渠道管理——分销渠道物流管理

了解渠道管理、吕小宇、渠道物流管理和渠道物流的基本概念了解渠道物流的作用了解渠道物流的主要内容了解渠道物流功能中国雅芳的商流物流分离案例，中国雅芳经历了10年以子公司仓库为中心的物流运营模式后，于2001年初重新整合物流系统2003年雅芳运营成本比2002年初下降2个百分点，库存水平下降，服务周期从原来的5-10天下降到2-3天。 这个简单的数字，对于竞争白热化，利润微薄，制造成本和销售成本难以压缩的日化行业来说并不简单。 商流物流分离前的运营方式到2001年为止，雅芳的物流运营是商流物流一体化的。 除总公司工厂仓库外，75家分公司有仓库，物流运营由工厂仓库分公司仓库经销商亲自提及，雅芳通过长途陆运和空运，将货物从广州工厂仓库运往全国75家分公司仓库，从经销商处向所属地区各分公司提取货物，在专卖店和专柜销售给顾客。 商流物流分离后的运营方式经过近一年的考察和研究，雅芳提出了一个名为“直接配送”的物流解决方案。 其本质是商流物流的分离，取消了75个大小的分公司仓库，设立了区域物流中心，经销商的订单直接从总公司发送到区域物流中心。 雅芳新进行的物流网络计划，由IT支持。 案例分析中国雅芳的商流物流分离，1 .物流网络重新规划雅芳公司从其战略角度废除子公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐设立九大物流中心，仓库、运输(配送)等物流服务外包给第三方物流经营者(中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共快递和物流的运营方式变成了“总公司工厂地区物流中心向销售店配送”。 雅芳生产的货物由工厂运往各物流中心，订货方式由经销商通过网络向总公司订货，总公司处理订货信息并传达给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息采取货物包装，第三方物流在48小时内提供“门卫”配送服务。 向物流公司外包物流后，雅芳开始专注于企业产品生产和销售方面的业务，各分公司也摆脱了过去的繁琐工作，专注于市场开拓，全年产品销售量上升45%，北京地区达到70%，市场份额扩大。 2.IT系统由雅芳亲自开发CIA (综合信息系统)和DRM (经销商关系管理系统)等系统，支持业务管理和“直接配送”物流模式。 其中，DRM作为中国雅芳业务支持的核心体系以网络运营为基础，它作为共同的平台，有效地将中国雅芳总部、工厂部、分公司、销售点和客户服务中心与3PL企业整合在一起。 案例分析中国雅芳的商流物流分离，有基于WEB的DRM系统，经销商只需在线订购，就可以在线支付银联、招商银行或邮政支付，3PL公司送货给商店，最后在线签字即可。 更重要的是雅芳总部通过信息系统及时了解市场信息，掌握顾客库存，及时发出预测和执行指令，保证物流服务的时效、准确性，有效控制库存成本、运输成本。 3 .组织结构变化物流模式改变后，以前75家分公司有600名员工负责收费、仓库、管理、订单等运营，目前分公司专注于市场开发和销售业务，运营由8个区域服务中心负责，负责物流的员工组织结构变化，不属于分公司4、流程重组雅芳重组物流运营流程，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等发生了重大变化。 根据客户的订单，从原分公司的处理过渡到总公司的统一处理，订单的方式过渡到在线订单，仓库的运输被剥离的是第三方物流，自己专注于研发和销售。 雅芳通过以上几个变革组合，顺利完成了商流物流的分离，成功地重建了物流。 渠道物流的基本概念、物流：为了满足客户的需求，在商品、服务及相关信息的来源和消费点之间进行有效的(高效率、高效率)前向和反向流动和存储规划、实施和控制的过程。 by美国供应链管理协会，物流相关工作，渠道物流基本概念，渠道物流：商品实体从生产场所流向消费者使用场所。 第三方物流、第三方物流(Third-PartyLogistics，简称3PL，TPL )的概念来源于管理学中的(out-sourcing )，企业自身动态配置其他企业的功能和服务，意味着将外部资源用于企业内部的生产经营服务的第三方物流， 为了使生产经营企业集中于本行业，应以合同方式将自己处理的物流活动委托给专业物流服务企业，并通过信息系统与物流企业保持密切的关系，实现控制物流整体管理的物流运营和管理方式。 渠道物流功能、储运配送、包装、卸货、加工、信息处理、渠道物流系统、仓库管理、仓库管理是仓库和仓库内物资的管理，为利用仓库机构所具有的仓库资源提供高效的仓库服务而进行的计划、组织、控制和协调过程仓库管理的内容、仓库管理形象、 仓库选择确定仓库类型的所有仓库：企业拥有所有权可以使用的仓库公共仓库：第三方提供的经营性仓库合同仓库：在一定期间内，公共仓库向企业提供仓库设备、空间和服务来确定仓库规模根据商品库存量来确定仓库的位置运输距离运费。 确定商品库存的定额管理(1)订货点决定管理者决定在什么样的残货水平时必须进行新的订货，为了在那时不断货，将该残货水平作为订货点、使用率、订货提前期、服务水平、订货点的高低受到影响的因素，商品储存的定额管理，(2)订货订货量决定、制造商的订货成本、销售店的订货成本、库存占有成本、税和保险费(2)资金成本、(4)折旧和废弃损失、(1)库存空间费用、从订货到接收、检查产生的成本，例如物品费用(邮票、订货表、信封等支出)和人工费等装置成本、运转成本ABC分类管理法：根据库存物资的重要性而不同的管理企业资源计划ERP :建立基于信息技术的系统化管理思想，为企业决策层和员工提供决策运营手段的管理平台。 及时生产方式JIT :物流与信息流保持生产中的同步，以适当数量的材料，进入适当场所，实现适当质量的产品生产。 零库存管理思想、运输管理、商品运输参与者主要有：托运人、承运人、收货人：货物、货物、运输方案、分区生产销售平衡的合理运输直接运输：商品从出厂地到收货地，不需要中途装卸或滞留在储藏场所的运输方式。 适用于货物运输距离远、批量大的直接拨号运输：在流通过程中组织货物运输时，当地生产的货物或到达地方的货物不运送到流通批发仓库，采用直接拨号的方法，将货物直接分发给市内的末端批发商、零售商和用户，减少中间环节。货物运输距离近、批量小，一般适合在大中城市批发站所在地直接进行运输业务的运输、运输工具选择合并，综合案例的国美物流完全解体，1987年从隐形街道商店到现在为止为人所知的家电零售巨头，在110多个省市有92家仓库完美配送国美的现在运输车辆约4万辆以上，100%属于第三方运输业者。 每建一座城市，美国都会非常严格地挑选承运人。 2004年5月，国美与长沙市邮局签订了家用电器委托配送协议，长沙市邮局承担长沙国美公司每天400台左右的家电配送任务，占长沙国美非销售高峰日销售量80%的2004年6月，国美与天津大田集团签订了战略合作框架协议，大田和仓库、BtoC城市配送、航空当然，在选择第三者运输业者时，美国也有自己的做法。 “我们不仅可以选择一个运输业者，而且可以利用各运输业者之间的竞争来保证美国的服务质量。”孙德渥(美国运营总监)向记者介绍。 国美的顾客访问率达到100%，通过对顾客的访问，了解自己服务过程中的不足和顾客变化的需求，不断提高服务质量。 国美的配送车辆和人员是第三者，管理权掌握在国美手中，国美对其进行统一训练，与国美融为一体。 为了为20万家庭提供及时的BtoC服务，让顾客100%满意，国美将各个配送区域进行了细分。 “比如，在北京的朝阳区，我们可以把配送区域分成所有的街道，一辆车负责一条街道或几条街道的配送任务。 当然，具体的区分是根据不同地区的消费能力来决定的”，配送中心是连锁零售的供应链中枢，仅仅这个中枢就能够实现设置、配送、售后服务等各种消费者服务需求的统一。 配送中心的布局必须考虑配送的便利性和价格的优势和交通状况。 正确的配送中心选址在扩大配送辐射面的同时，缩小管理半径，缩短配送时间，提高商品配送效率。 在配送中心选址中，国美一直遵循80公里仓库原则。 自1993年北京成立首发配送中心以来，国美电器在全国30多个主要城市建立了专业配送中心，总仓储面积达50万平方米，一级城市配送中心35个，二级城市中转仓库55个。 高效的团队“在我们的物流系统中进行“军阀性的管理”，介绍国美物流团队时，孙德渥说“我们的物流部门采用的多是退役军人，这些员工组织性和规律性很好。 从车人仓，我们没有采用高科技的信息技术，通过电话、电子邮件、员工的高度规律进行交流。 从现在的情况来看，我们做得很好。 货物损失率高是连锁企业配送中存在的一大问题。 “但在国美