C2一般环境与产业环境讲解.ppt

第二讲,外部环境Externalenvironment,一般环境产业环境职能环境,company,Generalenvironment,Industrialenvironment,一般环境分析,分析宏观环境应从以下方面入手：科技技术变革政策法律变更社会文化变化经济环境好坏自然资源状况,环境分析方法：PESTEFESWOT,一般环境构成图,政治法律环境：国有企业及其改革产业政策：什么是战略性产业？凯雷并购徐工金龙鱼被收购可口可乐并购汇源,经济环境：发展水平；经济制度；发展速度；经济政策房地产行业的火爆；USA的1970s和2008年；,技术环境：较慢,关键技术的影响非常广泛而且是革命性的.E.g.IBM与大型计算机网上购物（阿里巴巴）电视机的未来,社会文化环境：人口,生活方式；价值观E.g.70、80、90后的差异净菜、网上买菜；有机蔬菜网上购物与大淘宝,自然资源：Geographicalposition；Resourcesstatus（JapanandUSA）中国的能源危机与企业的发展战略生态环境巨大的环保市场与环保产业一个发电机厂的故事电动车、助动车的命运,外部因素评价矩阵（EFE）,1、识别外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,产业环境分析,产业竞争状况产业生命周期,波特五力模型,供应商议价力量,替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,竞争者众多：纺织企业；餐饮企业竞争者的规模和市场影响力相同；产品雷同、差异化程度低；需求拉动力较小，行业增长速度缓慢；产能扩张，如国内家电的农村市场开拓,1、产业内现有企业的竞争,竞争者概况分析主要竞争者分析,三巨头争做啤酒老大：啤酒市场三国鼎立：青啤、燕京、华润。传闻华润啤酒将用到亿元来一统全国啤酒市场，青啤和燕京这两个行业的老大和老二要不计前嫌，联手对付华润,旅游业并购战开打：广东中旅控股深圳罗湖国际旅行社，珠海石景山国际旅行社、重庆快达、湛江中旅、云浮中旅，成为广东省拥有最多控股旅行社的国际旅游集团,速递市场上的竞争：营业额的年增长率只有，、四大国际速递巨头的营业额却保持在以上，EM在国内速递市场的份额由最高峰时的近，跌到左右。,举例：家电行业市场集中度,2、潜在进入者与进入壁垒,规模经济：-汽车；航空；钢铁；电信网络。资本要求-银行业产品差异化-有形/无形政策壁垒：出租车运营许可资源专控-DEBEERS；策略性壁垒-限制进入定价；威慑信号,思考：格兰仕的定价格兰仕微波炉93年销量为1万台，94年10万台；95年销量达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；96年销量为60万台，市场占有率达34.7%；97年125万台，市场占有率达49.6%；98年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%。但规模绝对领先的格兰仕97、98年的销售利润率分别为11%、9%；99年，格兰仕准备主动把利润率调低到6%。,是否代表了未来的发展方向影响在位企业产品的盈利空间,3、替代品生产厂商,替代品间的制衡（太阳能/燃气/电热，有线通/电信宽带）竞争性替代,（电视机/投影仪）提高质量/价格竞争由获利较高的产业生产,供货商行业集中；铁矿石供货商产品高度差异化，如宝钢的汽车板；供货商没有替代品的威胁，如英特尔公司（在微处理器方面）微软公司（个人计算机操作系统方面）；供货商威胁说要前向一体化；对供货商而言不是重要的客户，如易拉罐与钢铁制造企业。,4.供应者的威胁,买方的数量很少，如中国手机网络营运商、沃尔玛；差异化程度小的标准化产品，如农产品；卖方产品在顾客产品成本中的比例很高；卖方前向一体化和买方后向一体化的能力；,5、购买者讨价还价的威胁,五力分析的缺陷,过分强调价值获取而非价值创造过分强调竞争而非合作产业融合趋势,行业/产品生命周期,导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用Y（销售量增量）/X（时间增量）来判断。当Y/X的比值大于10时，属于产业成长期。当Y/X的比值在110之间，属于产业成熟期。当Y/X的比值小于0.1，或出现负值时，产业进入衰退期。,产业寿命周期的定性分析,产业价值转移,产业间的价值转移产业链上的价值转移,微笑曲线：产业价值链收益水平的变化。,跳蛙策略（leapfrogginginvaluechain）产业上游零件品牌知名度及市场价值超越下游最终产品，一种颠覆价值链的做法，而不仅仅选择环节。经典案例：Intel,外部因素评价矩阵（EFE）,1、识别外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分