如何构建美的人才国际化体系

如何构建美的人才国际化体系,第二组组长：朱源来、任隽成员：李宝琼、马玉涛、黄辉、郭战军席中冬、黄远光、赵海军、潘国厚赵扬、水申武、方安平、卫国贺卫丰、张黎、罗秋阳、张春迎2007年9月21日,提纲,一、国际化人才的定义二、基于战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析当前美的人才国际化路径五、实施步骤建议,美的的国际化人才是指为实现美的企业国际化事业拓展而引进或内部培养的特殊人才。展开来讲，有以下内涵：,1、从个体角度讲，是指具备满足企业国际化运营素质（知识、能力、意识）的人员；,2、从组织角度来讲，是指能够满足美的的国际化事业拓展、适应企业国际化运营的人员；,3、国际化人才的定义应考虑企业当前的国际化现状，在不同阶段上，其定义有其差异化的内涵。,一、国际化人才的定义,提纲,一、国际化人才的定义二、基于战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析当前美的人才国际化路径五、实施步骤建议,二、基于战略需求的人才国际化,行业分析未来行业发展的机会与威胁,公司绩效分析与竞争者相比我们的优势与劣势,现在哪?,将去哪?,如何去?,SWOT分析,长期目标使命核心价值愿景策略目标,营运策略营业范畴流程现有与潜在竞争者核心竞争力关键成功因素,HR策略执行HR策略图核心能力架构关键岗位地图关键人才界定HRM体系构建,SWOT,OEM&ODM,资本层面的合资、合作,企业本身的国际化扩张,熟悉国际制造要求,了解国际企业运营标准及规范,了解企业实施国际化的进程,国际化化实现路径,对应人才类型,二、基于战略需求的人才国际化,提纲,一、国际化人才的定义二、基于战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析当前美的人才国际化路径五、实施步骤建议,三、国际化人才的管理模式探讨,育,留,选,用,1、未形成固定模式，无经验和成熟体系；2、投入不够；3、内部培养人才职业发展路径设置问题,1、招聘渠道狭窄；2、选拔标准未能有效建立。,1、文化的开放性问题；2、缺乏评价标准；3、总部跨文化管理能力不足,1、激励体系有待健全（关键人才的长期激励）；2、国际化人才职业路径设计缺失。,整体,1、缺乏战略的清晰指引，需求不明确；2、人力资源规划不足。,维度,当前存在问题,整体解决思路,以组织战略为导向，以组织的持续发展为目标，结合个人发展构建和完善企业国际化人才管理体系，系统推进国际化人才的选、用、育、留进程。,国际化人才胜任力模型,1、职位、岗位序列的设计；2、高绩效员工甄选；3、领导力模型开发；4、胜任能力模型；5、动态管理,国际化人才获取,国际化人才发展,人才评估,人才激励,1、差异化策略；2、人力规划；3、人才招聘；4、评估、甄选和入职；5、动态管理,1、培训；2、胜任能力发展；3、岗位配置；4、继任计划；5、导师计划,1、发展目标设定；2、回顾和评估；3、关键技能发展；4、经理人能力；5、双向沟通,1、雇主品牌/员工沟通；2、福利设计；3、员工关系；4、薪酬福利待遇；5、员工调研；6、文化环境,整体解决思路,1,职位、岗位序列的设计：基于组织的整体发展，设计国际化人才整体发展路径，为外引内培奠定良好的基础。,高绩效员工甄选：建立各个岗位的绩效标准，从而有效评估绩效结果,2,领导力模型开发：建立基于国际化战略的领导力模型是未来有效实施国际化管理的基础。,3,胜任能力模型：构建基于国际化需求的能力模型。,4,动态管理：根据企业不同阶段要求对胜任力模型进行修正。,5,国际化人才胜任力模型,1,差异化策略：差异化的战略差异化策略差异化人才需求差异化获取途径,人力资源规划：数量质量结构,2,人才招聘：渠道的建设、工具的建设、专业能力的提升,3,评估、甄选和入职：胜任力模型的对照、管理入职过程,4,动态管理：定期检讨规划及需求、更新渠道、强化人才评价体系,5,国际化人才的获取,1,培训：岗位轮换、IMBA、项目教学、合作培养、派驻学习、导师计划,胜任能力发展：胜任力模型的前瞻性及个体的自我学习,2,配置：人岗的动态匹配,3,继任计划：将国际化人才发展纳入当前展开的继任计划项目,4,国际化人才发展,1,发展目标设定：目标的设定对于人才，尤其是外部引进人才的重要性,回顾和评估：理解跨文化的差异；,2,关键技能发展：基于胜任力模型的关键技能定义及获得；,3,经理人能力：领导力的提升，跨文化管理能力的提升。,4,双向沟通：尊重人才，尊重差异，双赢。,5,国际化人才的评估,1,雇主品牌/员工沟通：构建雇主品牌是获得高质量人才的保障，强化与员工的沟通是发展和留住人才的必要途径,福利设计：在统一基础上的差异化福利设计（充分考虑不同的需求）,2,员工关系：具备跨文化沟通与管理能力，用差异化方式；员工调研,3,薪酬福利待遇：建立基于全球职等职级的国际化薪酬福利体系，充分考虑区域差异，与国际化人才的发展路径相结合,4,文化环境：开放的文化环境，多元的文化环境的有效构建,5,国际化人才的文化融合与激励,提纲,一、国际化人才的定义二、基于战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析当前美的人才国际化路径五、实施步骤建议,案例分享:美的现阶段人才国际化体系设计,从行业角度来看，与华为相比，美的类企业所处的行业技术特点不同。华为处于技术快速发展的产业，而美的、TCL、联想一样，均处于技术相对成熟的产业。因此，前者重视研发和服务环节，后者重视生产和供应链管理环节。在国际化战略中，华为类企业重视研发和销售服务的全球投资和布局，美的类企业则更重视生产和供应链管理的全球投资与布局。,路径一：国际化制造,美的：继承和发扬OEM的成功经验，围绕国际化的生产制造与供应链管理去设计人才国际化的整体框架。,美的现阶段国际化战略的路径选择,从产业的成长轨迹看，随着竞争环境的变化，以制造为比较竞争优势的美的类企业，必然不会满足现状，逐步产生向“微笑曲线”上端行进的需求，基于中国本土制造企业目前的积累，很难在短期内在技术研发上取得相对优势，与此同时，美的类企业的“外销”道路却从90年代初期延展至今，在规模上取得了巨大的突破。因而，国际化营销便成为切实可行的一条国际化路径。,路径二：国际化营销,美的：继续巩固OEMODM优势，以销售规模匹配国际化制造的需求；有步骤地推进营销本土化进程，推进自有品牌的海外扩张。,美的现阶段国际化战略的路径选择,基于战略的人才国际化需求,1、美的国际化人才之胜任力模型,横坐标按照专业技术/知识，专业工具方法，管理技能知识，工作经验等维度；纵坐标按职群、职级进行分级描述（详参见论文集P39）,招聘目标对象：已实施国际化的企业，如制造LG,营销西门子招聘渠道开拓：国际猎头、战略合作伙伴，如GE,伊莱克斯。,外部引进,内部选拔,确定目标对象：打破事业部界线，在集团内统一选拔；选拔管理：集团组建国际化人才管理机构，实行闭环管理。,需解决问题,集团统一搭建国际化人才获取平台，招聘资源投入的整合；集团统一构建国际化人才的胜任力规划，形成内部选拔的统一标准。,2、国际化人才之获取,3、国际化人才之发展（针对关键岗位）,培训知识、课程、讲师体系构建培训外部资源的寻觅与整合（谁具备国际化人才培育的能力？）外部导师制度（与跨国企业合作实施，战略合作伙伴为首选）关键人才轮岗体系设计海外人才交流计划的实施国际化人才自助学习系统，如Elearning系统等；标杆学习计划（伊莱克斯、LG）。,培训计划,继任计划,领导力发展中心的有效实施（充分关注国际化）；国际化关键岗位的确定；国际化人才的继任地图基于岗位的继任者计划及配套管理。,需解决问题,在集团本次继任者项目中关注国际化的需求；相关资源在全集团内部共享，形成规模优势，建议美的学院牵头推进。,业绩及能力评价体系,加强绩效管理水平,建立基于国际人才标准的绩效管理框架及标准；强化绩效导向的文化（尤其是外部招聘人员）。,基于企业国际化的绩效目标的设定及评估、回顾；国际化人才对于知识及技能的掌握程度；领导力的评价,需解决问题,集团需考虑当前绩效系统的国际化应用问题；各单位建立关键岗位的绩效指标体系及评价体系。,4、国际化人才之评估,5、国际化人才之文化融合与激励,继续深入和强化现有合资合作基础上的跨文化管理；构建开放的企业文化氛围；（高层的重视与倡导）现有文化宣传体系的有效宣贯；现阶段的外籍人才引进规模形成文化。,文化体系建设,薪酬福利体系建设,与国际接轨的职级职等体系；与国际接轨的薪酬福利管理体系；薪酬的竞争力与福利的差异化是考量的重点；长期激励计划的设计与有效实施；组织保障。,需解决问题,开放环境的构建，非美的系的融入问题；（可以考虑部分岗位逐步外化）薪酬的竞争力与内部公平性问题；目前外派人员的后顾之忧为当务之急，建立构建长期激励计划。,提纲,一、国际化人才的定义二、基于战略需求的人才国际化三、国际化人才的管理模式探讨四、案例分析当前美的人才国际化路径五、实施步骤建议,五、实施步骤建议,推进措施,推进时间,1、集团层面组织战略系统的专题研讨；,2007年11月,2、以继任者计划为契机，完成战略在HR体系的分解与宣贯工作；,2007年12月,3、二级平台层面组织内部研讨并出具国际化人才规划书；,2008年1月,4、集团层面组织讨论，明确整体人才国际化方案，各事业部参照实施；,2008年3月,5、年度回顾,2009年3