻找根源往往是两个根本原因，面临痛苦的选择。利益问题观念的原因如果找到的理由没有触及利益和观念问题，那原因一定很肤浅。反复努力也不能解决问题的时候，说明找的理由不对，方法不对。如果要寻找可能超出管理者能力范围、超出权力或受控资源范围的根本原因，则需要管理者解决问题的充分领导能力和协调能力。“a-d-c”法1.什么是“A-D-C”法在很多公司里，很多舞弊，春风吹又生，这种问题反复出现，管理者只能作为消化系统活动，不能只在出现问题的时候解决！这样只处理现象，不根除原因，实际上解决不了问题。此时，必须使用“A-D-C”方法。也就是说：a:分析(analyzing)d:太阳c:变更(changing)2.“a-d-c”方法的应用a:分析很多经理在出现经营问题时，只是将现象归结为员工态度问题，但往往忽略了角色、能力、方法、机构，甚至是自己主导的问题。经理面对问题的态度应该是：不要生气，失去理智只会失去机会。不要系统地“消化”。不要只讨论“现象”。应说明现象的影响范围、结果及严重性、发生频率。经常发生，如果偶然发生，要查明背后的原因是什么。经常出现的问题的背后一定有根本原因，偶然的背后也一定有，所以分析问题的时候，要考虑一下问题的背后是否有工作流上的问题，是否有其完整性和执行力。找到工作流程的问题后，继续探索其中是否存在概念问题(Paradigm)。d:做这个广义概念的问题包括：知识习惯概念个人利益只有分辨观念问题，才能制定合理的程序，进入执行阶段。c:变更行为变化可以促进新观念的出现，引起旧观念的变化，解决根本问题。重要的是第一1.重要的第一原则通过纯正法、反法或“A-D-C”法找出根本原因，就会找到最重要的事情。这时要遵