基于部门职能梳理的工作分析法

基于部门职能整理的工作分析法来源中华英才网为了提高职务说明书的科学性和体系性，职务说明书实际上基于不同组织的不同业务流程，符合组织的需要。 在人力资源管理咨询实践中，笔者首先对部门的职能进行了整理，然后真正尝试了根据部门职能制作职能说明书的新方法。 这种方法的基础是“部门职能责任一览表”。在编制部门职能职责一览表之前，先对组织业务流程和各部门职能进行整体整理。 与组织高层领导、部门负责人深入交流，详细分析各部门现有资料，整理业务流程。 对于在整理业务流程中发现的问题，是否立即与组织领导部联系，确认是否重建业务流程。 全面掌握组织业务流程后，在观察实际工作情况的基础上，准确描述各部门的职能，及时与各部门的负责人联系，听取反馈。 之后，必须分配部门内的职能责任。 要综合各方面的信息，了解部门内各职务目前的责任负担情况。 收集分配到部门当前职务的文件，与部门负责人深入联系，对现职人员进行采访调查，详细记录。以上组织业务流程整理、部门职能责任整理完毕后，将各种资料和采访记录整合起来，制作部门职能责任一览表。 表1是以某超市的商品组为例的部门功能责任一览表，制作表的顺序分为以下5个步骤。第一步是正确记述功能和职责来源的中华英才网在以上职能整理的基础上，按照一定规则清楚地描述部门职能职责，业务部门按照业务流程描述，职能部门按照职能模块描述，可以先将部门职能转变为较大的核心职能模块，然后再将核心职能分解为较小的职能模块。 例如超市的商品组的功能可以包括营业管理、服务管理、商品管理、销售统计和分析、部门管理等主要功能模块，各个核心模块可以进一步细分为小模块，例如商品管理，可以分为商品导入、商品调整、商品检查、检查、收货等在对部门职能进行全面分析和汇总后，明确各职能模块具体包含的职责，职能模块内部的职责也按照工作流程进行说明。 部门职能和责任说明完成后，应与部门负责人联系，验证和修改说明内容。第二步是区分职务权限来源的中华英才网权限决定了职位在组织和部门业务流程中的相对地位和重要性。 所有职位的权限可以归纳为批准、审查、监督、计划、执行、合作6个方面。 有些职务的职务上的权限可能有多个，但可以同时写不同的权限，重要的是列举与各职务有关的权限。 各职务对应各职责的权限为职务评价提供客观且详细的依据，对于同一职责，评审人、执行人和监督人工作完成情况的评审指标也不同。 角色履行职责过程中发生的内外沟通不同，需要的知识和技能也不同。 以超市商品集团为例，本集团的商品促销计划的制定由领导“执行”，超市副社长“审查”为“监督”，最后经理“承认”。 这些差异只有在一切职责的基础上，才能更加明确，为科学的职务评价打下更好的基础。第3步，对内外的交流进行说明由于不同职务的在职人员在业务流程中担任的职责不同，因此与组织内其他职务和组织外部机构有不同的工作关系。 用传统方法制作的职务说明书通常也包括内外的交流，但由于不是基于职务和权限，因此无法避免模糊和遗漏，无法直观理解交流的原因、内容和类型。 由于部门职能责任表中记载的内外交流区分了不同职责在同一职责下的交流，因此可以了解交流的原因、内容和类型，也可以看出该交流在部门工作流的哪个部分发挥了什么作用。 例如，上表中，销售计划的制定必须与业务部取得联系，一般不需要进行组织外交流的营业现场的管理必然与服务管理部取得联系，外部主要与顾客和制造商取得联系。第四步，寻找绩效指标来源的中华英才网本表制定的业绩指标正确应对责任，为业绩指标的确立具有客观基础。 能够减少被评价者对业绩指标的怀疑和抵抗，为业绩评价制度的顺利实施开辟道路。 例如，对于“销售计划的制定”的评价指标是计划的可行性、促销率等“营业现场管理”的评价指标是服务规范性、顾客投诉率、商品缺货率等。 然而，要强调的是，并非所有岗位都适应所有职责。 职责非常具体细致的情况下，对于某个职责的履行既有无法评价的职场，也有没有必要评价的职场。 这里写的表演指标，只要保证与之前的职务相对应即可。第五步是记述工作资格来源的中华英才网公司各级、各级职务的共同知识和技能，可以以各级、各级职务资格库的形式建立，专业知识和技能应对其具体职责。 用传统方法产生的职务说明书，只能说明在职者需要哪些知识和技能，为什么需要这些知识和技能，在履行哪些职责时需要这些知识和技能，这是无法说明的。 通过将知识和技能与各职责相对应，职务说明书所要求的职务所需的职务资格更具说服力。 例如，在上述表中，“销售计划制定”的知识要求必须“熟悉本产品的各种促销形式”。完成以上5个步骤后，将形成的部门职能责任列表审核给各部门负责人，提出修改意见，职务说明书编写人和部门负责人就其中的问题进行联系，必要时委托该部门的上层领导人。 在正常手续下，如对部门负责人无异议，可委托主管干部进行最后审查。完成这个部门的职务一览表，实际上相当于完成了整个部门的职务说明书。 在编写各职务的说明书时，可以直接从该职务权限的对应列中读取该职务与哪个部门的职务相关联，并且可以从与这些职务对应的行中读取对应的内外交流、业绩指标和工作条件。 这样的合成说明书的工作实际上不用手工粘贴，通过设计小程序就能够实现。 第五步是描述任职资格来源的中华英才网公司各级、各级职务的共同知识和技能，可以以各级、各级职务资格库的形式建立，专业知识和技能应对其具体职责。 用传统方法产生的职务说明书，只能说明在职者需要哪些知识和技能，为什么需要这些知识和技能，在履行哪些职责时需要这些知识和技能，这是无法说明的。 通过将知识和技能与各职责相对应，职务说明书所要求的职务所需的职务资格更具说服力。 例如，在上述表中，“销售计划制定”的知识要求必须“熟悉本产品的各种促销形式”。 来源中华英才网完成以上5个步骤后，将形成的部门职能责任列表审核给各部门负责人，提出修改意见，职务说明书编写人和部门负责人就其中的问题进行联系，必要时委托该部门的上层领导人。 在正常手续下，如对部门负责人无异议，可委托主管干部进行最后审查。完成这个部门的职务一览表，实际上相当于完成了整个部门的职务说明书。 在编写各职务的说明书时，可以直接从该职务权限的对应列中读取该职务与哪个部门的职务相关联，并且可以从与这些职务对应的行中读取对应的内外交流、业绩指标和工作条件。 这样的合成说明书的工作实际上不用手工粘贴，通过设计小程序就能够实现。 来源中华英才网传统做法的优势通过完成以上部门职能一览表的过程，该方法在部门业务流程分析和职能整理的基础上，形成的各部门的所有职能说明书都处于完整的体系之中，可以很好地弥补职能说明书传统编制方法的缺点。 来源中华英才网职责明确合理来源的中华英才网该方法首先整理流程和职能职责，然后着手制作职能说明书，明确职能和职责的过程，有效解决了本部门职务与其他部门职务之间本部门不同职务之间的职务重复和职责冲突问题，也发现了职责无遗漏，组织业务流程和各部门职能分配现状中存在的问题。职务记述不歪曲的中华英才网通过整理部门职能责任，可以获得部门内所有职务说明书所需的信息，不要依赖个人调查得到的单方面信息，而要避免出现由于部分被调查者提供的信息不正确而夸大某部分责任重要性的说明书。 职责的正确说明为后续职务资格的说明提供了良好的基础，为从众多业绩指标中找到职务重要业绩指标提供了条件。寻找客观依据的中华英才网用这种方法制作的职务说明书来源于职务资格、业绩指标、内外交流等内容，而且对应职务应担当的职责，形成的职务说明书更加客观。 任职人员的任职资格要求更有说服力。 对任职人员的任职资格要求都来自部门业务流程中必须履行的职责，为人员做到最好打下了良好的基础。 业绩指标和职责的对应，有利于避免无效的评价、过度的评价、评价不完善的现象，通过评价促进个人业绩的改善和部门业绩的提高。出处更新和管理方便的中华英才网根据以上部门的职务一览表，通过编程实现职务说明书的自动生成，这样的职务说明书的生成过程对职务说明书的管理和维护非常有利。 部门职能职责发生变化或职能权限发生变化时，只需对部门职能职责一览表进行统一修改，相关各职能说明书就可以通过重新运行程序自动重新生成，无需逐部手动修改