清华大学内部控制与风险管理

清华大学内部控制与风险管理,谢贵荣博士中央财经大学会计学院清华大学总裁俱乐部专家委员会委员国资委职业经理人认证中心特聘培训师,谢贵荣:经济学博士,硕士生导师。曾先后在税务局、会计师事务所、管理咨询公司从事税务检查、财务审计、资产评估、管理咨询等工作。1993年1998年先后考取注册会计师、地产估价师、律师、资产评估师、注册税务师、注册会计师证券期货相关业务资格，现在中央财经大学从事财务管理、财务诊断、个人理财等教学科研工作任中央财经大学财务与会计研究中心财务管理副主任，北京大学.清华大学.中国科学院MBA中心.华北电力大学MBA中心等著名高校工商管理客座教授.北京博华经济研究中心副主任,中实会计师事务所有限公司管理咨询部总经理。著跨国公司并购境内上市公司绩效研究、编著财务诊断、会计报表阅读巧、财务管理运作实务、资本运营的奥秘、出口货物退免税操作实务、参编新税法总览总释,等，发表学术论文数十篇。,“学，然后知不足”中国北京2009年10月20日,第一部分走进内部控制-基本概念阐述,经营回报与风险,经营回报,公司管理层,什么是风险？,风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁商业风险和管理风险经商，经商，经常受伤；商海，商海，常被伤害。,管理风险,管理风险习惯上分为以下五类：,财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资源浪费和无效使用不能达到企业的目的和目标,管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。,风险如何最小化？,内部控制如何降低风险？,暴露的金额,发生的可能性,风险的大小,内部控制的重要性,有效的内部控制,风险与经营回报的良好平衡,内部控制的重要性(续）,COSO报告内部控制整体架构AICPA审计准则公告第78号会计法（第四章第27条）证监会证券公司内部控制指引中国人民银行商业银行内部控制指引征求意见稿.,什么是内部控制？,内部控制的发展历程,在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段,19051936,1997,1988,19491958,2005,大,小,早期,内控的范围和影响,1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性,3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序,4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标,内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度,趋势：全面风险管理,L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA接受,AICPA颁布审计准则公告第55号提出内部控制结构,AICPA发布了审计准则公告第78号，全面接受COSO报告的内容,2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率,AICPA首次提出内部控制的定义,每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升,内部控制分为：,内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。,内部控制-被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：营运的效果和效率财务报表的可靠性相关法令的遵循,内部控制的定义,COSO,,外国的主要规范简介,内控系统的整体架构,中国的内部控制规范体系,会计法,审计法,公司法,内部,审计,条例,内部控制,审核意见,内部会计控制规范,法人治理结构,独立董事,企业内部控制制度,行业内部控制指引,内部控制基本要素,控制环境,控制活动,风险评估,信息与沟通,监督,基本要素,内控要素控制环境,高层管理,人力资源,企业文化,董事会,监事会,审计委员会,诚信原则,职业道德,管理哲学,经营风格,员工评定,组织结构,其他政策,权责分配,控制环境,经理层,内控要素风险评估,目标,经营目标财务报告目标遵循性目标,实际,外部变化内部变化,风险,风险管理,风险辨识预警风险分析评估应变管理,内控要素控制活动,流程控制,企业绩效,部门绩效,盘点,对帐,信息系统控制,分工牵制,信息应用控制,组织控制,信息控制,绩效控制,实物控制,控制活动,个人绩效,内控要素信息与沟通,外部审计,政策,市场,输入,输出,纵向沟通,供应商,横向沟通,外部沟通,内部沟通,外部信息,内部信息,竞争,信息,沟通,内部处理,客户,政府机关,内控要素监督,持续监督,报告缺失,个别评估,对帐监督,外部评估,管理咨询,例外评估,逐级报告,内部审计,偏差分析,牵制监督,外部审计,监督,定期述职,关键评估,报告高层,内部控制标准框架,内部控制是风险管理不可分割的一部分，是风险管理的基础工作。,COSO内部控制整合框架：内部控制是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程：经营的有效性和效率；财务报告的可靠性；符合适用的法律和法规。,COSO把此整合框架归纳为五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等。2004年9月COSO又提出了企业风险管理综合框架，涵盖了内部控制整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定、事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。,控制环境,是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境是推动企业的引擎，也是其他要素的基础,控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格组织结构董事会及其委员会职能职责分配和授权人事政策,控制环境管理哲学和经营风格,恩德企业（台湾）会计制度演进过程,三套帐,口袋帐,一套帐,国际化的会计制度,控制环境管理哲学和经营风格,审计署对23家企业的调查结果,控制环境管理哲学和经营风格,财政部对100家国企审计后的报表进行再抽查,独立董事专门委员会设立审计委员会，及委员会成员资格要求审计委员会职责专门委员会与外部中介机构监事会监事会职责监事会与外部中介机构,控制环境董事会及委员会职能,风险评估,企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。,环境变化后的管理,评估和更新,控制活动,企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。,资讯与沟通,贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯信息系统：内部、外部沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任,资讯与沟通信息系统,世界500强竞争情报系统情况（1997）,国内企业竞争情报系统情况（1999）,内控系统的整体架构,监督,整个内部控制的执行过程必须被监督确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应应建立检查和报告体制,监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估借助独立的第三方进行定期、不定期的评估,内部控制的类型,1预防性控制2检查性控制3纠正性控制4补偿性控制,事前事中事后,内部控制的主体:管理层(承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动,即对组织的内部控制负责）内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。,管理层在内部控制中的地位和作用,第二部分投资与融资控制,筹资循环内部控制,1、筹资循环概述2、筹资循环常见弊端3、筹资循环内部控制要点,筹资循环图,筹资计划,支付股利,还本付息,收取款项,筹资作业,会计记录,筹资循环常见弊端,非法集资资金预算失误，造成资金流量短缺或冗余虚增筹资费用，形成帐外资金未发行的筹资凭证保管不善，遗失或被盗已回收的筹资凭证不及时注销，造成被多次使用的风险筹资记录不真实反映,筹资循环内部控制要点1、筹资循环的职务分离2、筹资授权审批控制3、筹资收入控制4、筹资担保控制5、偿还款项控制,投资循环内部控制,1、投资循环概述2、投资循环常见弊端3、投资循环内部控制要点,投资循环图,投资计划,投资处置,投资收益,支付款项,投资作业,会计记录,投资循环常见弊端,盲目投资，投资效益差截留投资收益，形成帐外资金证券投资“黑箱”操作，亏损企业负担，赢利截留或私分投资证券保管不善，帐实不符截留投资资产处置收入，形成帐外资产投资会计处理错误，调节利润,投资循环内部控制要点,1投资循环的职务分离2投资计划控制3.投资资产保全控制4投资效益实现控制,资本:树立资本运营观念,现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。,立业之本,企业经营的三个阶段（三种形式）,产品经营,资本运营,成长捷径,品牌经营,最高形式,技术革新,兼并收购,公开上市,增资扩股,加强管理,成本控制,企业交易战略,企业内部管理战略,规模/效益,时间,核心能力,企业经营,内部管理型战略,外部交易型战略,（企业家）,（投资银行家）,内部管理型战略,实业经济-经营目标(养儿子)产品经营-算术级数增长风险:市场风险公司风险-财务风险(筹资风险DFL)-经营风险(固定成本DOL)经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面),外部交易型战略,虚拟经济-经营手段(养猪)资本运营-几何级数增长风险:可分散风险(公司风险,非系统风险)不可分散风险(市场风险,系统风险)经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面),资本运营流程分析,发现价值拥有价值提升价值放大价值实现价值,发现价值,团队德性、韧性、悟性结构产权、治理、组织产品时间差、空间差财务赢利能力、成长性现金流模式商业模式的创新,德性聚人气财气,高标准诚信原则导向的处世风格博大胸怀,韧性克难求进,执著不因遇挫而放弃信念坚强不因失败而意志衰退耐力不因路远而停止脚步,悟性高人一筹,高智慧把握本质、趋势、机会有眼光看得更远、更深、更细善变通坚定、练达、灵活,成功一定有方法,一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功,不因一时成功而冲昏头脑不因暂时失败而失去思考-分众传媒江南春,顺境时要为自己找个退路，逆境时要为自己找个出路.,先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。,只有谦卑的人，才真正学到东西。大海之所以成为大海，是因为它比所有的河流都低。海纳百川,有容乃大.,姜伟的教训,总裁的20大错误：,1、决策的浪费化。6年经营实践中淡化了利润目标，决策过于理想化、浪漫化，不计成本、不计利润，且上行下效；2、决策的模糊性。过于强调多元化，涉足了许多不熟悉的领域，且没有相应的人才，凭借“大概”、“估计”、“好象”等来决策；3、决策的急躁化。6年经营实践中，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态中，干部也如惊弓之鸟，缺乏对全局的思考和准备；4、没有长远的人才战略。从未对人才结构认真地进行战略性设计，人才素质偏低；当企业涉足新行业或进入新阶段时才发现没有人才储备，赶鸭子上架又付出了惨重代价；5、人才机制没有市场化。缺乏培训考核机制。导致两个错误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长期忽视成熟人才的引进，使企业素质低、难以高质量运行；,姜伟的教训,总裁的20大错误：,6、人才结构单一。1993年起大量单一招收中医药方向人才，造成企业高、中层知识结构单一；7、人才选拔不畅。弱帅强将，造成了无法管理或不管理；8、企业发展缺乏远见。没有长远规划，没有及时改进企业运行构造的错误；9、企业创新不力。6年来总裁过分强调过去的辉煌，没有认真思考过创新；10、企业理念无连贯性。总裁说的很多却基本没有指导；11、管理规章不实不细。没有责任人，导致有规难依；12、对国家经济政策反应迟缓；13、忽视现代化企业管理；,姜伟的教训,总裁的20大错误：,14、利益机制不均衡。分配上长时间实行平均主义，企业干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大锅饭又走向了拜金主义极端；15、资金撒胡椒面。资金长期分散使用，造成严重浪费和短缺，一直没能有计划、有规模地集中使用资金；16、市场开拓沿用同一模式，新产品的营销没有新意，销路不畅；17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量，导致了应收款巨增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告，片面强调在全国、在大城市立体广告的作用，忽视对销售末端的支持，导致大量广告资金流失，投入产出不成比例；20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内的成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低”。,“管理是一种实践,其本质不在于知而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就.”-彼得德鲁克,企业结构,产权动力清晰合理治理机制激励约束组织效率分工协作,拥有价值,20%左右的股权不直接参与管理严格的尽职调查严格的财务审计周密的法律安排全面的风险控制,项目管理手段,派出董事或监事输出财务管理提供增值服务各种风险管理,提升价值,企业改制完善机制帮助上市品牌提升注入资源帮助国际化,放大价值,溢价转让产业整合公开上市市值管理并购重组,实现价值,公开上市产权交易市场内部市场,并购阶段,主要工作内容,主要参与方,第三部分管理控制及其他重要控制,管理控制,如何把握管理?管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.,管人：,管物：,理事：,管住,用活,静态管物,动态管理资本,做正确的事,正确的做事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,预算控制,内部会计控制规范基本规范第二十二条：预算控制要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目、建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。,如何实现企业战略规划协调企业各组成部分将责任分配到管理层作为绩效评价的依据计划和控制工具,预测将要发生的情况根据对经济形势的估计对未来行为的计划为预算修正提供及时的参考信息计划工具,预算不是预测,预算,预测,预算,着眼于企业目标的实现,而非数字游戏与企业长期战略紧密联系结合关键的非财务因素不仅仅是管理功能，而是一种战略工具预算紧随计划,全面预算,营运预算日常营运活动的预算资本预算已获批准的大型资本项目预算以及小型资本项目预算总额预算资产负债表营运预算和资本预算在资产负债表中的体现预算现金流量表现金的流入与流出,销售预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,销售及管理费用预算,现金预算,资本预算,预算损益表,预算资产负债表,预算现金流量表,期末存货预算,长期销售预算,全面预算,预算符合公司的总体战略规划及经营目标预算基于公司的实际情况，切实可行确保预算得以有效执行,预算控制的目标,未与企业的战略目标和工作计划紧密结合未随企业的实际情况的变化及时更新仅仅由财务部编制预算，信息渠道不畅通缺乏预算与实际的比较分析及对差异的跟进,预算控制中常见的问题,费用的控制,“成本”,生产成本-直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)-产品期间费用-管理费用销售费用财务费用时间税收负担,销售,企业基本业务流程,降低成本,提高周转,增加销售,降低材料成本,降低业务成本,降低财务成本,加快库存周转,减少应收帐款,提升客户满意度,企业效益关键要素,成本与风险传导,何为风险?Riskisuncertainty风险的类别经济风险(EconomicRisk)环境风险(经济条件、政治及社会环境）市场风险（市场结构、企业竞争优势）经营风险（OperationalRisk)固定成本与变动成本比例财务风险（FinancialRisk)资本结构与金融市场利率,营业风险BusinessRisk,利润易变性ProfitVolatility,传导,传导,风险的传导与放大,+5%+14%+18%-5%-14%-18%经济风险经营风险营业风险财务风险,经济状况政治社会环境,销售收入,息税前利润,税后利润,市场结构竞争优势,.,风险传导效应,XYZ公司风险评估测算表,成本、利润与成本压缩,导致中国企业的产品成本偏高的主要因素,1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本增加3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加,欧洲人发明汽车，美国人发展汽车,福特汽车公司1896年亨利福特研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立1908年福特T型车促进大众化汽车消费1913年，福特汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化,流程图绘制举例,某企业费用报销流程是:首先由业务人员根据原始凭证编制报销凭证,经部门负责人审批后交会计部门审批,会计部门编制付款凭证并送交出纳付款,出纳付款后登记日记帐,然后将付款凭证交会计部门登记有关费用明细帐并归档.,原始凭证,报销单,日记帐,费用帐,外单位,审核,审核,付款,业务部门,会计部门,财务部门,审核,审核,记帐,出纳,流程图绘制举例（续）,固定资产控制,固定资产循环内部控制,1、固定资产循环概述2、固定资产循环常见弊端3、固定资产循环内部控制要点,固定资产循环图,资本预算,折旧,维修,验收,购建作业,会计记录,清理,计价,固定资产循环中的内部控制,对固定资产业务实行职务分离控制资本支出预算控制固定资产取得的控制固定资产入帐控制固定资产的维修和保养制度折旧的控制定期盘点控制,固定资产循环常见弊端,盲目购建资本性支出挤占生产成本固定资产盘盈不入帐固定资产闲置不处理，造成报废固定资产与低值易耗品核算混淆固定资产残值收入不入帐虚增（减）折旧，维修费用支出失控,固定资产循环内部控制要点,1固定资产循环的职务分离2资本支出预算控制3固定资产验收控制4固定资产入帐控制5固定资产维修控制6固定资产折旧控制7固定资产盘点控制8固定资产报废清理控制,人力资源的控制,人本管理要以人为本“企业”的”企”三国中刘备汉高祖刘邦西游记中的唐僧,你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。罗伯特.赖克美国经济学家,经理人顾客员工顾客,经理人,员工,我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。“亚洲最佳雇主”ups（联合包裹）亚洲区总裁,带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。安德鲁卡内基（AndrewCarnegie）,利润的增长来源于顾客忠诚度,忠诚度是顾客满意的最直接结果,顾客满意受员工服务价值的影响,员工满意才能提供优质的服务价值,领导者必须提高员工满意度和忠诚度,员工与利润的关系,日本丰田公司管理思想,初创期:人之出，性本懒，要他做，制度管。成长期:人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期:人之初，性本善，你和我，一起干。,以未来收益激励现在奋斗以长远发展约束短期行为,画好圈子、用对棋子、让出位子；给足面子、做好镜子、立正牌子；摆好凳子、搭好梯子、常换卷子；挖出金子、严惩虫子、用好刀子；明细票子、放出银子、做大局子；赛出路子、施恩臣子、感谢卒子。,十八子老板,工薪循环内部控制,1、工薪循环概述2、工薪循环常见弊端3、工薪循环内部控制要点,工薪循环图,聘用考核,会计记录,工资分发,工资结算,考勤,其它福利,工薪循环常见弊端,虚列工资开支混淆工资成本列支界限虚提福利费擅自改变工资、福利费用途,工薪循环内部控制要点,1工薪循环的职务分离2考勤记录控制3工资单审核控制4工资发放控制,怎授权？先划圈，圈大小，权大小，观其岗，视其责，授其权；切莫要，大小事，都躬亲。为总者，要谦虚，纳良言、辨真伪，近君子、远小人；对问题，要辨清，少说教，多分析，勤求教，多咨询，切莫要，装聪明，若不解，请高人。,管企业，何为本？条千万，首推人！为人者，多需求，先温饱，后业成。此两条，事非小，若轻视，难留人。无志者，混日月，有志者，择期跃。若用人，要记准：尊知识、重英才，学刘备、请诸葛，三顾诚、终如愿。学刘邦、能用人、用人长、克己短，众合力、家国安。企用人、皆一般，升与迁，机会等。若条件，差无几，先内招，后外聘。老员工，贡献大，知根底，熟内情，干得好，可升迁。新员工、要包容、技能高、才华显。要破格、要重用；谨切记，莫刁难、莫排挤，想留人、靠机制。,采购循环内部控制,1、采购循环概述2、采购循环常见弊端3、采购循环内部控制要点,采购循环图,付款处理,验收,采购计划,采购作业,会计记录,应付帐款的处理,采购循环中的内部控制,对采购循环的各项业务建立职责分工，实行职务分离控制建立采购申批制度建立订货控制制度建立后续检查制度建立严格的货款支付制度,采购业务职务分离控制,采购需要申请必须由生产或销售部门提出，采购部门采购货物的采购人不能同时担任货物的验收工作付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务货物的采购、储存和使用人不能担任财务的记录工作付款审核人应同付款执行人职务分离记录应付帐款的人不能同时担任付款职务,建立严格的货款支付制度,发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后才可办理结算。支付货款。货款结算方式购货发票以外增加购货错成本的各种费用、损失的合法性和合理性分析。应付帐款明细分类帐和总分类帐的经常核对。,采购循环常见弊端,盲目采购、积压变质收受回扣、中饱私囊虚报损耗、中途转移混淆采购成本验收不严、以少报多、以次充好违规结算、资金流失,生产循环内部控制,1、生产循环概述2、生产循环常见弊端3、生产循环内部控制要点,生产循环图,成本核算,验收入库,加工生产,存货保管,存货分发,生产循环常见弊端,保管不善、变质报废多发少发、帐实不符混淆领用支出界限委托加工余料不回收自制材料成本挤占生产成本材料成本差异分配不实错误,生产循环常见弊端,混淆生产费用与其他费用（资本支出、福利支出）界限混淆本期支出与跨期支出界限混淆产品成本与在产品成本界限虚计发外加工费用生产余料不入帐，形成帐外资产,生产循环内部控制要点,1.生产循环的职务分离2存货保管控制3存货发放控制4存货盘点控制5成本核算控制6成本分析控制,销售循环内部控制,1、销售循环概述2、销售循环常见弊端3、销售循环内部控制要点,销售循环图,应收帐款处理,会计记录,发货,授信额定,订单处理,销售计划,收款,开票,销售循环常见弊端,虚计销售收入,调节利润销售成本结转不实,调节利润收款方式选用不当,造成坏帐销售费用支出失控，成本增大销售凭证保管不严，造成资产流失,销售循环内部控制要点,1销售循环的职务分离2销售定价控制3.授信额度控制4.销售发票控制5销售费用预算控制6应收帐款(坏帐)控制7.退货控制,现金管理制度,钱帐分管制度,现金开支审批制度,日清月结制度,现金清查制度,现金保管制度,出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，从而减少错误和贪污舞弊的。,明确本单位现金开支范围，制定各种报销凭证，规定报销手续和办法，确定各种现金支出的审批权限。,清理各种现金收付款凭证，登记和清理日记帐，现金盘点，检查库存现金是否超过规定的现金限额。,定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点。,出纳员三字经,出纳员，很关键；静头脑，清杂念。业务忙，莫慌乱；情绪好，态度谦。取现金，当面点；高警惕，出安全。收现金，点两遍；辨真假，免赔款。支现金，先审单；内容全，要会签。收单据，要规范；不合规，担风险。账外账，甭保管；违法纪，又罚款。长短款，不用乱；平下心，细查点。借贷方，要分清；清单据，查现款。月凭证，要规整；张数明，金额清。库现金，勤查点；不压库，不挪欠。现金账，要记全；账款符，心坦然。,第四部分内部控制的实施,小结,定制度，要严谨，先摸底，后论证：此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？先与后，可程序？对与错，咋界定？类此事，多思考，切不可，莽撞行！颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。企制度，即为法，法面前，人平等！管理者，不例外，执法者，要严明！,第一步建立良好的控制环境,分步骤实施内部控制,建立良好的控制环境,控制环境-内部控制制度实施的必备基础,控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格组织结构董事会及其委员会职能职责分配和授权人事政策外部环境,分步骤实施内部控制,第二步实施设计好的内部控制制度,实施内部控制制度,逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效必要时进一步制定标准的业务操作流程或政策业务进行过程中实施控制,实施时需要考虑的因素：各部门领导应负责将关键控制点贯彻到实际操作流程中，对流程的不足之处进行完善董事会及高级管理层应负责制定具体政策考虑成本效益原则风险二次评估,实施内部控制制度,实施控制时的成本效益原则,实施内控时常出现的误区,高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病,实施内控时常出现的误区,高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病,案例佛山惊天贪污案,佛山市石湾区财政局预算科原科长罗斌1994年至1998年5月贪污1.56亿元，是建国以来最大的个人贪污案，被判处死刑。罗斌任职期间，一人负责该财政局的收入、支付、记帐、报表等工作，给其造成贪污的机会。当时在任的局长，未能执行财政机关总预算会计制度，对预算资金的拨付不实行开单、复核、盖章、记帐等控制，也被判渎职罪。,实施内控时常出现的误区,高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病,法律法规使之不敢职业道德使之不愿内部控制使之不能,实施内控时常出现的误区,高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病,包治百病？内控的固有局限性,人为因素使内控失效对控制责任的误解执行时的大意疲劳舞弊时间推移使控制措施逐渐失效,其它影响内控实施效果的因素,管理层违规形式主义利益的冲突法律法规的意外变化竞争对手的行动经济环境变化等,管理层违规制度面前，人人平等防止任意违反或利用职权践踏内控制度对废除内控进行严格监控,其它影响内控实施效果的因素,第三步实施有效的监督,分步骤实施内部控制,什么是内部审计？,为什么内部审计对企业非常重要？