人事测评的流程.ppt

人事测评的流程,如何进行？（HOW）,人事测评的流程,人员招聘员工的获得绩效考核员工的评价人员培训员工的发展,人员招聘,工作分析基石胜任特征理论基石具体操作结构化面试,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,我们需要发展！我们需要改变！,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,我们应该这样做,我们应该做工作分析,什么是工作分析,培训的主要内容,工作分析,概念界定目的意义具体内容基本方法基本流程,工作分析的概念,不同观点具体含义,工作分析的不同观点,工作：朱智贤，工作分析是某项工作的特性及相关事项进行分析并收集相关资料。职务：徐联仓，职务分析，获取职务相关因素概括特征。包括：（1）广义，描述、分类和评价；（2）狭义，职务描述。岗位：岗位分析（职务、责任和权限）和描述。,工作分析的概念,整体：获取工作相关详细信息的过程。具体：收集分析特定工作职务的目的、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等信息，对该工作作出明确规定，确定完成行为、条件、和人员的过程。,工作分析基本术语,任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。,工作分析的历史源流,社会分工的产生：管仲、柏拉图社会分工的发展：目标、责任的分散经典案例：福特制泰罗制团队制,工作分析的目的,总体目的：设计和优化具体组成：人力资源管理,工作分析的重要意义,工作分析的重要意义,管理科学化的基础选拔任用的参照在招聘人员时可了解职位所需人员之资格，帮助新员工进入职业角色培训内容方向的依据可按其工作要求培训所需知能考核、绩效管理的凭借通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性,工作分析的重要意义,薪酬设计的依赖可按工作职责繁简核定其薪资高低工作优化的平台对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。职业生涯设计的需要让员工了解工作性质，明确职责和权利,工作分析的内容,该职位岗位责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析的内容,总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程,工作分析的基本方法,观察分析法：直接记载工作内容、形式和方法，适合短时期、外显行为特征的分析，不适合于长时间的心理素质分析。分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。自我纪录法：内容和感受。适合高水平和复杂工作的分析。主管人员分析法：强调专业人员和无偏差，如果和自我记录相结合会有效消除偏差。,工作分析的基本方法,访谈分析法：访谈工作者和主管人员，适用于短时间的生理特征的分析，又适用于长时间的心理特征的分析。记实分析法：客观记录的分析。问卷调查分析法：最常用。具体包括，信息输入、心理过程、工作输出、他人关系、工作内容。,工作分析的常用工具（Hanser，1995）,工作导向的工具工作者导向的工具认知任务分析工具,工作分析常用工具（1）：工作导向,任务清单（TIA）：职务相关的任务列表、重要性、频率。职能性工作分析量表（FJA）：工作分类。包括，事物、数据、人、工作者指示、推理、数学和语言。管理职位描述问卷（MPDQ）：管理工作的特殊性。包括，职责、要求、限制和所需特性等。职业分析调查（OAI）：信息、心理活动、行为、目标、情境等5个因素。HAY计划：面谈获得，目标、维度、职务性质、所辖范围、责任等,工作分析常用工具（2）：工作者导向,职位分析问卷（PAQ）:五种范畴（信息输入、心理过程、工作输出、人际关系和工作环境）、六种评定（使用程度、重要性、耗费时间、发生可能性、适应性、特殊计分）、五个方面（沟通决策、技能操作、体力和环境、工具设备、信息加工）。职位描述问卷（PDQ）:公司量身定做工作元素调查（JEI）:与工作成功相关的元素。,工作分析常用工具（2）：工作者导向,关键事件技术（CIT）:胜任特征的分析阈限特质分析（TTA）:工作成功特质，包括体力、心理、习得、动机和社会5个方面。通用工作分析问卷（CMQ）:背景、与人接触、决策、体力和机械活动5方面,工作分析常用工具（3）：认知任务,目的：思维活动历程和任务所需知识信息的采集：问题解决情境中。重点：知识的互动、社会制约,工作分析的基本流程,准备阶段：明确目的要解决的问题和用途职位范围成功发展影响大不断更新的工作内容改动的所需信息WhatWhyWhoWhenWhereforWhomHow信息收集方法根据具体情况而定实施阶段：相关人员沟通获得支持制定计划列出工作时间表分析数据职位名称分析工作内容分析工作环境分析任职资格分析,工作分析的基本流程,结果形成阶段形成报告编写职位说明书不同职位采取同一格式，用于专业化，标准化，,工作分析的基本流程,职位说明的内容包括：基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接下级等等本职工作直接工作责任决策责任工作关系任职资格相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备,职位说明书的注意事项,职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。临时项目小组不需撰写职位说明书。,职位说明书的作用,员工的操作指南，公司的管理工具为以下活动提供信息：工作分析员工招聘绩效管理组织架构调整培训与发展,工作分析的基本流程,应用反馈阶段：实际的检验及时的修正,工作分析过程,职位说明书格式,职位说明书格式,职位说明书格式,工作分析问卷本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核,工作分析问卷,须答题须知：u请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量u选择题类，请于选定项字母或前打,1、本职位所需教育程度A初中（含）以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2、本职位所需外语语种（），外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3、本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4、本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5、本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月-2年C2年-5年D5年以上,工作分析问卷,6、本职位应用哪种设备（），设备、工具、仪器需要的应用能力。A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7、本职位对设备、工具、仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范8、本职位对材料、在制品、成本的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9、本职位直接督导范围（人数）A0B1-4C5-10D11-20E21人以上10、职位间接督导范围（人数）A0B1-20C20-100D101-300E301人以上11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题）A要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。B要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。C要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。D要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。12、本工作所需的行政专业能力A例行性、重复性工作。B例行性工作，偶尔需要个案处理。C需要依经验改进新技巧解决复杂问题。D需要调查分析研究解决问题。,工作分析问卷,13、本工作的责任A按上级指示工作，上级对结果负责。B根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。C安排计划，分析结果决策可能与上级协商。D有下属单位，需要制定公司目标和政策。14、本工作职能对公司的影响范围A例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。B有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。D负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。15、本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16、所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17、所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析、评估与创新,工作分析问卷,18、所需领导力A无需B一般C较强D极强19、所需计划力A无需B一般C较强D极强20、所需创新力A无需B一般C较强D极强21、所需掌握事物能力A不需B经过长时间可掌握C很快能掌握D一接触就掌握22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。,工作分析问卷,职位说明书的撰写（示例）,职位说明书举例,职位说明书,职位说明书举例,职位说明书举例,职位说明书举例,具体执行,书上例证分析（自己阅读）,胜任特征模型的建构,“胜任特征”的起源“胜任特征”的定义“胜任特征”的类型模型的建立模型的作用模型开发的方法开发的具体流程,“胜任特征”的起源,提出者：戴维.麦克里兰原因：传统能力测验预测效率低导致不公平缘起：对智商和知识测验的分析和批判发现：美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers，FSIO），FSIO三种核心胜任特征（Competency）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络结论：测量胜任特征而非智力（1973）,戴维.麦克里兰对“胜任特征”的分析,作用：反应变化（改进和提高）目的：了解如何提高测试的内容：标准样本测试现实生活的聚类整合测试的方式操作式、反应式行为行为模式的综合,胜任特征的定义,McClelland&Spencer：与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。理查德.鲍伊兹（Boyatzis）的定义：一个人所具有的内在的、稳定的特性，它可以是动机、特质、技能、自我印象或所能运用的某项具体知识。本书作者的定义：能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人潜在的特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可测量、计数且能显著区分优秀和一般绩效的个体的特征。,特点一：深层次特征,指胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。技能:完成某工作任务（脑力或体力的）的能力知识:对某职业领域有用的信息社会角色:个体力图向他人呈现的形象自我概念:态度、价值观念和对自己身份的认知特质:身体特性和对不同情境的一致性反应机制动机:引发外显行为的持续的想法和愿望,胜任特征的层次结构,一、胜任特征的概念,特点二：因果关联,“意图”“行动”“结果”,一、胜任特征的概念,因果关联示例,特点三：参照效标当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。卓越绩效：前510人数的工作绩效合格绩效：最低可接受的工作绩效,一、胜任特征的概念,Competency和Competence,Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。“能力”、“胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、“职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”等。Competence：必需做的事情及其标准,胜任特征的类型,按照层次划分：表面胜任特征：知识、技能、态度。中心胜任特征：个体内在的特征、特点。按照性质划分：门槛类：成功的最低标准要求区辨类：区分优秀、一般的胜任素质转化类：缺乏而可以提高和改善的特征。,企业家通用性胜任特征的指标系统,成就特征:成就定向、主动性、关注质量和秩序助人特征:人际理解、客户和服务定向影响特征:影响、组织意识、建立关系管理特征:指挥、小组合作、培养他人、小组领导认知特征:专长、分析思维，概念思维、信息寻求个性特征:自信、自控、灵活性、组织承诺,适用各职务的鉴别性胜任特征,主动进取成就动机主动性概括性思维工作组织影响他人团体意识群体领导,胜任特征模型,界定：在已有工作岗位上实现高绩效工作产出所需要的胜任特征的规范化的文字性描述和说明。组成：6-12项具体特征，也可组成3-6个类群。基础：行为指标，即个体在表现胜任特征时的具体的具有代表性的行为方式，主要通过对高绩效者的访谈获得。,胜任特征模型的三要素,胜任特征的名称胜任特征的定义：界定胜任素质的关键性特征行为指标的等级：反映胜任素质行为表现的差异,胜任特征的层级,深度或复杂性：由简单到复杂广度或全面性：由局部到全面力度或影响力：由轻微到强烈,胜任特征模型的作用,招聘和甄选：目的清晰、个体和组织认同设计目标工作的胜任特征模型挑选和设计评鉴方法（行为事件面试，SYMLOG）训练评分员评估应试者的胜任特征做出录用决策验证整个招聘系统的有效性建立胜任特征资料库,胜任特征模型的作用,培训和开发：指明方向、制定标准通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距（Gap）选择需要且适合于培训的胜任特征选择培训方式、课程和教师基于胜任特征的培训过程认知了解自我评估练习和反馈设定应用目标后续支持评估培训效果（胜任特征鉴定）,胜任特征模型的作用,绩效评估和反馈：为绩效追踪和测量提供同一的标准；降低绩效数据收集和整理的难度和复杂度；提高绩效反馈的针对性和有效性，易获得被评估人员的认同和配合继任者计划：培养、选拔和任用，促进可持续发展。,胜任特征模型开发的方法,等级评定法：每项胜任特征分成5个等级（非常优秀、超过基本预期、达到基本预期、低于期望水平、远低于期望水平）主观性强，无法精细反馈，不利于绩效过程中的行为改进。胜任特征矩阵法：系列特征，分级评定。行为锚定等级量表法：行为的界定和分类，使得组织的胜任特征达到一致、便于沟通组织绩效目标、规范组织工作语言、培养积极态度、预测培训效果等。工作胜任特征测评法：确定绩效标准、建立标准样本、收集数据信息、分析数据信息、建立胜任特征模型、验证胜任特征模型6步。其中包含“行为事件访谈法”,行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。行为事件访谈关键事件法主观统觉测验,BEI行为事件访谈,STAR,1）访谈者事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段（3个正面问题，3个负面问题），包括当时是怎样想的，感觉如何，又是怎么做的；3）访谈通常需要较长的时间，一般需要1-3小时；4）访谈者需要接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录，并整理成有统一格式的文稿。,行为事件访谈的实施要求,编码和数据分析程序与要求,具体方法之一：行为事件访谈法,缺点：无法确定未来访谈人员要求高被访者心情的影响耗费大量人力、物力和财力不能反应所有,胜任特征的冰山模型,一、胜任特征的概念,冰山模型知识,一个人在特定领域内的专业知识。如外科医生之于人体的神经及肌肉的专业知识。通过知识无法判断其实际工作的绩效，因为存在知识运用问题。,冰山模型技能,结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，从事某一活动的熟练程度。如一位牙医能够以熟练的技能填补病人牙齿而不伤到他的神经。,冰山模型社会角色,社会团体或组织认可的个体行为模式（如被视为领导者,还是跟随者）,冰山模型自我概念,关于一个人的态度、价值及自我印象。如一个自信的人深信自己不论在何种状况下，都可以有效率地工作，这可以说是个人对自己自我概念的肯定。如一个人想成为领导者，当他获知将有一项任务要测试领导能力时，他就会有心尽量展现出领导者的行为来若一个人认为自己就是“被管理者”，他在行为本意上就不会存有主动想去影响他人的动机。,冰山模型特质,身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个体行为方面相对持久的特征。如反应迅速和绝佳的视力，是战斗机飞行员所必须具备的必要特质。如善于倾听他人、细致是HR工作者必备的特质。,冰山模型动机,一个人对某各事物持续渴望，进而付诸行动的念头。比如一位具有强烈成就导向动机的人，会一直不断地为自己一次又一次设定具体挑战性的目标，而且持之以恒地去加以完成，同时透过回馈机制不断寻找改善的空间。,冰山模型,冰山模型中的“动机”分为三类：成就动机：只要事情结果。可以自己24小时加班做完。有时给下属布置工作，经常要反馈。亲和力动机：过多考虑人际关系，做老好人。影响力动机：个人影响力（贬低、指责别人以抬高自己），社会影响力（鼓励别人）,冰山模型举例,知识：操作工了解机器设备的运转知识与操作规程及停机维修保养的时间与周期。技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高熟练程度和劳动生产率。社会角色：在团队中是一个具体操作工人，受团队约束和管理。自我形象：自信，一个人坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情。特质：细致、认真、一丝不苟。动机：成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现。,冰山模型举例,动机XX试图表现更出色,个性XX很外向，而且是团队的一分子,自我形象XX认为自己应该对团队有所贡献,价值观XX认为自己的工作就是要让客户满意,XX能有效地工作，并与他人进行沟通交流,素质与行为的驱动关系,个人特质,行为,计算风险,工作绩效,动机特质自我概念知识,技能,“意图”,“行动”,“结果”,成就动机,目标设定、个人责任、回馈应用,持续改善,创新,“做得更好”与卓越的标准竞争独特的成就,品质、生产力、销售、利润,新产品、服务与流程,冰山模型管理启示,如果企业不关注员工成就动机地培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应的阻碍。,目标决定胜任素质的具体内容,对胜任素质具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。,项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄,刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄,胜任特征模型开发的流程,确定数据收集的方法数据的具体收集：采访和焦点团体访谈工作的观察数据分析并建立过渡模型胜任特征模型的建立和验证,流程（1）：确定数据收集方法,确定访谈对象：数量质量确定数据收集的方法：个体团体访谈选择数据纪录方式：录音、一位访谈、一位纪录,流程（2）：数据收集,原则：舒适环境制定访谈计划并按此执行人人参与被访者具有绝对话语权内容：使用开放性问题描述经历和例证追问相关细节信息注意：避免被访者的诱导,流程（3）：工作的具体观察,目的：实际的了解，辨析正误要求：收集尽量多的信息正常典型工作时间避免对工作的影响避免暗示逐渐融入,流程（4）：建立过渡模型,个体（访谈者个人）：凝练主题内容:知识、技能、人格特点方法：注重出项频率、分类整理团体（访谈者小组讨论）：确定主题和模式目的：岗位的复杂性要求：小组成员充分表达自己观点方法：开放心态、学会倾听依据：客户需求的满足,流程（5）：模型建立和验证,检验过渡模型信息的再分析，修正模型检验模型：将特征模型转化为调查反馈问卷发放问卷分析数据：受众的反馈、杰出员工的表现，组织工作的相关性完成模型,确定胜任特征的操作原则,独立性：内涵要明显区别于其它胜任素质；不要互相重叠；所识别的胜任素质要具有元素特征。重复性：所代表的行为模式在现实环境中有一定的出现频率（个人、群体）。同质性：包含的内容要相对一致；不能互相矛盾。,五、验证素质模型,三种方式进行验证：1，选取第二个效标样本，再次用BEI收集数据，分析确定的胜任素质模型是否能区分第二个效标样本（绩效优秀者与绩效一般者）；2，针对胜任素质模型编制测验或情境评价方法来评价第二个样本在上述胜任素质模型中的关键胜任素质，其评价是否一致；3，使用该素质模型进行选拔、培训，然后跟踪这些人，是否在以后的工作中表现更好。,胜任特征模型的验证过程,构想效度交叉效度实证效度,二、胜任特征模型的构建,六种基本胜任素质,6种胜任素质是组织大部分绩效优秀员工所具备的，这6种胜任素质是经常用到的：影响力业绩导向能力主动性团队合作能力客户服务意识质量关注意识,一、专业技术人员通用素质,二、营销人员通用素质,三、服务人员通用素质,四、经理人员通用素质,五、企业家通用素质,我国家族式企业高层国外企业家管理者胜任特征模型胜任特征模型自信自信指挥指挥主动性主动性共有的捕捉机遇捕捉机遇胜任特征信息寻求信息寻求组织意识组织意识影响他人影响他人自我控制自我控制自我教育自我教育不同的威权导向系统性计划胜任特征仁慈关怀分析性思维发展下属关注员工福利,家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表,家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）,家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表,家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）,魅力型领导研究RobertHouse：极高的自信、支配力、对信仰的坚定信念WarrenBennis：令人折服的远见和目标意识、能清晰地表达目标使下属明确理解、对目标追求的全身心投入、了解自己的实力并以此为资本变革型领导研究BernardBass：领袖魅力、感召力、智力刺激、个别化关怀时勘、李超平：愿景激励、德行垂范、领导魅力、个性化关怀,国内外关于领导者胜任特征的研究,三、胜任特征模型的研究进展,变革型领导的四因素模型,变革型领导行为及其作用机制（李超平，时勘，2003）,因素一德行垂范：主要内容包括奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一致，说到做到、严格要求自己。因素二愿景激励：主要内容包括向员工描述未来，让员工了解单位/部门的前景，为员工指明奋斗目标和发展方向，向员工解释所做工作的意义等。因素三领导魅力主要内容包括业务能力过硬、思想开明，具有较强的创新意识、具有较强的事业心、工作上非常投入，用高标准来要求自己的工作等。因素四个性化关怀主要内容包括在领导过程中考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长的环境、关心员工的发展、家庭和生活等。,变革型领导行为结构,变革型领导行为及其作用机制（李超平，时勘，2003）,管理行为的胜任特征模型,维度一：知识能力基础专业知识基础、学习能力、概括性思维；维度二：管理技能计划、指挥、质量管理、谈判、应变；维度三：工作组织团队建设、发展关系影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务；维度四：个人品质主动性、诚信、成就动机、创新意识。,结构化面试,传统面试的反思结构化面试的兴起结构化面试的特点结构化面试的类型结构化面试的案例分析,传统面试的反思（1）,面试的地位：普遍而广泛面试的特点：方式：面对面信息流动：双向关注焦点：人格品质优势：人力资源主管主体性的融入和体现，提前了解员工特质。,传统面试的反思（2）,传统面试的主要形式：非结构化传统面试的关注焦点：人格特质身体素质非言语行为,传统化面试的反思（三）,传统面试的主要缺点：信息呈现不一致信息价值权重不同面试前期（4分钟）信息为主注重负面信息只是说教，不是倾听晕轮效应及对比效应晕轮效应指面试考官在评价以为求职者时对其多种特质的评价往往受到某一特定特质高分或低分印象的影响而产生偏高或偏低的倾向。对比效应，即面试考官同时面对多名求职者时会对一个求职者的人格品质和其他求职者进行对比，而不是客观的运用事先确定的行为标准。,结构化面试含义,具体含义：在面试内容、程序和评价三方面进行结构化的面试形式。“结构化”指参照职位要求、求职者特征、对面试项目、评价标准进行避免偏差的设计。面试内容标准化：在每一道面试题目后，会列出该题测评要素（或考察要点），并给出答案要点（或参考答案），供考官作为对应聘者表现评估打分的参考。程序结构化：有严格的程序安排，如面试的导入语、提问方式、面试时间及场地的选择等。同时对每一道题目的测试也有时间上的规定。,结构化面试的含义,评价结构化：结构化面试要求对每个测评要素都要有严格的操作定义和考察要点，并且还规定了每个评分等级对应的行为表现。结构化面试要求考官是两人以上，对59名考官依据招聘职位的需要，按专业、职务等和一定比例进行科学配置，设主考官一名，负责向应聘者提问并掌控整个面试的全局。,结构化面试的特点,特点：以工作分析和胜任特征模型为面试问题基础；面试者回答同一问题集；对回答进行标准化的系统处理,例-招聘某软件工程师（1）,要求条件：（1）基础条件：2年以上工作经验；本科及以上（素质较好者可放宽至大专）（2）技能要求熟悉C/C+,JAVA等主流编程语言的一种，并能熟练地使用一种主流的开发工具进行软件编程和调试；对面向对象的分析,设计有一定了解，可以使用主流的分析设计工具（如：上升了等）进行软件设计；熟悉常用数据结构的使用方法，如：链表、树、哈希表等；有多线程编程、数据库编程、网络编程等方面的实际经验；对数据库技术有一定了解，能够使用SQL编写简单的查询；对UNIX/LINUX系统有一定了解。,例-招聘某软件工程师,要求条件：（3）胜任特征：客观公正；诚实守信；务实认真创新能力逻辑思维能力学习和知识更新能力,面试评价表,直真节点公司面试评价表,例-招聘某软件工程师,专业知识与技能问题设置：根据上述的各技术点，通过一些技术方面细节的问题来测试其掌握程度，由具体研发部门操作实施。,例-招聘某软件工程师,素质问题设置创新能力：1，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传统观念对于改善公司现有的流程、开发工具，你提过改进的意见吗？（如数据库转换）作为一个技术人员，你有没有做出过哪些革新？取得了怎样的效益？2，系统思考后提出不同的选择方案，而不是只看表面情况在做软件设计时，你一般从哪些方面考虑？做方案时，你一般会提出几套方案？请举列说明？3，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟当你的某些想法还不成熟时，你会表达出来吗？能举一个印象比较深的例子吗？4，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？你一般是否会很快领会别人的思路？如果没马上明白，怎么办？如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？5，用适应听众的方法沟通自己的创意，让他人理解自己的新观点你会怎么样表达自己的新观点？如何让别人接受？6，从其他行业或是其他市场或是竞争对手的工作情况中学习和创意你是如何从你的竞争对手那里学习的？你在以前工作中学到了什么有用的知识和技能？设想你将在以后的公司如何应用？7，以实际行动尝试跟踪创新事情你如何把新的想法应用到工作中的？,例-招聘某软件工程师,素质问题设置逻辑分析能力：1，有良好的信息收集、文档资料分类和整理的习惯（如：对相关设计文档等）你以前工作中，对于你所获得信息、文档，你是如何管理的？2，从多角度思考问题，系统而全面地分析各种事件、信息之间的关联性，并能作出判断，找到相关的联系或是确定没有关联性你在处理一个问题时，是否考虑到以前做过的相关事情，如何判断其相关性？能否举个例子？3，遇到问题，仔细寻找问题的根源，找到解决问题的突破口（如：技术关键点），再解决问题你在工作中遇到过问题，一般处理思路怎样？请举个对你印象比较深的例子。4，学会用数据说话，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：每千行代码烦扰数，任务完成即时率，）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累你以前工作中，你认为衡量你工作的关键业绩指标是什么？你是如何积累这些数据的？5，在遇到问题时，能参考(自己的或他人的)以前的工作经验，加以分析后应用你在以前的工作中得到了什么经验？你如何用到了工作中？你如何把以前的经验用到你应聘的这个岗位中？你从他人身上学到过什么经验吗？如何用到你自己的工作中？,例-招聘某软件工程师,素质问题设置学习与技术更新能力：1，关注技术的发展趋势，经常从多种渠道中获取业界最新的技术动态与发展的信息目前JAVA（或其他）技术体系包括哪几个部分？各部分主要运用在什么范围？目前市场中做类似我们开发工作的所采用的新技术是什么？你是通过哪些途径获知这些技术信息的？2，积极主动参加业界相关技术交流与培训你参加过哪些专业技术培训？你参加过哪些专业技术交流会？参加过哪些学术团体组织？3，能够快速接受并掌握新的技术知识如同你的工作要求你迅速掌握一门新技术（如JAVA），你能在多长时间内上手？当你学会一项新技术时，而目前工作中还在用原来的技术，你一般如何将新技术在工作中运用？4，经常与他人分享个人获得的技术知识、经验，并形成书面总结对于在工作中的一些思想火花，你是否有记录的习惯？是否能定期总结自己在工作上的一些好的经验？能否举几个例子？你的经验和总结能否和大家交流，或是公司有这样的交流机制？取得了什么样的效果？,例-招聘某软件工程师,素质问题设置客观公正当工作中你与上级（下级）意见不一致时，你是怎么做的？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是如何处理的？当工作中你的同事对你的观点或意见与你不一致时，你是如何对待他们的意见甚至批评？在你以前的工作，有没有遇到你手下的员工（或周围的同事）弄虚作假情况？你是如何处理的？在以前的工作中你是否碰到公司的有些规定不太合理，此时你会如何对待此事？你有没有受到过别人不公正的评价？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是怎样处理的？,例-招聘某软件工程师,素质问题设置诚实守信你答应别人的事情是否都能做到？如果有答应而没有做到的事情，能举出对你印象最深的一件事吗？为什么没有做到？你是如何处理的呢？对上级（下级/其他部门）汇报是否是报喜不报忧？对公司的有些决策你不一定赞成，但是又要求你去做，你是如何处理此事？在对待周围同事方面，你自己认为最突出的特点是什么？你周围同事是如何评价在诚信这方面的表现？,例-招聘某软件工程师,素质问题设置务实认真每次接受上级的任务，你是否都清楚上级对该任务的期望结果？当上级给你安排工作时，当你不清楚其对任务结果的要求时，一般你是如何去做？每次接受任务，你一般是马上就去做，还是有所思考后再去做？你一般思考哪些方面？能否举个例子？当你在同一时间要处理几个事情时，你一般如何处理？你区分重点工作与非重点工作的逻辑标准是什么？对于工作中遇到的你个人比较难以解决问题，你一般如何处理？在以前工作中，你是否理解关于你所在部门/职位的KPI？KPI有哪些？在提高个人/部门绩效方面，你是有如何成功的做法？在节约成本方面，你有何好的做法？,例-招聘某软件工程师,其他素质考察语言理解和表达能力通过在面试试时的提问及对方回答情况来判断如有的面试时较多地出现答非所问题，则要考虑其语言理解能力是否较弱。其他素质考察压力承受能力你对工作加班怎么看？你过去工作经常加班吗？你有没有过时间紧、任务重的情况？你是如何应对的？结果如何？假如你刚到一个工作单位，要学习的方面会很多，但领导不会因为你是一位新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？其他素质考察主动性在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的。如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？你有没有采取什么办法去作出改进？你写的文档资料交给上级领导已经两天，你需要得到他的反馈，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？其他素质考察稳定性了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。在选择一个工作时，你最看重什么？在今后几年个人发展方面有什么想法？,面试评价表,直真节点公司面试评价表,结构化面试试题样本一,请做一个简单的自我介绍。在大学您最喜欢的学科是什么，为什么？在大学您学的最好的学科是什么？请简要地介绍一下您所学的专业及毕业设计情况。用三个字概括同班同学及老师对您的评价以及他们为什么这样评价您。请说明在过去的学习和生活当中您觉得自己做得很成功得一件事情。您的兴趣是什么？,您喜爱的运动是什么？您的优缺点分别是什么？您一般是如何安排业余生活的？您有否应聘其他公司？您是如何准备这次面试的？您为什么认为自己能胜任这份工作？您觉得胜任这个职位需要具备哪些方面的技能？清楚简洁地说明您在过去地工作和活动中的主要职责。,在工作中，如果您如上司或同事合不来，您将会怎么做？完成这个句子：成功的经理应该在此职业上，您希望有什么收获？您个人的长期和短期目标分别是什么？您是如何确定这些目标的？您准备怎样实现这些目标？如果让你负责的话，您将怎样为自己的企业或部门制定计划？您是否觉得有能力在自己的职位上取得成功？如果有所欠缺，您将如何弥补自己的不足？您的价值观是什么？,结构化面试试题样本二,面试指导语：您好，欢迎您来参加今天的面试，希望通过交谈能增进我们彼此的了解。在接下来的一段时间里，大约3045分钟，我们会问您一些相关的问题，希望您能认真、如实地回答，尽量把自己最好的一面展示出来。最后，我们会根据您的表现做出一个成绩评定。您所回答的信息我们会为您保密。希望您能放松心情，不要感到紧张。那我们现在开始，如何？问题1：请您做一个简单的自我介绍。追问的问题：您为什么离开原来那家公司？为什么选择应聘这个职位？请列举自己的优缺点。【测评要点】主要考察应聘者的语言表达能力、逻辑条理性、求职动机和自我认知能力,问题2：假如您现在成功地应聘上了这个职位，现在，领导突然安排了以下三件事情：经理正在和客户谈某一项目，现马上要您提交一份报告过去，这份报告您已经完成得差不多了；企业一位重要的客户前来投诉，需要您马上过去处理；现企业有一个会议需要您马上过去主持。请问您将如何处理这三件事情？【测评要点】计划协调能力、情绪控制能力,问题3：假如您是企业的一名新员工，在各方面还有许多需要学习的对方，但您的领导很器重您，而这让所在部门的同事对您有些异议，您如何化解这一局面？【测评要点】人际沟通技巧问题4：您比较欣赏哪些人物（古今中外均可）？【测评要点】个性特征，考察与职位匹配性的问题,问题5：如果现在有两家公司愿意聘用您，一家是我们，另一家是我们的竞争对手，并且他们那边给您的各方面的待遇都更好，您怎么选择？【测评要点】灵活应变能力问题6：您怎样理解“一屋不扫，何以扫天下”与“扫天下，何以扫一屋”这两句话？【测评要点】综合分析能力,结构化面试的类型（1）,结构化面试的研究主题:应聘者的印象管理人际互动；面试过程人职匹配；适用条件面试类型；信息渠道多媒体。面试的主要类型：行为描述性面试；情境性面试。,结构化面试的类型（2）：不同点,问题不同：行为描述性面试：过去工作经历；情境性面试：假设的具体情境。评分标准不同：行为描述性面试：不需确定评分点情境性面试：需确定评分点,行为描述性面试,基本假设：行为一致性原则过去的行为是未来行为的最好预言基础：工作分析岗位胜任特征模型的建立。主要阶段：形成面试问题具体实施评定和决策,面试问题的形成,核心：对胜任特征情境的信息处理依据：对胜任特征的行为描述问题顺序：情境信息描述相应行为产生结果问题形成的原则：选择工作需要中的重要部分清晰、明确表述与岗位高相关的问题不涉及可通过培训获得的胜任特征避免偏见和歧视，如性别、年龄等,面试的实施,询问与追问：（情境、行为、结果）叙述的记载：快速、全面、准确流程的标准化,追问与询问,这样的问话有效吗？,STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来,目标/任务Target/Task,行动Action,结果Result,情景Situation,引导探寻总结直截了当理论性的,询问行为表现问题的种类,适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？,商业道德/诚信,在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。重视所有参与他/她工作的人员的需要。在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。,商业道德/诚信,每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？,你的身体会说话,说谎所引起的生理参量异常变化主要有：呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；眼睛瞳孔放大；胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。,可视性的,外表的：55%（非语言的）,语调38%,语言（即内容）7%,如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例-,艾伯特.梅拉比安,说出的话（内容）7%-STAR行为面试,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,视觉55%眼神身体语言手势面部表情,看人不走眼的关键,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。”,听听看：是行为证据（BEHAVIORALEVIDENCE）吗？,“上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户。我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题。这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案。我10分钟内给他回了电话。通话结束前，他特意对我的快速反应表示满意。”,倾听陷井,打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当,意识到你的非语言的暗示,在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论,做完整的关于行为表现的记录,行为描述记录,建议的面试记录,准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等其他有用信息,行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试面试维度一候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2面试维度四问题1问题2面试维度五问题1问题2,意识到你的非语言的暗示,评定求职者和选拔决策,情境相关性对于某一个胜任特征，要有多种行为描述行为与胜任特征有较好的匹配描述的行为最好是近期行为单独评价，再综合,行为描述面试一般关注的问题,需要更多时间准备对于有一定工作经验的人更有利,情景性面试,理论基础：目标设置（个人行为受到目标和行为意向的影响）质量评价：评分一致性、预测效度高设计流程：关键事件：工作情境高度相关行为筛选：诸多行为中抽取典型，依靠专家评分方法的确定：回答是否恰当注意事项：问题及提问顺序相同及时纪录行为反应结束后评分,结构化面试中的注意事项,情境设置：气氛和谐融洽具体实施：面试过程简明总结工作经历提问先易后难追问适时恰当确保记录完整方法选择：整合不同类型,面试过程的四个阶段,1，预备阶段2，导入阶段3，正题阶段4，结束阶段,1，预备阶段,寒暄建立和谐、友善的面试气氛，消除应试者的紧张情绪，以便其呈现最好的状态，同时也可以攻其不备，在应试者无戒心的情况下往往能够获得最真实的信息。要点：双方见面时的寒暄、客套是必不可免的，但是不要局限在相互介绍上面，也不必急于切入正题可以利用这种非正式的氛围，采用温婉的态度，间接的方式，不动声色地获得有用信息。,2，导入阶段,在导入阶段，面试者首先要问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪另一方面使得面试者观察被面试者