QCD管控QCD之钥第四章流程管理.ppt

第四章流程管理,學習目標,瞭解何謂流程管理，及其對企業的重要性瞭解不同的產業型態，應該選擇那種製造流程較為適切瞭解設計一個作業流程時，所需要考慮的一些問題，及如何繪製各種流程圖介紹若干流程分析方法，以輔助瞭解所設計流程之績效是否有達到或未達目標的情況瞭解什麼是流程再造？流程再造有哪些具體作法與具體成效？,章前個案,台塑防弊的4支鑰匙,資料來源：.tw/,章前個案(續),重視流程管理一種制度化的過程針對實際作業的每一個細部環節進行深入的分析4支鑰匙4個不同的作業流程採購部門負責與廠商議價、決定購買價格，把最後確定的單價輸入電腦中資材部門收貨，把實際收到的數量輸入電腦品質部門負責檢驗會計收到發票後，將資料輸入電腦，電腦會自動比對發票上的金額數量是否與當初各部門輸入的資料相符、交貨數量或品質是否有問題可避免人工審核出現的弊端,章前個案(續),緊急狀況的因應設計緊急採購流程重點誰有權限核准可以採用緊急流程流程的制定因應不同的情況設計不同的流程保持彈性與靈活度不斷的檢討改進沒有最佳企業流程的解決方案，最關鍵的是要找到最適企業流程,前言,如何利用流程管理來產生價值設計一個生產或服務系統時須考慮以何種作業流程來製造產品或提供服務作業流程的選用涉及政策與經濟上的考量作業流程的決策影響整個企業在品質、彈性、時間與成本等各方面的競爭優勢,4.1流程簡介與範例,流程將各種投入(inputs)資源轉換為有價值產出(outputs)的一連串步驟或程序流程管理探討如何選擇合適的資源、作業、程序與方法等，將投入轉換為有價值的產出網路商店一般購物流程：挑選商品正確填妥訂購資料選擇付款方式E-mail確認訂購清單E-mail繳款成功通知函開立發票請在指定的時間地點等候商品,4.2流程選擇,流程選擇須考慮產品或顧客通過流程的方式主要依據需求量與顧客化程度做考量專案型(projects)只生產單一獨特的產品，一次只生產一個產品或服務一個顧客範圍大且執行時間長、費用高，彈性運用資源優點彈性及產品顧客化缺點大量的花費不能享有規模經濟，及學習或重複性的效率,4.2流程選擇(續),零工式(jobshop)生產產量漸增，但仍須維持高度客製化優點製造彈性缺點需有較高技術和高薪的員工使用的設備較無效率工作站間需有在製品存貨品質一致性較難達成為何使用？追求多樣性與客製化的商業情勢，流程製造顯得不切實際製造小量新產品的固定成本，在零工式製程上通常比流程式還小,4.2流程選擇(續),批量生產(batchproduction)產量加大但仍維持少數的產品選擇性一組相同的產品或顧客在同一步驟中處理，然後整組移至下一步驟，直到全部工作完成機器設備是否具彈性是採用批量的決定因素連續式流程(continuousprocess)產量最大藉由經濟規模達到高度效率生產標準化產品，屬於重複性生產易於自動化作業，可降低單位生產成本,4.2流程選擇(續),圖4.1產品/流程矩陣,4.3流程設計與描繪,當設計一作業流程時，需考慮以下問題：流程設計是否落實差異化、顧客回應、或低成本之競爭優勢？流程可否去除任何無附加價值的步驟？流程可否讓顧客感受到最大的顧客價值？流程可否協助取得訂單？,4.3流程設計與描繪(續),流程圖(Flowcharts)標準作業程序-SOP(standardoperatingprocedure)目的在使每一項作業流程均能清楚呈現，任何人只要看到流程圖，便能一目了然好處所有流程一目了然，工作人員能掌握全局更換人手時，按圖索驥，容易上手容易發現疏失之處，可適時予以調整更正，使各項作業更為嚴謹,4.3流程設計與描繪(續),流程圖之製作，提供以下製作原則供參考：確認主要工作要項，作為中心敘寫流程，並考量是否需建置分表或合成簡要總表確認工作項目的必要性，是否可以簡化或合併界定工作步驟與合理時程（幾天），並考量步驟有無不同選項（可、否），回饋校正流程應檢查是否遺漏，避免懸而未決狀況若有時效性，需考慮作業截止日（年、月、日）訂定之合理性服務作業的設計，應以顧客導向為主要考量,4.3流程設計與描繪(續),注意各流程動線勾稽的合理性、編排圖案之美觀與使用文字、符號之精簡表達注意各分表組裝成總表的合成技術與獨立區隔技巧（如符號、顏色、欄位等）可由電腦的微軟word軟體中，工具列插入圖片快取圖案流程圖，選取各種圖示繪製,4.3流程設計與描繪(續),準備作業：凡流程開始的準備工作，可在此圖示當中註明程序：凡流程中的各項程序，均可用此圖示，並在圖中註明其名稱決策：凡流程中需要做選擇時，可利用此圖示若為狀況甲，則往下發展，至下一程序若為狀況乙，則往右發展，回上一程序,4.3流程設計與描繪(續),結束點：凡流程中的結束點，均可用此圖示，並在圖中註明其名稱箭頭：凡流程中的發展方向，均可用此圖示列印：列印出資料、文件或檔案內容,4.3流程設計與描繪(續),以郵寄信件作業流程為例,4.3流程設計與描繪(續),產製圖(ProductionCharts)說明生產相關各種活動更清楚了解製造過程中所必須採取的行動有助於解決設施規劃階段會面臨的一些問題最常被運用的圖形裝配圖(Assemblycharts)操作程序圖(Operationsprocesscharts)流程程序圖(Flowprocesscharts),4.3流程設計與描繪(續),製程中五項基本的活動：操作(Operation)，可以改變工件的特性：搬運(Transportation)，將工件從一處移至另一處，但在移動過程中並無其他操作或檢驗作業：檢驗(Inspection)，在檢驗點工件必須與該點所設立的品質標準作比較：停駐(Delay)，下一個操作之前的等待，並未有任何動作：儲存(Storage)，工件存放於某特定的場所，原則上提取時必須經過授權,4.3流程設計與描繪(續),以茶壺的生產為例,圖4.3茶壺外型圖,4.3流程設計與描繪(續),表4.1茶壺零件清單,4.3流程設計與描繪(續),圖4.4茶壺裝配圖,4.3流程設計與描繪(續),圖4.5裝配時程圖,4.3流程設計與描繪(續),圖4.6茶壺操作程序圖,4.3流程設計與描繪(續),服務藍圖(serviceblueprints)可將實際流程模式化檢驗流程的缺點與可能出錯之處可提供改善服務的資訊區分前端顧客可參與的工作與後端顧客未參與的工作,4.3流程設計與描繪(續),圖4.7披薩遞送之服務藍圖,4.4流程績效評估,六種衡量指標方法：檢核表(checklist)直方圖(histogram)與條狀圖(barchart)柏拉圖(Paretochart)點陣圖(scatterdiagrams)要因分析圖(cause-and-effectdiagram)圖表(graph)幫助分析者找出整個運作流程中未達績效指標處背後所隱含的問題,4.4流程績效評估(續),檢核表(checklist)資料的取得在指標當中通常以此做為開頭一個清單是一個用來記載整個服務、產品特徵或者其他事件出現的次數直方圖或條狀圖(HistogramandBarChart)在清單上所列的資料取得，可畫成一個直方圖或者一個條狀圖,4.4流程績效評估(續),柏拉圖(ParetoCharts)80-20準則說明80%的活動是由20%的因素而造成和控制的專注於那20%的因素控制，則可以掌控80%的產品由條狀圖按特徵次數較大的排到特徵次數較小所組成左邊縱軸：出現次數(或頻率)右邊的縱軸：出現次數(或頻率)的累計百分比,4.4流程績效評估(續),範例：抱怨聲一直不斷出現，一位專櫃經理想要知道他的目標顧客群抱怨的到底是什麼,4.4流程績效評估(續),抱怨最主要的因素為專櫃小姐服務不好、其次為專櫃設計不好,圖4.9柏拉圖(Paretochart),4.4流程績效評估(續),要因分析圖(Cause-and-effectDiagram)全面品質管理一重要觀點將顧客的品質需求與投入資源、生產方法、與製程等串連在一起可幫助吾人找出造成品質問題原因的方法又稱魚骨圖(fishbonediagram)或因果圖魚頭主要的品質問題魚刺造成這個問題的潛在因素(或原因)能使管理階層及員工都了解最主要問題點的主要影響因素,4.4流程績效評估(續),範例：家長都想知道為什麼自己孩子的功課會退步的原因,圖4.10造成孩童功課退步的因果圖,4.4流程績效評估(續),圖表(Graphs)將資料以不同圖樣的方式呈現折線圖(linechart)：用來控制以及預測資料餅狀圖(piechart)：適合用來代表一群資料資料探析(DataSnooping)在解決一品質問題時，經營者有如一位偵探，必須從許多事證與資料中抽絲剝繭，釐清問題真相，找出或推論出造成瑕疵的因素，並希望將該瑕疵去除,4.4流程績效評估(續),範例：樹良木材股份有限公司將木材前置作業都處裡好才會批發出去，經理人想要改善木材的品質步驟一：將所有造成木材瑕疵的因素以清單列出,清單(Checklist),4.4流程績效評估(續),步驟二：以柏拉圖的方式呈現步驟一的清單，並且指出”木板折損”這個項目乃是擁有72%總瑕疵原因,4.4流程績效評估(續),步驟三：一個木板折損的因果圖在此繪出，造成木板折損的最大原因可能是因為員工訓練不足而導致,4.4流程績效評估(續),步驟四：經理人在此以條狀圖的方式呈現出每班人員以及該班次木板損壞次數作為調查,結果：第二排班的人員的木板折損數量最多應進行更多教育訓練,4.5流程再造,在不斷筆的情況下，如何用四條直線將九個點連起來？,4.5流程再造(續),跳出那個並不真實存在的正方形尋求答案,4.5流程再造(續),流程再造是重新設計流程，而不是漸進式改善根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。根本(Fundamental)：藉由反問最基本問題，重新審視經營企業的策略與手法徹底(Radical)：根除現有不合時宜的架構與流程戲劇性(Dramatic)流程(Processes)：企業集合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動,4.5流程再造(續),強調幾個突破的觀念以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點強調顧客附加功能，促使流程中沒有附加價值的活動的減少強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合強調運用資訊工具的重要性重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務,4.5流程再造(續),流程再造的具體作法一般流程再造實施步驟：下令改變組合流程再造的夢幻團隊了解現行的流程及顧客的期望發明新工作流程建構新的流程推銷新的流程,4.5流程再造(續),