华为管理干部选拔手册

华为管理干部选拔手册华为干部管理体系运行近20年，在此过程中没有大的调整，上下都可以坚定的执行和落地，长期不衰。 其中“三权分立”的选拔原则是更大的关注点。 其背后的逻辑和道路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华聘请HAY为人才开发顾问，2005年建立了领导培养开发的领导模式，华为提高领导干部队伍持续战斗力提供了很大的保证。华为战略领导素质模型包括顾客能力、组织能力、个人能力发展三个方面华为干部由谁负责？华为干部由谁负责？看架子。资源线区域是指挥中心，作战的权利，选择产品的权利，合同的决策的权利BG作为各军兵种给予资源，与地区合作战斗。一连推进干部循环流动机制的形成，建立作战气氛，最大权力是干部使用权，不是作战权，不直接管理项目。业务线ST (经营管理小组)的ST成员由BG所在地区的一级部门的高层组成，主要以业务活动、业务事项为对象。AT (行政管理小组)，AT成员从ST中选出，AT的职权范围对与所有人的评价相关的工作行使权利。 例如干部选拔评议、业绩审查、工资调整、股票发行等。专线人事部负责人事规则和政策制定，所属总政策部、规则部。干部负责干部工作资格、考核和选拔等具体事项，隶属于部门。华为干部是如何选择的华为以重视责任结果，不重视素质为起点，确立了选拔方式。 四个标准华为不同业务部门，在不同管理水平进行干部选拔时，采用同一套标准，该干部选拔标准包括四个核心内容1、业绩是必要条件和分水岭只有绩效排名前25%的人才能选拔干部。 华为只好倒一句茶壶里的饺子。 不倒出来是我们不承认的。什么是华为认可的业绩？ 三个标准：一是最终为顾客做出贡献是真正的绩效，二是重要的行动过程注重结果。 第三条是素质能力与业绩不相等。2、核心价值观是基础华为在选择干部时，致力于在核心价值观方面选择与华为真正相配的人，即华为所说的同心人。华为的核心价值观主要有三个内容：以客户为中心，以奋斗者为中心，长期坚持，艰苦奋斗。 价值观的判断主要从重要事件这三个方面来判断。3、能力是重要的成功要素华为干部强调决断力，如果业务方向不对的话会影响公司的业绩。 中间层强调理解力。 为了连接战略和执行。 基层强调执行力，基层落实问题，一切战略实际上都是空中楼阁4、道德是底线华为选拔干部，但不符合道德要求的干部必须一票否决。道德要更加注重遵守商业行为规范，不要做道德高尚的人，违反公司商业行为的基础，不要贪污腐败，不要受商业交易的恩惠。 在工作方法上，不帮助结派，盖上盖子，忍受寂寞，感到后悔。 四种独特的做法干部选拔，有四种独特的做法：猛将一定毕业，宰相一定在州郡. 华为干部必须来自基层，没有在基层成功实践经验的人不得被选为干部。为什么华为总部干部需要一线经验？不管怎样，不懂战争的人指挥战争，肯定是高成本的。1、职能转变：公司总部必须由管理中心向服务中心、支持中心转变，单位要简化副职务和总编，副职务以下的干部要转变为职业经理。 拥有决策权的正职，必须来自第一线，始终要转变。 今后，本部不再从政府副职中选拔正职。2、业务指导：总部机关干部必须具有自己服务业务成功的实践经验，具有迅速、准确、有责任感的服务精神和服务能力。 机关工作人员也一定要有服务业务的实践经验。3、责任前置：公司要强调干部的选拔，必须有基础性的成功经验。 什么是指挥中心？ 建在能听到炮声的地方吗？这个项目和战斗中的指挥控制权在前线，机关在服务，子弹不运送的话必须处理机关的负责人，不是提交前方报告的问题。干部流动频繁华为倡导干部锯齿形发展，不到三年就调整岗位。 例如，要去开发的市场，去供应链，去采购，经过很多业务领域的考验。干部是公司的资源华为不允许干部在某个部门或系统中循环。 特别是中高级干部，通过华为公司总部统一管理，可以保证干部跨领域、跨系统采购。可以上去能登是彻底的能登，职场变化的话工资容易上涨。 华为每年对干部进行最后10%的淘汰，上层干部也要同样淘汰，华为强行执行。为什么能上去？ 主要原因如下：1、干部人才密度。 华为干部数万人以上，而且是高知分子，基数都很厚，一些干部上下不影响业务发展，是华为人才密度带来的优势。2、干部利益保障。 在华为，中高级干部成为不合适的干部，即职场调整后的利益没有大的损失，对股票分红没有影响，只是让出职场。3、干部培养制度。 华为干部提出的是锯齿形发展，不仅有管理线，还有技术线和专线。 如果你不能成为20级的管理者，可以应聘专业20级的技术人员。 选拔顺序：三权分立在这些典型的华为标准和做法中，产生了华为独特的“三权分立”选拔方式，从人才选拔、人才评价、人才发展三个部门，具有充分的前瞻性和先进性，可以看出该系统顶层设计的科学性。以党委为中心，以各级党组织为中心，实施以干部部门为中心的拒绝一票制，即以道德和自我批判的拒绝一票制的管理团队和以干部部门为中心的员工绩效评价机制以华为大学为中心的素质评价体系。 要对这三权干部进行评价，消除所谓的“跑步者”，员工要踏实工作，三权要个别修正，让大家发挥积极的思维，有语言，加强沟通。 考验在华为的干部管理体系中，考验干部主要从关键事件、突发事件、组织利益和个人利益冲突时的立场和行为来观察他的忠诚和业务能力。考察忠诚度：华先考察核心员工选拔中重要事件所表现出的忠诚度。 核心工作人员的忠诚必须经受长期考验。 对公司的忠诚主要表现在敌人胜利、守护家业的重要事件表现上。什么是重要事件？ 公司经营危机时、公司需要战略对策时、公司实施重大业务和员工管理政策调整时、公司业务发展中员工在某种程度上牺牲个人短期利益时等，公司核心员工在重要事件中应当表现出鲜明的立场，敢于为公司利益坚持原则。考察业务能力：核心员工应具备一定的业务能力，在公司发展面临重大机遇和风险时，能够在不同层次的岗位发挥一定的业务骨干作用。请注意，业务能力强的员工公司可以使用，但不一定在核心员工范围内。 核心员工忠诚的有无需经过时间和重要事件的过程行为检查。 华为干部人才楼梯队是如何建成的？1、重要岗位群：根据目标重要岗位，参考IBM的后继计划，如市场体系中有大t部长和国家代表两个重要岗位，这两个重要岗位复盖百人岗位，地毯式选拔人才。2、备用资源池：三级备用在一个目标岗位出现缺额时，从现在这些岗位的任职人员中选拔出这些可能性高的人，在能力方面也选拔出具备的人。华为干部如何转身培养？华为新干部制定了90天计划，像“新干部就任三火”，这三火是经过计划和设计的，第一火是让人知道自己应该做什么，第二火是你能做什么，第三火是考察你做的结果。角色认知这是华为新干部们必修的训练项目，通知从最基础的项目负责人到更高级地区的业务领导人，在90天内完成。这个项目有助于分析在新的管理职位中应该承担什么样的重要角色，为了发挥这些重要的作用应该表示什么样的重要行动，以及为了支持这些行动，应该发展什么样的能力。回头看在90天内，华为新干部被分配到领导以外的管理监督，帮助他从哪里了解新环境，如何识别职场利益相关者，分析与上司建立交流关系，在90天内与上司进行5次重要的对话，有助于提供对话清单。教练会和你一起努力寻找Quick win目标，帮助你在新的工作岗位上尽快找到绩效结果，建立信任关系，消除自己内心的障碍和来自外部的干扰，确保