TOC生产管理逻辑图部分课件

十全十美工厂的业绩来看，众多生产管理难题的真正根源在哪里？,改变,订单常常需要加急生产,无法全部按期交货,核心？,交货不准时,交货时间太长,库存(在制品)过高,生产效率不高,客户投诉太多,管理人员疲于奔命,1,PPT学习交流,寻找核心问题的历程：从“直觉”到“逻辑”,简单系统与复杂系统,2,PPT学习交流,10.管理人员设法进行有效管理,15.任由成本膨胀是不可接受的,20.有效产出极为重要,30.管理人员努力保障有效产出,25.管理人员努力控制成本,35.控制成本是获得好的部门绩效的主要方法,40.保护有效产出是实现全厂有良好的绩效的主要方法,55.管理者努力提升部门绩效（如资源的效率）,60.管理者努力提升全厂绩效（如准时交货率）,70.管理人员只能在部门绩效与全厂厂绩效之间疲于奔命,以寻求妥协,90.原计划很早就被迫放弃,85.订单常常需要加急,80.无法全部按期交货,？,？,？,管理者无法同时达成两个目标,3,PPT学习交流,10.管理者努力进行有效管理,15.不能浪费成本,20.有效产出是不可缺少的,30.主管努力保护有效产出,25.主管努力控制成本,35.控制成本是实现好的部门绩效的主要方法,40.保护有效产出是实现好的全厂绩效的主要方法,55.管理人员努力提升部门绩效（如资源的高效率）,60.管理人员努力提升工厂绩效（如准时交货率）,80.无法全部按期交货,85.订单常常需要跟催,90.原有生产计划很早就被迫放弃,210.资源的闲置是不能接受的,205.有些物料是多个部门共用的,230.存货居高不下,225.每台机器前都有许多物料排队等候加工,235.生产周期太长,215.为追求高效率,部门之间抢先霸占共用物料,220.为避免资源闲置，提前投放物料,仍然无法解决生产管理难题,采取“高效率”手段,4,PPT学习交流,再回到逻辑：将企业比作一条环链,成本世界以链的重量作衡量链上任何一环的改善，对全链都是有帮助的整体的改善等于局部改善的总和有效产出世界以链的强度作衡量在绝大多数环上所作的加强，对全链强度没有帮助整体的改善不等于局部改善的总和!,5,PPT学习交流,80.无法全部按期交货,85.订单常常需要跟催,110.越接近衡量业绩的日子(如月终),管理人员越在意全厂业绩,70.管理人员设法在“有效产出世界”和“成本世界”之间寻求妥协,120.“有效产出世界”和“成本世界”之间,不断变化而又问题重重的妥协,使管理人员疲于奔命,90.原生产计划很早就被迫放弃,10.管理人员设法进行有效管理,15.不能任由成本成长,20.有效产出极为重要,30.管理者努力保障有效产出,25.管理者努力控制成本,35.控制成本是实现好的部门绩效的主要方法,40.保护有效产出是实现好的工厂绩效的主要方法,55.为了提升本部门绩效,管理人员以成本世界的眼光看问题,60、为了提升全厂绩效,管理人员以有效产出世界的眼光看问题,115.客户不会理会厂内的矛盾,坚持订单必须按规定完成,105.“有效产出世界”和“成本世界”之间,难以找到完满的妥协,管理人员在成本世界与有效产出世界间寻求妥协，结果会怎样？,6,PPT学习交流,每件成本,转换的成本,存货持有成本,最佳批量,批量,“成本世界”中的批量死结,7,PPT学习交流,80.无法全部按期交货,85.订单常常需要跟催,330.一些工厂必须报告他们的成本,315.降低单位成本很重要,335.正确记录实际的单位成本很重要,320.管理者努力减少转换次数,225.每台机器前面都有许多物料排队等候加工,230.存货居高不下,235.生产周期太长,90.原计划很早就被迫改变,10.管理者努力进行有效管理,15.不能浪费成本,20.有效产出是不可缺少的,30.管理者努力保障有效产出,25.管理者努力控制成本,35.好的部门绩效是控制成本的方法,40.好的工厂绩效是保护有效产出的方法,55.管理者努力追求好的部门绩效-在成本世界里管理,60.管理者努力追求好的工厂绩效-在有效产出世界里管理,340.管理者尽力保持批量的完整性,325.加大批量以“降低”单位成本,“大批量”政策下的逻辑图,8,PPT学习交流,我们的清单上的其它难题呢？它们火上加油!,我们应付其他难题的能力被削弱,90原生产计划很早就被迫放弃,235.生产周期过长,230.存货居高不下,各个难题都是会发生的,85.订单常常需要跟催,80.无法全部按期交货,疲于奔命,120.“有效产出世界”和“成本世界”之间,不断变化而又问题重重,让管理人员疲于奔命,9,PPT学习交流,有效管理,管理人员力图控制成本,管理人员力图保障有效产出,以“有效产出世界”的眼光看问题,以“成本世界”的眼光看问题,各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出,各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法,其实根本不存在冲突！,10,PPT学习交流,大的批量对交货期和有效产出有什么影响?,减少转换的成本真的能让公司的开支减少吗?,减轻每件产品的成本是不是一个恰当的目标?,节省转换的成本,加大批量,节省存货持有成本,缩小批量,节省每件成本,如何处理批量的难题,三个质疑,11,PPT学习交流,有效益地生产,不要将非瓶颈变成瓶颈,缩短生产周期,缩小批量,加大批量,“有效产出世界”如何看批量这个矛盾？,12,PPT学习交流,效益地生产,不要将非瓶变成瓶颈,缩短生产周期,缩小转移批的批量,加大工序批的批量,在“有效产出世界”没有批量的矛盾,13,PPT学习交流,负面现象是怎样出现的?,250.仍然有一些订单不能准时交付,230.有时,蓝部没有所需物料可用,200.物料投放时间和瓶颈的需要不协调,210.虽然投放了正确的物料，但有些太早有些太晚,240.仍然需要跟催一些订单,220.瓶颈所需物料发放太晚时，瓶颈上游的资源来不及加工,负面分支图,10.物料只根据瓶颈的需要投放,不多不少,40.所有资源以小鸟毕毕的方式运作,14,PPT学习交流,AnotherNegativeBranch又一个负面分枝,15,PPT学习交流,以下就是成绩应该大为改善的理由,30.工厂没有多余的存货,80.生产周期缩短,100.订单能如期完成,50.除瓶颈的机器外，其他资源都有充足的富裕产能,60.非瓶颈前排队的物料不多,70.在瓶颈的机器前不断有物料在等候,可以保证它不间断地工作,110.临时改变生产计划的情况大大减少,10.物料只根据瓶颈的需要投放,不多不少,20.去掉人为的批量限制,40.所有资源遵循小鸟毕毕的方式运作,90.瓶颈的机器的生产计划是根据订单的实际需要而制定的,16,PPT学习交流,一般生产企业的现状产量不高,500：“生产效率”是衡量生产企业运作的主要基准（计件工资）,510：衡量基准决定了大多数人的工作行为,515：各工序以较大批量生产是惯用的提高效率的手段,525：为了提高效率不能让设备停产,550：已确定且主料齐备的订单可以适当提前开工,530：每多一次转换，效率就会降低一些,545：各工序为了获得较高的效率，将多批材料放在一起成较大批量,570半成品、成品库存多,580：一旦个别工序将加工优先顺序弄反,560：多批材料混放,585：因配套不齐导致汇合工序停工,600：寻找所要部件时间很长,558：管理不善，造成物料损失,565：用错材料机会增多,产品/项目生