员工培训与薪酬激励.ppt

,员工培训与薪酬激励,培训体系建立及成果转化,培训体系建立原则培训需求分析常用方法培训体系的实施培训体系的评估培训成果的转化,一、培训体系的建立,泰勒的理论学历教育与在职培训培训的投入知识模型培训体系,1、泰勒的理论,一百个师傅教一百个徒弟会有一百种方法，但做同一件事情只有一种最好的方法，研究一百种方法，找出其中最好的方法，通过课堂的方法来培训员工效率更高。,2、学历教育与在职培训,学历教育一般知识基础知识理论知识脱产与应用有距离,企业培训特定知识专业知识实际知识在职学习可以马上应用,3、培训的投入,Whilesomecompanies-IBM,Xerox,TexasInstruments,andMotorolaforinstance-devoted5%to10%oftheirpayrolldollarstotrainingactivities,theaveragetraininginvestmentbyU.S.firmislessthan2%ofpayroll.Expertsestimatesthatbetween42%and90%ofU.S.workersneedfurthertrainingtogetthemuptospeed.,4、能力分类模型,SRK模型Katz模型GE模型,SRK模型,Skillbased(技能型）Rulebased（规则型）Knowledgebased（知识型）,管理者需要的三种技能,技术技能：应用专门知识或技能的能力人际技能：无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力概念技能：具备心智能力去分析和诊断复杂的情况RKatz,不同岗位对人的能力的需求,低层中层高层,技术技能,人际技能,概念技能,GE模型：能力与态度的关系,能力,态度好坏,弱强,5、几种常见和特殊的培训,新员工培训特殊技能培训转岗培训小组长培训晋升培训高管培训团队与授权培训,二、培训需求调查方法,岗位说明书分析能力测评结果绩效考核结果需求调查,1、岗位说明书分析,培训的目的是人岗位匹配岗位说明书是培训最主要的需求来源岗位说明书中的KAS岗位说明书示例,2、能力测评结果,能力测评直接反映员工能力的不足胜任力测评模型能力测评案例,3、绩效考核结果,绩效考核直接反映人岗匹配的效果绩效考核中的老好人思想事故调查绩效反馈,4、需求调查,需求调查程序访谈法需求调查表格需求调查的问题,三、培训方式方法的选择,讲课讨论游戏模拟训练师徒制参观实习,1、讲课,老师比学生要强些效率高：乘数定律是一种被动式的培训提高讲课效果的方法高质量的老师移情作用新奇,听众分析,低听众高,低内容控制高,告知,推销,咨询,联合,灌输式教学法成功的经验：画树模型,干巴巴模型一地鸡毛模型有血有肉模型,2、讨论,互动式的参与性强效率低、效益高讨论的原则要提前做准备人数不能太多讨论的方法：头脑分暴法，分组竞争法,3、游戏,增加兴趣增加印象知识有限游戏：推销手机,4、模拟训练,案例讨论情景模拟实物模型,讨论,管理专业的案例教学法,5、师徒制,在实践中学习的方法效率低师付不好的东西传给学生师付的保留,研究主题,教练型领导师徒制与知识共享,6、参观,“第一次出国旅游也值得”实物与经验一起学走马观花，只学到表面参观者要是行家案例：邓小平访问美国和日本,7、实习,试用期OntheJobTraining(OJT)优点:变废为宝缺点:失败的成本,四、培训效果评估,培训效果评估的基本模型一个企业培训效果评估的应用,Kirkpatrick培训四级评估模型培训评估的理论模型,反应与感觉测试行为效果,案例：湖北电力公司的培训效果评估,问卷调查法访谈法典型案例法对比分析法,五、培训成果的转化,强化和学习理论培训转化的内在机理培训转化的外部条件学习型组织,1、强化和学习理论,“给我一名刚出生的婴儿，我能按自己的意愿把他变成任何类型的人”“行为并不发端于内部(即并不是由反射或先天而决定),而是后天习得的.他指出,在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果,会增加这种行为发生的频率.如果人们的行为可以得到积极强化,则他们最有可能重复这种令人满意的行为.而且,如果奖励紧跟在恰当行为之后,则最为有效.如果行为不被奖励或受到惩罚,则不大可能继续被重复.”,2、培训转化的内在机理,观念：培训是提高自己的本领，等同于赚钱开放性：从事科学、艺术、管理等各项工作，开放性高的人得分都高责任心：责任心是最好的业绩预测指标智商：高智商的人学习效率更高调查结果：培训是员工的第二需求培训故意不要求签到,3、培训转化的外在条件,签到招聘或上岗的硬条件严格的绩效考核奖金企业文化与人的从众压力,4、学习型组织,建立学习型企业的方法,有冒险奖励机制有鼓励批评，冲突，竞争的企业文化重视对员工的培训高度的分权自治,学习方式与企业绩效,学习型企业的评价方法,新产品的比重专利数员工年培训小时数高素质员工的比重本企业员工在其他企业就业时职位的变化财务指标增长情况,薪酬管理主要内容,薪酬理论薪酬设计的原则战略薪酬规划薪酬激励体系的设计中长期激励的步骤及要点,一、薪酬理论,工资差别理论边际生产力论两极工资理论,1、工资差别理论,亚当.斯密提出职业差别工作是否令人愉快掌握难易程度职业风险职位的责任成功可能性微观工资决定理论,2、边际生产力论,英国经济学家马歇尔和美国经济学家克拉克提出企业主的目的是利润最大化当增加一个劳动力的成本小于可带来的收益时，增加当增加一个劳动力的成本大小边际收益时，不增加工资水平取决于平衡点的工资宏观工资决定理论,边际生产力论,成本线,收益线,劳动力数量,金额（工资）,供需工资理论,劳动力供应量,工资,需求曲线,供应曲线,最低工资,3、两级工资理论,一般工资理论人力工资理论人才工资理论,3-1一般工资理论,两极工资理论：随着市场经济的深入和知识经济的到来，工资的两极分化不可避免。原因1：市场经济中，供需关系决定工资的高低。原因2：市场经济的结果是优胜劣汰，弱肉强食，导致好的越来越好，差的越来越差。原因3：知识经济中，企业对高端员工的依赖程度增加。原因4：跨国经营首先会拉动低端国家的高端工资。,3-2人力工资理论,人力的工资是低水平的，由最低生活标准和雇主决定的，是稳定的。原因供应要求低需求弹性大谈判力量弱：多一个VS生存,人力工资决定理论,劳动力数量,工资水平,需求曲线,供应曲线,3-3人才工资理论,人才的工资是高水平的，由人才创造的价值和雇员决定的，是不稳定的。需求曲线刚性供应曲线由三部分组成生存教育投资优质优价知识的垄断性谈判力量强：不可缺需求VS侈奢收益,人才工资决定理论,劳动力数量,工资,供应曲线,需求曲线,人才工资的不稳定性,劳动力数量,工资,供应曲线,需求曲线,二、制定工资制度的基本原则,按劳分配原则公平性原则竞争性原则激励性原则合法性原则,1、按劳分配原则,PayforpositionPayforpersonPayforperformance,讨论付酬的方式及差别,2、公平性原则,朴素的公平理论现代的公平理论工资是否应该公开,2-1古典公平理论,公平：每个人都一样古典公平理论：“不患寡而患不均”，每个人的收入应该是相等的。古典公平理论的危害：利润=所得付出意义：在所得一定的情况下，付出越少，人越合算,古典公平理论的结论,“相信人人平等，不患寡而患不均的人是一个好的哲学家，但绝对不会是一个好的管理者。因为平均主义诱导理性的人偷懒，导致社会的退步。古今中外，没有例外”廖建桥,2-2现代公平理论,现代公平理论：如果一个的所得与付出之比与另一个人的所得和付出之比相等，这个人就会感到公平。JSAdams1965提出用公式表示：AO/AI=BO/BI=K或：AO=K*AI；BO=K*/BI这是真正的按劳分配这就是所谓的美国梦,剑桥名言,“想要把一个企业搞好，说难它很难，说简单它很简单，简单到你只要把按劳分配做到位就行了。”廖建桥,不公开原则,工资是个人隐私（能力的评价）避免自我估计过高信息独占是一种特权公平有时得不到保证西方经验上市公司要公开拿纳税人的钱要公开,中国的原则,国企要公开上市公司要公平上下要公开纵向公平、横向不公开,3、竞争性原则,竞争性：要高于市场平均水平什么样的工资水平决定什么样的人才深圳华为公司：在国内企业拿外国企业的工资竞争性的保证：薪酬调查,4、经济性原则,经济性：企业的承受能力有多大外企为什么工资可付很高一个外国人抵25个中国人,5、激励性原则,激励性原则：薪酬中变动收入应该当一定的比重，变动比例越高激励作用越大。基本工资生活保障能力的承认与岗位要求一致体现潜在劳动价值奖励与绩效挂钩避免干多干少一个样体现实现劳动的价值,工资与奖金的比重,工资较高的情况鼓励稳定鼓励长期利益绩效好坏的空间很小绩效不好测社会主义的大锅饭资本主义的教授,奖金较高的情况鼓励竞争鼓励短期利益绩效的空间很大绩效好测量中国当前教授的收入美国大公司CEO的收入,6、工资的合法性,最低工资标准影响到不仅仅拿最低工资的人，水涨船高最高工资限制国有企业的特色（股东不到位）工资与税收没有歧视（同工同酬）,补充薪酬诊断的三个定量指标,竞争力指标公平性指标激励性指标,竞争力指标,市场指数：本单位本岗位工资/市场平均工资工资排位：在一百个同岗位中，本公司的本岗位排位是多少,公平性指标,级差比值：Q=Xn/Xn-1平均值倍数：N=Xmax/Xmean基尼系数：Q=A/（A+B）,A,B,总人数,总收入,激励性指标,激励系数：Q=X变/X总,三、薪酬战略,薪酬战略与企业战略的关系三种薪酬战略薪酬战略与企业发展,1、薪酬战略的定义,薪酬战略的内涵可以定义为企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理的原则，政策，计划和行动的总和。薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方案。,2、薪酬战略与企业战略的关系,企业发展战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬方法,3、薪酬战略的选择,公平优先与效率优先战略高工资与低成本战略资历优先与能力优先战略高奖励与低奖励战略短期利益优先与长期利益优先战略高福利与低福利战略,公平优先与效率优先战略,公平优先战略：等级工资的差额很小，奖励很少，福利较多。典型案例：传统的社会主义。效率优先战略：等级工资的差额很大，奖励占工资总额的比重很大，福利占工资总额的份额较小。典型案例：美国的一些中小企业。,高工资与低成本战略,高工资战略：通过高工资来吸引高素质人员，通过高素质创造的高附加值来获得更高的回报。适用于有核心竞争力的高科技企业。典型案例：华为。低成本战略：尽量降低员工的工资，使产品具有成本优势，通过成本优势在竞争中获胜。典型案例：珠江三角洲的玩具出口加工企业。,资历优先与能力优先战略,资历优先战略：工资和奖励、福利的发放与资历呈高度正相关，鼓励稳定和对公司的忠诚。典型案例：传统的日本企业。能力优先战略：工资和奖励的发放严格与能力和绩效挂钩，与资历没有直接联系。典型案例：新兴的IT企业。,低奖励与高奖励战略,低奖励战略：在工资总额中，工资占得比重较高，奖励占得比例较低。当尽职尽责，劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得多时，采用这种战略。典型案例：核电站的操作人员。高奖励战略：在工资总额中，工资占得比重很小，奖励占得比重很大。典型案例：微软公司。,短期利益与长期利益战略,短期利益战略：实施高额的，即时兑现的奖励政策。典型案例：销售人员。长期利益战略：实施高工资，低奖励，长期雇用的战略。典型案例：西方的大学教授。,低福利与高福利战略,低福利战略：付给员工相对较高的工资和相对较少的福利。典型案例：民营企业。高福利战略：付给员工相对较低的工资和相对较高的福利。典型案例：中国的政府官员。,打工战略与共同富有战略,打工战略：员工只拿工资，强调员工与企业的雇用关系。典型案例：许多新兴企业。共同富有战略：除了工资之外，还让核心员工甚至所有员工都持有公司的股票，让员工与企业的股东共同富有起来。典型案例：让员工挂股的企业。,四、薪酬体系的设计,固定工资体系奖励体系福利体系,1、固定工资体系设计,级别：企业规模和岗位确定级差：10-60%宽带工资多通道工资工龄工资学历工资,2、奖励体系,计件工资销售提成超产奖励年终奖利润分成节约奖各种津贴,3、福利体系,福利的作用福利的问题强制性福利：五险一金非强制性福利：福利菜单,六、长期激励计划,金手铐的原因员工持股股票期权变相的金手铐,金手铐的原因,员工对企业的依赖性降低知识专有生活水平提高企业对员工的依赖性提高重置损失太大流失率增加如何减少流失:给关键员工戴上金手铐,1、员工持股,员工持股(ESOPs)方案:以赠送或低价出售的方式,让员工拥有本公司的股票,员工持股的优点,增加当家作主的思想,调动积极性;对股票进行一定的限制，减少流动性年终分红进,比利润分成更有保障股票可以增值,员工持股的效果,积极作用：45个持股公司比238个一般公司效率高，表现在销售额和员工的积极性。消极作用股东与员工的身份重叠，增加管理难度落后的员工赶不走有股份的经理更有权势,2、股票期权,股票期权:公司许诺某一员工在一定的时间后以一固定的价值购买一定数量的公司股票.当公司未来的价值高于定值时,员工购买就赚了,当公司股票下跌后,员工可以不买.,可认购股票,例：某总经理年薪20万，另外5年后可按现行股价（10元/股）购买公司股票100万股。由于经营得法，公司的股票在5年后升为50元。总经理的实际收入为：5*20+100*40=4100元其中工资100万股票收益4000万,可认购股票的优点,资方满意：降低了风险（只有100万的风险，而不是4000万的风险）总经理满意：实