~大野耐一的现场经营~_导读.ppt

大野耐一的現場經營大野耐一先生的名言:若知改善會更好，必當堅持於完成，即為豐田改善魂,1.,君子豹變,如果發現自己錯了，就要過，則勿憚改，君子豹變。論語之所以有這樣的教誨，想必是要告誡世人，即使是君子，十句話中也未必是句句箴言。,小偷也有三分理。意思是即便是小偷也能說出三件好事。,對於自己說過的話，只是一味的找理由自我辯護，終究會行不通。,必要時就必須朝令夕改,常聽到有人抱怨道甚麼，這種法律還存在啊,抱殘守缺，而將就著使用,以十句話而言，小偷大概也能說出三分道理，一般人或許說個五成吧，而另一半則可能是錯的，而君子所說的或許七成是正確的，但仍有三成是不好的，因此如果發現錯誤，就不能拒絕修改。,2.,坦承認錯,人既然難免陷入錯覺，那麼發佈的十項指令、指示乃至命令中只要一半實際有成效就是萬幸，而另一半則可能是錯的，或許自古孔子就察覺這項事實，因此才會告誡子弟過，則勿憚改。,錯覺中很多是來自於視覺,眼睛造成的錯覺&頭腦裡想的事(想法上的錯覺),世上有很多事，不嘗試看看就不知道。很多時候都是做了之後才驚覺，原來和當初想的結果完全不同。由此可知，錯覺是每個人都無法擺脫的宿命。,若要讓現場作業員打破既有的錯覺，最好的辦法就是讓他們做各種嘗試。,如果最後是上司錯了，屬下一臉你看!的表情，對屬下也是一種鼓勵，因為他會發現，進行十項嘗試時，自己或許會有五項是對的，因此就會非常積極配合。,3.,錯覺妨礙效率,結果只是汗如雨下，自認手上工夫很好，還自以為有效率，其實不然，而現場就充斥著這類的現象。,一般人總認為集中在一起做比較快。因為看來顯得比較忙碌的樣子。先整理起來，再一手拿個二、三十個，排得整整齊齊的進行，看來似乎很狀觀，因此也誤以為進度比較快。,一個一個做可以很悠閒，不至於太勞累，而且不需加班就能完成同樣的工作量。(檢查一個20秒，不需加班就能完成五千個),一項在圓棒上鑚孔的作業，利用自動模式每支四十秒，靠手動花三十秒，因此認為手動的就是效率較高。,手動模式：三十秒鑽一支，大約鑽了三支後，鑽頭就會發熱、變鈍，鑚頭就再也不利了。接下來就只得拿到放研磨機的地方去磨利。研磨機前經常會有五、六個人排隊，等磨完回去少不得要花上十分鐘。,4.,失敗要眼見為信,並不是要大家頑固的堅持自己的觀點，而是自己提出的意見，或想到的點子總會有些優點。或許是錯覺但也可能有可取之處，如果結果行不通，失敗就失敗，因為重要的是能培養親眼確認失敗的習慣。,即便成功時也一樣，不能光只是聽聽就全盤接受，必須眼見為信。,啊！原來這時候這麼做，這點我倒是原先沒料到。唯有實際透過眼睛確認，才能確定清楚明瞭。,當時的情形我沒有親眼看過，現在就在我眼前作看看是如何失敗的，如此我才相信，並承認目前的做法。,5.,潛藏在常識中的錯覺,尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業員間，由於大家都是人，也就是在意識深處都充滿著錯覺，彼此都認為現在的作法最好，即便不認為是最好，不過也不認為有更好的結局，並逐漸形成一種常識化的作業方式，大家奉行不諱。,一般被認為是常識，大家都遵行不諱的事情中，很多都是基於長年經驗，既沒有太多正面價值，負面因素也不多。,害怕不利因素，只要不利因素很少就好。即便利益不大，只要負面因素相對較小就好。我們必須打破這種既有的常識，而接受凡是巨大利益的背後，一定有很大的不利因素正張著大口在等候。,必須徹底改變思維模式，如果只是延續既有的思考方式就無法突破極限。,6.,算術計算的盲點,這點或許一般不容易理解，也就是透過那些奇奇怪怪的計算公式，湊巧得到了個正確的答案，但是即使計算方式都正確，成本是否真的就變便宜了呢?答案未必如此，而我發現很多人都無法了解這點。,(1)售價-成本=利益(2)利益=售價-成本(3)售價=成本+利益,7.,不要害怕機會損失,當時企業經營感嘆，難得銷路如此好，結果設備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的機會，這和實際的損失沒有差異，因此就稱為機會損失。其實同樣是損失，實際損失和機會損失的差異可非常大，不過總有人感到是嚴重損失。,錯失賺錢機會並沒有實質的損失，而實際損失則無疑有實際的不利因素，然而卻經常被混為一談。,俗語說，溜走的魚兒最大條，總覺得沒釣到的那條魚最大。感覺似乎蒙受莫大的損失，其實那很可能只是對某件事情一種認知的錯覺。,8.,所謂限量經營便是便宜的製造,只做賣得出去的商品。這也表示，賣不出去的東西就不要生產，因此在限量生產的決策中，如何生產得更便宜，便成了重要課題。,負成長就表示減產，而零成長就表示和前一年一樣沒有改變。,到了必須減產或減量時，光要控制成本不要增加便是一大考驗。,假設只有一萬台的市場，卻有人會提議生產一萬五千台以降低成本，如此一來公司究竟是賺是賠，可一定要想清楚。,減量，減的是重量、磅秤的量，而限量指的是生產量，數量與重量同樣是量，個中含意不同。,如果減的是贅肉就沒問題，如果連重要的肌肉也減去了可就不妙。,9.,庫存減少半成品反增,因此不能把素材或原材料列為庫存的對象。然而一般材料倉庫就在製造部門旁邊，任何倉庫內的東西都當成是自家的，興起時就東抓西拉的，將它變成一些莫名奇妙的東西，這可是很大的問題。,所謂的限量是，不生產不必要的東西。賣不掉的就不生產。,如果預期材料可能漲價，可以在低價時買進庫存。然而問題是，原本必須保留以備不時之需的東西，結果都化成了奇怪的半成品，如此可就不妙了。,半成品是無法拿上市場的，原本就規定不生產賣不掉的東西，然而一般卻覺得這樣就是效率較高。,賣不出去的東西做得再便宜，又有甚麼意義。,如果閒置不做，最少還能減少機械的磨損。,10.,量產比較便宜的錯覺,因此只要在該職場或工廠的能力範圍內，的確每增產一個，成本就隨著下降，但是如果超越極限時，談量產反而會促使成本增加，大約增加三成。,沖壓機每小時打一千個時，成本最低。而如果讓這機械打到一千二百個時，是否真的會更便宜，那可就不見得了。,真正因為增產而成功的抑制成本的案例其實非常有限，反而是大量增產後，價格反而提高。,一旦加班來填補另外兩成的工作，薪資必須增加個三到四成的支出。,如果採取加班，事後工會還會嘮叨，可能因此被迫再添購一部機械。而機械進來後，這下如果沒有做到兩萬個，機械的稼動率就不足，也會提高成本。,11.,無謂的動作不代表工作,身為監督者，必需具備有分辨這項動作是否有人字旁的能力。換句話說，必須具有能分辨是否是無謂動作的眼光，例如那樣的動作究竟和工作有何關係。,同樣是動作，是否有發揮人類的智慧，還是像動物一樣只是單純的動作而已，其間有很多大的差異。,員工難免將單純動作的“動”當成強調用頭腦的“働”，他們誤以為只要賣力的做就是働。,動物園的黑熊總會在籠子裡走來走去。那應該是基於動物本能的單純動作而已，不過很多小朋友就因為要看他們而花前買票，大家全擠到熊的籠子前。這種情況下，熊單純的“動”就變成了有價值的“働”。,即使是同樣是動作，究竟是有意義的“働”，還是無意義的單純動作，這點務必要能辨識清楚。,12.,農耕民族酷好庫存,在我們內心深處總有一種念頭，那便是能做時就儘量做，萬一機械故障了，或是員工出勤率變差了可就麻煩，因此眼前在可能範圍下，大家同心協力努力做，或是因為今天機械狀況很好，就趁機多做些。,與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。,防範未然的心態，似乎根深蒂固的埋在我們心底。,以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。,為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹增加。,13.,減產依舊能提高生產力,即使產量減少，也要設法提昇生產力。但是如何才能具有發現這類問題的能力，或是保有這種發現問題能力的人才，唯有這樣的企業，即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖。,與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。,假設產量比原來增加了一成，既然還是原來的人員。,以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。,為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹增加。,14.,景氣熱時就當思考合理化,所謂的合理化，應該是景氣熱絡，或公司有獲利時就應該作，等到捉襟見肘時才開始作，可能只有作斷頭犧牲了。,所謂的窮到變遲鈍了，有時一窮就想不出甚麼好點子。人一旦窮了儘會想些笨法子，因此只有景氣好時才能激發出智慧的火花。,平時就要設想，一旦發生不得已的景況時應該如何因應，這才叫真正的合理化。,平時就要作好準備，如果等到不景氣時才開始改造料架，或把包裝箱改小，再加上趕做手推車，這些又需要花錢，也許鬧到後來會變成血本無歸。,15.,剛好及時(Justintime),Justintime的意思是只要趕得上即可，而如果過早，也令人傷腦筋，而這才是對於Justintime正確的詮釋。,如果十一點前送到，線上的零件也還不至完全用完，大約還會剩上一、二個小時用量的零件，這時再補上以後需要的零件，可說時機最恰當。,原本約定今天中午以後需要，因此最晚也必須在中午以前送到，如果昨天就送到那便是太早了，這也稱不上是just。,只要在十一點前交貨即可。如果是早上九點前送到可就失之太早，因為如此就稱不上是just。,16.,豐田佐吉的自働化思想,在此之前只能靠手、腳完成的作業，如今利用動力，促使產能大幅提升。而更重要的是，還附有當棉紗斷了，或是沒紗時，能自動停止運轉的裝置。對於這項設計，豐田佐吉翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置。,最大重點在於，當棉紗斷了時，該如何讓機械自動停止，因為一旦斷紗就會產生不良品。如果棉紗斷了而不加補救，機械就會繼續織下去，以致出現不良品。,新機械具有自動停止的功能，以避免產生不良品，而接著應該下的工夫是，如何生產不容易斷的棉紗。,和織布機一樣的，一般多認為汽車產業也是主要靠勞力生產，其實應該多追求自働化，而我認為即便是同樣的勞力，也要設法提高產能。,17.,目標為提高十倍以上的生產力,如果延續傳統的生產方式，日本汽車業恐無生存空間。也就是至少要提高十倍的生產力，才能追趕上國外的同業，因此多年來的努力目標便在於如何將生產力提高十倍。,1937年，日本和德國的生產力大約是一比三。,美國的生產力是德國的三倍。,美國、日本使用的機器設備沒甚麼差距，然而生產力卻差了九倍。,至少要提高十倍的生產力，才能趕上國外同業。,要將生產力提升好幾倍，唯一的辦法就是徹底改變思考模式。,只要能厲行Justintime，就能將生產力提高三倍。,大家都把動和働混為一談。,組裝線上，一個月內能真正正常運轉的只不過十天。,18.,超級市場方式,就像客人到超級市場購物一樣，運用在後工程就是需要的地方，對需要的物品，只購買必要的量，這和Justintime的概念可說完全一致。,所謂的超級市場，出口只有一名女店員，而客人推著像娃娃車似的推車，只選購需要的物品，然後在出口結帳。這可說非常節省經費，自然就能回饋給購物者。,就像消費者必須考量自家冰箱大小，以及荷包的狀況，如果購買得當，日子就能過得很經濟，而這應可說是最講究生產力的方式。,基於justintime的觀念，前工程究竟應該預作多少才恰當呢?那便是被後端取走的量。如果後端取走十個，那麼在他們下次來取之前，只要預作十個就好。,19.,豐田特有的看板方式,如果當時我不是在豐田自工服務，其他的公司一定不會容許我這麼嘗試。可說是因為豐田自工才讓這項生產方式得以建立，因此才稱之為豐田模式。,組裝部門拿走多少，在下次需要前準備好同樣的數量即可。而拿走多少個，那時候就以種稱為看板的傳票，例如寫上取走十個，接著就當作這條生產線的生產指示傳票，成為請生產十個的指示。,雖然是從Justintime的概念導引出看板方式，不過在早期根本沒考慮到所謂的看板，只是照著原本的方式，只要做好一概往後工程送。如今也有很多企業仍持續著這種做法。而如果將此作法逆轉，就是需要時才到前工程去拿，這不就是justintime的概念嗎?,20.,向巴西廠學習鍛造換模,就這點而言，巴西廠不愧稱得上是少量多種的模範工廠，或可說是試驗工廠，豐田方式也在這裡獲得最佳驗證。,巴西廠採購一部鍛造機，準備讓零件全部內製，必須靠它打出六十幾種零件。當時巴西廠每月只能生產四十台。以鍛造界而言，最少也要下單一千個，否則根本沒人願意接。而如果以六十種而言，各下一千個訂單，這就得放在倉庫用上好幾年。,只有採購一部鍛造機，六十多種的零件全靠它打點。而條件是一次不能製造超過十個以上，而且如果換模要花上一小時，一天工作的八小時中，如果換上八次模，產能就等於零，因此無論如何，務必設法將換模時間縮短為十五分鐘。再利用十五分鐘打造零件，如此一來一小時就能完成二種，一天就有十六種，而六十種零件的話，一星期就足夠完成。,21.,言之有理的才是合理化,我認為，越是合理化，就第三者看來也就顯得越理所當然。反倒看來很特別的，其實或許是某些地方有問題。,所謂的合理化，其實就要做得合情合理，而不會讓人感到有任何驚訝之處。例如，圓的東西當然用滾的最省力，至於重的東西下面只要加上滾軸就會變輕，這些都是非常理所當然的。,一旦完全達到合理化，就會呈現非常簡單的狀態。因此大家可千萬別把合理化想得太困難了。說是已經合理化了，結果卻忙著減少庫存和半成品，這件事本身就非常好笑。因為一旦合理化了，應該就不會有半成品。如果只需要一個卻做了兩個，這根本就不合道理。,22.,機械能隨時被停止,要讓作業員明白什麼情況下必須要停止，停止後才能設法找出對策。因此所謂有人字旁的自働化的第一步就是要檢討如何停止，如何檢測出不良品而能讓機械能自働停止。,所謂働便是自動停止裝置。以現在的用語說，就是感應器之類的設備，這也表示機械無法適時停止是不成的。,在組裝工廠裡，感應器往往無法運用的很順暢。這時就要靠作業員，當發現異狀時按下停止按鈕如此一來，普通的組裝生產線也變成了自働化生產線了。,雖然沒辦法自動檢測，不過只要作業員本身具有品質意識，就能讓機械停下來。一但停止便會帶來很大的損失，因此就要設法避免停止，如此一來就能不斷的促進品質改善。,23.,如何便宜的製造,豐田方式最根本的概念就是必要的東西、只有必要的量、在必要的時候之前，而雖然沒有寫出來，其實另一項真正要強調的就是如何以更低的成本製造。,只要生產必要的量就好，不能因為還有材料，雖然只需要一百個卻生產了一百二十個，這對公司是一種損失。,豐田方式就是必要的東西、只要必要的數量，追求最便宜的製造方式。,重點是針對所需的一百個，而研究出最便宜的製造方式，這便是豐田方式最困難之處。在Justintime目標下，同時能追求最低成本，這是大家必須共同努力學習的目標。,如果把追求最低成本列為首要目標，則可能衍生出生產過剩、生產不足、或是生產時機不佳等問題。,24.,不要趕時髦引進機器人,然而最重要的根本還是在於如何降低成本，如果捨本逐末，認為只要引進機器人或自動化，提高性能就好，這種想法根本就太可笑了。,為了趕流行，許多企業總認為只有引進機器人才夠稱頭，他們只在意機器人能夠幫助廠內減少工數，至於是不是會因此提高成本，似乎大家都不放在心上。,重要的是要問：成本是不是真的因此降低了。如果是做多少就能賣多少的時代，一切沒問題。因為在沒有限量生產的問題下，使用機器人確實有助於改善成本。,採用機器人的最大考量應該在於降低成本。其次是針對危險的作業，儘管在成本上必須做某種程度的犧牲，基於對人權的尊重，有時還是需要採用機器人。,25.,工作就是和部下比智慧,我常告訴管理人員，對部下下達一項命令或指示時，自己本身也必須承擔這項命令或指示。而在和部下比智慧的過程中如果落敗了，就要爽快的認輸。就是必須和部下一起痛苦、一起思考問題的解決之道。,對部下下達一項命令或指示時，自己本身也必須承擔這項命令或指示。,當部下表示大家都無法達成時，上司本身也是一籌莫展。千萬不可下這種命令。,上司總是說：我要管的範圍太廣、工作太忙，沒時間搞這些，既然你是專家，就自己去解決吧。這種做法可是最要不得。,要展現能體諒對方的態度。思考如何讓部下能夠誠心的服從領導。願意承認不行，還是能讓對方信服。,請跟我來這話往往很難說出口，而如果部下一旦能跟隨我們，就要徹底關照他們。,26.,缺乏監督者的事務現場,當一名管理者只要靠知識就好，而監督者不僅需要知識，還必須具備示範的能力，也就是若沒有所謂的指導的能力就不稱其為監督者。,根據現場主義的概念，就事務而言就是指事務現場。,事務現場的管理者，往往缺少監督者應有的頭腦和智慧，大家滿腦子想的都是一般管理者的觀念。,所謂的監督者重要的是要懂得教育部屬。,不論監督人員或管理者，都不會思考要如何才能超越前任者。這多少類似於公務員心態，只求自己任內不要出錯。,前一任用了五十個人，而由我接任課長時，結果只花了四十個人便完成了同樣的任務，必須具有這樣的如此的氣魄。,27.,仍有合理化的空間,現場依舊還有許多努力的空間。只是同樣努力的結果，成效相對遞減了而已。,到了最後極限時，儘管一再努力也可能只能提升百分之一的效果。,只需要一百個卻生產了一百二十個，有些人或許會標榜這是合理化促使生產力提高的結果，其實這是錯誤的想法，真正成功的合理化是設法以更少的人力來達成所需要的一百個。,與其賣命的做一百二十個，對公司而言，不如只生產一百個較有利潤，這種觀念一直很難讓人理解。當然如果真得還有能力多做兩成，公司就要反省是不是用太多人了。,28.,困境中才能激發出智慧,所謂的比智慧，具體而言就是如何讓對方陷入困境，如果是面臨生死交關的時候，一定會孕育出最佳的智慧。,許多管理者不知道目前工作仍需要再檢討，也不懂唯有透過檢討才能激發智慧。,所謂的智慧，唯有在困難煩惱中才會醞釀出來，因此必須設法讓員工傷腦筋。,所謂的比智慧，具體而言就是如何讓別人陷入困境，如果是面臨生死交關的時候，一定會孕育出最佳的智慧。,情人眼裡出西施。對於吸引異性似乎大家比較會拼命，不過儘管是同性間，我們也要努力成為一個受人愛慕的人，讓對方甘願為我們上刀山下油鍋。,要讓自己成為一個有魅力的人，才能引導部屬一起激發出智慧。,29.,成為值得信賴的長官,現場都是些從事第一線工作的人，要讓他們願意展現活力的賣命，就必須要有值得他們信賴的人做依靠。,如果從事第一線工作的人的直接上司是組長，那麼組長就不要輕易更換。如果一旦升為職長，就直接擔任該部門的職長，讓他們負責更大的權限就好。如此才能取得大家的信賴。,如果被上司不斷換人，底下員工會認為儘管自己拼命工作，遲早上司又會轉到其他單位，自己還是會被棄置不顧，而接下來又不知道是誰來接管。如果一旦流於這種心態，現場工作者就會失去活力。,一旦走進工廠後，必須要讓自己能作到花幾個鐘頭才足以前進一百公尺的程度，如果一下子就能前進百米，就表示員工都不仰賴你。,30.,整理、整頓、清掃、清潔、教養,所謂的教養，就是要由在上位者，不只是職場中的上司對下屬，也包括年紀較大的長者，對於不對的事就要能提出指正，否則教養只是流於口號，根本無法達到效果。,處理掉不必要的東西就是整理，需要的東西隨時都能輕易拿到便是整頓，而只是排列整齊則稱為整列，現場管理最重要的是作好整理、整頓,不要的東西必須丟棄才稱為整理，至於不需要物品大家也拼命生產，之後再堆積到倉庫裡，這就不稱為整理。,所謂的整頓，就像字面意義一樣，有頓時見效的意思。這裡強調的頓，也就是必須作好整理以便立刻能取到必要的物品。,先進來的物品，如果像醃蘿蔔一樣，放在最下面，一旦需要使用時，上面的東西非得全先卸下來不可，這樣根本稱不上是整頓。,31.,改善有一定順序,首先要做作業改善，之後才依序做設備改善、工程改善，也就是改善也有所謂的先後順序。,所謂作業改善就是以現有的設備，謀求最有效的作業方式。凡事不是先考慮要製作道具(設備)，最重要的是先思考最佳的工作方式。,如果一開始就想添購先進的機械，結果沒有改善能力的人，終究只能備被機械牽著鼻子走。,我們必須要有能力，能透過種種改善工夫好讓現有的機械變得更好。如果只是要學會操作方法，那麼只要靠製造商指導就足夠，這只是一般水準。,工程改善，例如可以考慮把工程順序整個倒轉過來以求更順手。,以手工作業為主，根據作業改善的結果，設備的某個地方再修改一下就更好，而根據這項改變，工程部份也跟著這麼修正較好。,32.,可動率和稼動率,如果不論青紅皂白，不論可動率或稼動率，只是一味的想提升，這便犯了剛才將加工工數和加工時間混為一談的毛病。,所謂可動率就如字面上的意義，表示機械能夠運轉的比率，如果機械因故障而動彈不得，就表示可動率不好。,一旦可動率不好自然會影響稼動率，因此才會強調要提高可動率，最好能促使其達到百分之百。,所謂稼動率，如果沒有工作時，即便機械一再運轉依舊是枉然，因為完全沒有績效可言。因此稼動率是依據工作的有無，由外界來決定。,談到可動率就必須確實掌握PM(預防保養)。,必須設法縮短換線的時間，如此才能提高可動率。,稼動率是依據工作多寡來決定。,33.,生產技術與製造技術的差異,所謂製造技術，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產技術就是探討甚麼材料適合何種剪刀。就一個企業體來說，製造技術和生產技術原本就應該緊密的結合成一體。,製造技術是尋求製造產品的技術，而生產技術便是設法使其得以落實。,笨蛋和剪刀，只要運用得當，一樣銳不可擋,製造技術，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產技術就是探討甚麼材料適合何種剪刀。,當要開發任何新產品時，一旦材料不同，就要思考用何種設備，設計甚麼工程以便能完成產品製造，而到這階段的工作就都由生產技術人員負責，接下來工程改善、設備改善就歸為製造技術人員的工作。,34.,成本計算的陷阱,很多企業在進行判斷時，經