财务管理流程设计.ppt

Quality&Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/E-MAIL：bz01,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,目录,财务管理流程设计整体思路财务管理流程概念设计,财务管理流程设计,电力企业管理要素,8.人力资源管理,9.信息管理,10.财务管理,11.行政事务管理,12.供应链管理,13.固定资产管理,运营流程,支持流程,1.提供愿景与战略,4.电力产品和电力服务营销,5.输电,6.配电,7.客户服务,2.发电,3.发电采购,14.项目管理,15.技术、电能质量管理,财务管理,未来财务管理设计的整体思路,设计目标建立集成、高效的核算体系，以确保电力公司得以准确、及时地反映公司的财务状况和经营成果；运用有效的控制及考核手段，以确保电力公司的经营活动按照既定的战略目标进行；形成动态的财务预测机制，为企业的经营决策提供支持。,财务管理,未来财务管理设计的整体思路,主要设计内容财务管理集中化，具体表现为：资金管理集中化配合市场营销部统一帐务中心的建设，关闭基层单位的电费银行帐户，实现电费收入的完全集中；配合市场营销部对业扩工程的集中管理，对业扩工程实行收支两条线；配合集中采购及工程项目的集中管理，统一调配集中采购的物资款及工程款，同时，对基层单位实行备用金制；由电力公司总部统一进行贷款管理及资金运作管理。预算管理集中化各基层单位仅编制其可控的成本费用预算，资本性支出、现金流量、资产负债等预算由电力公司总部负责统一编制；预算指标的调整及预算在各基层单位间的分配由电力公司总部统一负责。财务核算集中化各基层单位财务采取报帐制，仅保留核算备用金及部分工程项目的职能，其他经济业务的核算工作由电力公司总部负责；财务结帐、汇总、合并、报表披露等工作由电力公司总部统一协调完成，保留基层单位对相应财务信息的查询、读取权限。内部审计集中化电力公司各层面的审计工作将由总部审计部统一安排，审计人员将由总部统一调配,财务管理,未来财务管理设计的整体思路,主要设计内容（续）业务信息透明化、集成化，具体表现为：电力公司总部财务人员随时掌握各基层单位的财务信息；各级财务人员随时了解其他部门与财务相关的业务信息，如：项目计划、项目进度、物资采购信息、设备调配信息及售电、业扩信息等；审计人员可以随时监控、追踪各部门的经营活动；减少数据的二次输入，增大各种口径数据的一致性。,财务管理,财务管理未来设计的整体思路,未来设计中对信息系统的运用在未来设计中，电力公司总部和各基层单位将利用ERP系统中集成的财务、物流、人力资源等模块进行业务操作及财务管理；在未来设计中，对于信息系统的运用保持一定灵活的考虑以便于ERP系统选型，以及为将来客户关系管理系统、企业资产管理系统的使用作好准备。,财务管理流程概念性设计,流程关系图,财务管理,流程关系图,财务管理,10.1预算管理现状回顾,财务管理,10.1预算管理现状回顾,财务管理,10.1.1预算编制未来设计,财务管理,10.1.1预算编制未来设计,财务管理,10.1.1预算编制流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于上海市电力公司各项年度预算的编制过程，具体涵盖预算启动工作到预算下达并与分公司签订经营承包责任书的整个过程。流程设计整体目标提高预算编制的有效性和合理性，确保编制人对所编制预算内容具有可控性；提高预算编制过程的效率，减少冗余环节；确保信息充分，信息流通畅，各项预算数据真实、正确性。流程前提假设预算管理委员会为预算决策机构，负责预算启动、审核年度预算；在编制年度预算的同时相应进行未来几年的预测工作；编制的年度预算分解到月；成本费用预算编制中，按照可控原则，如部门可控的费用由部门编制，非单个部分可控费用，实行归口管理，由统一的部门对整个单位预算进行编制。,财务管理,10.1.1预算编制流程设计指导原则,流程主要控制点电力公司本部各部门经理以及各供电公司、超高压、电网建设、各供电分公司的总经理审核本部门/单位编制的成本费用预算，并对其合理性、真实性负责；预算管理委员会审核财务与资产管理部汇总编制的各项预算，报总经理办公会批准；电力公司本部各部门经理以及各供电公司、超高压、电网建设、各供电分公司的总经理根据预算案与电力公司签定相关责任书。,财务管理,10.1.2预算执行和控制未来设计,财务管理,10.1.2预算执行和控制流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司年度预算执行中的控制和监督工作，具体包括资本性支出预算、损益预算（收入及成本费用预算）和现金流预算的月度执行和控制（预算控制参照月度预算数据）。流程设计整体目标确保预算对各项业务的控制和指导作用，维护预算的严肃性；确保预算内和预算外事务得到相关授权人员的审核或审批并得到正确处理。流程前提假设上海市电力公司实行全面预算，明确基层和总部各级主管的（各主任、部门经理、主管副总和总经理）审批权限，具体包括：各级在预算内审批权限、预算外审批权限和预算外累计审批权限；财务与资产管理部对各项预算负有复核、监督的职责；不同预算项的控制原则不同：i.刚性控制：必须按预算执行，不允许超预算，极其特殊情况由预算管理委员会决策；ii.弹性控制：超预算事项必须由授权审批人审批通过，方可执行，预算外又没有经授权审批人审批通过的事项一概不允许执行；iii.月度控制：对预算控制的基准为月度预算数据iv.阶段控制：对于工程项目而言，项目阶段预算为控制依据；v.单项控制：对预算控制的基准为每一特定预算项数据，如：差旅费；,财务管理,10.1.2预算执行和控制流程设计指导原则,流程前提假设vi.总额控制：对预算控制的基准为某一类预算项数据，如：管理费用；vii.对不同的预算项根据实际控制和管理需要可分别采用以上各原则的组合进行控制。不同预算项的授权审批人员在授权范围内对预算外事项进行审批，超过其审批权限的，一概不可执行，待季度预算调整后再执行；资本性支出预算及大修、科技等按项目类实行预算控制，成本费用类预算按费用类实行预算控制，收入类预算及现金流量预算只做预测及考核，不作实际控制。流程主要控制点各部门经理和基层单位总经理审核本部门/单位预算内发生数（即年初编制的预算），确保不超预算；预算外各项合同签订、采购支出、费用支出必须经过授权审批人的审批，方可发生。,财务管理,10.1.3预算调整未来设计,财务管理,10.1.3预算调整流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司对年度预算进行季度调整的机制，具体包括对资本性支出预算、损益预算（收入及成本费用预算）和现金流预算的调整。流程设计整体目标根据各类项目、售电和购电等业务的实际进行情况，调整相关预算，确保预算的有效性和合理性；合理调整预算，确保预算对业务的指导和控制作用。流程前提假设预算调整的频率为季度；授权审批人审批通过的预算外事项和金额必须被纳入调整范围，记入实际发生数；不同类型的预算适用不同的预算调整原则：i.资本性支出预算调整根据发展计划部的年度项目调整计划进行，其中涵盖了各种类型的工程项目，资本性支出预算的调整是经常的；ii.各项费用预算不允许调整，极其特殊情况经过预算管理委员会审批通过后方可进行整体调整；iii.售电收入、购电成本每季末根据实际业务情况进行调整；iv.现金流预算结合财务与资产管理部的现金流预测，按照“近期细，远期粗”的原则进行调整；v.根据以上各项预算的调整，进行损益预算的调整。,财务管理,10.1.3预算调整流程设计指导原则,流程前提假设预算管理委员会判断调整季度预算数据的同时是否调整相关绩效考核指标。流程主要控制点电力公司本部各部门经理和基层各单位总经理审核本部门/单位预算调整需求的真实性和合理性并对其负责；预算管理委员会审核由财务与资产管理部汇总的经调整的各项预算，并就重大调整事项报总经理办公会批准。,财务管理,10.1.4预算考核未来设计,财务管理,10.1.4预算考核流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司季度、半年度和年度的预算考核过程。流程设计整体目标确保预算的控制和指导作用，奖惩分明。流程前提假设预算考核的频率为季度、半年度和年度，根据各指标的性质分别按不同频率进行考核；预算考核与绩效考核紧密相连，预算考核为绩效考核的一部分；预算管理委员会为预算考核的裁决机构并有权根据考核制度制定每一次的奖惩实施办法。流程主要控制点审计部对财务与资产管理部提供的季度、半年度和年度预算执行情况报告和实际值进行审计，确保报告和数据的真实性；预算管理委员会审批预算执行情况报告和实际值，并批准下达考核方案。,财务管理,10.2.1售电收入归集与核算现状回顾,财务管理,10.2.1售电收入归集与核算未来设计,财务管理,10.2.1售电收入归集与核算流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司的电费收入及应收账款的处理及核算。流程设计整体目标加快账务数据的传递速度，提高数据传递的正确性；加快财务核算的速度，确保财务核算的正确性。流程前提假设电力公司总部将设置统一的账务中心，通过使用集成的账务系统统一管理上海范围内的电费收入、业扩工程收入、窃电罚款收入等应收款项；相应收入及应收账款由总部财务与资产管理部统一核算及处理；账务系统应当向财务提供账龄分析等管理分析报表；利用应收账款体系统一核算预收款项。流程主要控制点建立账务系统与财务核算系统之间的接口，利用系统自动生成收入及应收账款的会计分录；建立与银行的自动对账接口，减少手工对账的工作量。,财务管理,10.2.2业扩收入归集与核算现状回顾,财务管理,10.2.2业扩收入归集与核算未来设计,财务管理,10.2.2业扩收入归集与核算流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司的业扩收入的处理及核算。流程设计整体目标规范用户工程收入归集工作并提高其透明度；实现对用户工程管理的收支两条线管理模式。流程前提假设电力公司总部将设置统一账务中心，通过使用集成的账务系统统一管理上海范围内的电费收入、业扩工程收入、窃电罚款收入等应收款项；用户工程相应收入由总部财务与资产管理部统一核算及处理。流程主要控制点建立账务系统与财务核算系统之间的接口，利用系统自动生成预收账款及收入的会计分录；建立财务核算系统与结算中心的自动对账接口，减少手工对账的工作量。,财务管理,10.2.3采购及应付账款的处理及核算现状回顾,财务管理,10.2.3采购及应付账款的处理及核算未来设计,财务管理,10.2.3采购及应付帐款的处理及核算流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于由总部统一采购的材料、设备、服务等的应付账款处理。基层单位自行采购的处理及核算请参见流程10.2.4（备用金的处理及核算）。流程设计整体目标实现对总部统一采购的集中核算，确保相应应付付款的集中处理；确保核算的及时性和正确性。流程前提假设电力公司总部由专门的采购职能，负责统一采购；各单位的应付账款由总部财务与资产管理部统一核算及处理；非集中采购的物资由各基层单位使用备用金支付；利用应付账款体系统一核算预付款项；发展计划部、物资管理部、财务与资产管理部、基层单位可以通过共享的系统查询信息。,财务管理,10.2.3采购及应付帐款的处理及核算流程设计指导原则,流程主要控制点要求供应商直接将发票开至总部财务，由总部财务人员审核发票并进行相应处理；在系统中发票信息必须与合同/订单信息、收货记录匹配；减少会计核算的手工干预、尽量利用系统自动生成会计分录；利用付款条件，在系统中设置到期支付的缺省值。,财务管理,10.2.4备用金的处理及核算未来设计,财务管理,10.2.4备用金的处理及核算流程设计指导原则,流程适用范围适用于各级单位自行采购的处理及核算。由总部统一采购的材料、设备、服务等的应付账款处理请参见流程10.2.3（采购及应付账款的处理及核算）。流程设计整体目标规范备用金的管理和核算；加强总部对基层备用金使用的管理力度。流程前提假设电力公司总部由专门的采购职能，负责统一采购，各单位的应付账款由总部财务与资产管理部统一核算及处理；非集中采购的物资由各基层单位使用备用金支付，备用金由总部财务与资产管理部定期定额下拨；尽量减少基层单位自行采购的金额及数量。流程主要控制点基层各业务部门负责人要对业务发生的合理性进行审核，并根据预算实施控制；基层财务人员负责审核单据的合理性，并对预算控制进行复核；总部财务与资产管理部定期审核基层的列账，控制备用金下拨金额。,财务管理,10.2.5购电核算现状回顾,财务管理,10.2.5购电核算未来设计,财务管理,10.2.5购电核算流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司购电费用的核算。具体包括：独立上网电厂的合约购电、竞价购电、互供电的购电、售电和购、售互抵后的费用以及与华东网局间的购电和售电费用核算（包括购、售互抵）。流程设计整体目标加快购电费用的核算速度，确保核算的准确性。流程前提假设总部统一进行购电费用核算；财务与资产管理部根据发展计划部预估的购电费用入帐，下月根据实际数字调整。流程主要控制点发展计划部审核外部单位和市调提供的购电数据和电价，确保数据的正确；财务与资产管理部复核电价，根据发展计划部确认的购电量报表，计算应付购电费（应收售电费）。,财务管理,10.2.6项目成本管理现状回顾,问题1：财务部仅在付款时记录项目成本信息，并未按项目实际进度进行暂估入账，项目成本信息滞后。,问题3：项目成本是否资本化完全取决于项目的性质，并不考虑实际支出类型。,财务管理,10.2.6项目成本管理未来设计,财务管理,10.2.6项目成本管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司总部、各供电公司、各供电分公司、超高压输变电公司、电网建设公司、表记厂、教培中心的项目成本管理及核算。具体项目包括：基建、更改、科技、大修、用改、业扩、代工及非生产性项目。流程设计整体目标提高项目概预算的科学性和准确度；通过对项目概预算的控制实现项目成本的总体控制。流程主要控制点1)所有项目的工程款支付由项目经理根据合同条款和项目进度报告提出申请。2）审计部对重大付款实施审价。3）基建项目和更改项目的工程款支付请求由电力公司工程建设部审批后报财务部。4）科技项目和大修项目的工程款支付请求由电力公司生产科技部审批后报财务部。5)业扩项目和代工项目的工程款支付由供电分公司的总工室审批后报供电分公司财务人员支付。6)集中采购的设备款由电力公司总部物资部门提出付款申请，总部财务部审核后支付。7)零星采购的设备款由各项目建设单位的物资部门提出付款申请，同级的财务部门审核后支付。,财务管理,10.2.6项目成本管理流程设计指导原则,流程前提假设1)项目核算及财务竣工决算由支付工程款的财务部门（电力公司总部财务部或供电分公司财务）负责。2)项目经理应当负责按时完成竣工交接，并输入及提交财务所需的工程文件。,财务管理,10.2.7工资、福利等核算现状回顾,财务管理,10.2.7工资、福利等核算未来设计,财务管理,10.2.7工资、福利等核算流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司工资、福利、奖金、津贴、保险、个调税、劳保和四金等核算。流程设计整体目标加快工资福利核算的速度，确保核算的正确性。流程前提假设月度工资、福利等的制定、计算和发放由电力公司总部人力资源部负责，财务与资产管理部承担工资、福利等费用的会计核算工作；根据工效挂钩结算数进行调整的数据由人力资源部通知电力公司总部财务与资产管理部，并由总部财务人员在账套中进行统一修改。流程主要控制点财务部严格按照相应人力资源部提供的信息进行会计核算。,财务管理,10.2.8库存核算未来设计,财务管理,10.2.8库存核算流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司所有库存材料、物资和设备的核算。流程设计整体目标加快库存核算的速度，确保核算的正确性；确保付款者和核算者的一致，提高核算的效率。流程前提假设生产性和非生产性的固定资产采购统一在总部进行，基层单位的备用金不能进行任何固定资产的采购；基层单位使用备用金采购的物资不用库存明细账核算，基层单位可另设备查簿管理；报废、库存调拨和盘点统一由总部物资部操作并进行管理；财务与资产管理部提供报废资产的修理、改良数据及维修、改良成本等数据以供资产报废决策之用。流程主要控制点验收入库、出库、转库、退货、报废和盘点等业务产生的财务信息从采购和库存模块自动导入财务核算系统，避免手工输入凭证；集中采购的物资、设备、材料和固定资产的库存统一在总部财务与资产管理部进行核算。,财务管理,10.2.9固定资产核算现状回顾,市电力公司,供电分公司,验收单、增资单，工程竣工单,付款申请单、发票或入库单,根据相关单据做固定资产卡片，记录原值、使用年限，折旧方法和残值率,在增加固定资产的下个月开始提折旧,工程决算书,分析差异，调整固定资产的卡片信息,资产使用申请部门，工管科和计划经营部,调拨单（调入）,计划经营部(财务）,验收单、增资单，工程竣工单,付款申请单、发票或入库单,根据相关单据做固定资产卡片，记录原值、使用年限，折旧方法和残值率,在增加固定资产的下个月开始提折旧,工程决算书,分析差异，新增/调整固定资产的卡片信息,调拨单（调入）,资产使用申请部门，工管科和计划部,财务部,供电公司、超高压、电网建设、市调,列账通知单,财务部,列账通知单,三种情况,新增（现状）,财务管理,10.2.9固定资产核算现状回顾,市电力公司,供电公司、超高压、电网建设、市调,供电分公司,生运部,财务部,设备运行部,计划经营部（财务）,调出需求，填写调拨单并审核签字,转帐凭证,审核签字,审核签字,生运部,财务部资产处,内部,操作,调整固定资产卡片信息和折旧信息,调出需求，填写调拨单并审核签字,审核签字，公司领导审核签字,调入要求，审核调拨单并签字,审核签字，公司领导审核签字,调出需求，填写调拨单并审核签字,审核签字，公司领导审核签字,操作,调整固定资产卡片信息和折旧信息,外部,调拨明细清单,调出（现状）,财务管理,10.2.9固定资产核算现状回顾,市电力公司,供电公司、超高压、电网建设、市调,供电分公司,生运部,财务部,设备运行部/资产使用部门,计划经营部（财务）,生运部,财务部资产处,固定资产报废单,各部门领导签字,审核签字,固定资产报废单,部门领导签字,审核签字,操作,调整固定资产卡片信息和折旧信息,资产原值3万元以下,净值转供电公司，收入确认，损失不一定确认,账务处理,部门领导签字,登记信息，审核签字，公司领导审核签字,操作,资产原值3万元以上,报废（现状）,财务管理,10.2.9固定资产核算现状回顾,市电力公司,供电公司、超高压、电网建设、市调,供电分公司,生运部,财务部,设备运行科,计划经营部（财务）,打印固定资产卡片,打印固定资产卡片,对账,打印固定资产卡片,打印固定资产卡片,对账,调整财务信息,调整财务信息,盘点（现状）,财务管理,10.2.9固定资产核算未来设计,财务管理,10.2.9固定资产核算流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司对于固定资产（包括低值易耗品）增加（购买新增和各类工程的转固）、调拨、报废（报废及出售）、盘点等事项的核算。流程设计整体目标加强固定资产核算工作力度，提高核算及时性和正确性。流程前提假设固定资产的核算统一在总部财务与资产管理部进行，备用金采购仅限于低值易耗品；财务人员定期参加各类固定资产的实物盘点，并由审计部门出具意见。流程主要控制点总经理工作部审核非生产性固定资产的非项目性新增、调拨、报废、盘点等信息，传递到总部财务与资产管理部进行统一核算；基层各级单位办公室或总务部门负责非生产性固定资产的非项目性日常维护，审核日常工作中产生的报废、调配、盘点信息；各级单位的设备运行部和生产科技部负责生产性固定资产的日常维护和管理决策，审核工作中产生的新增、调拨、报废、盘点信息，传递到总部财务与资产管理部进行统一核算。,财务管理,10.2.10手工凭证输入及错误更正未来设计,财务管理,10.2.10手工凭证输入及错误更正流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司不能由系统自动产生的总账会计凭证的手工输入操作和所有凭证的错误修改操作。流程设计整体目标满足预提、摊销、其他业务收支的核算要求，确保会计核算的完整性，提高核算的灵活性。满足各类凭证错误修正的要求，提高核算效率。流程前提假设总账会计凭证分为：i.其他模块过账后生成的总账会计凭证；ii.不能由其他模块过账产生的总账会计凭证，必须由财务人员手工输入的凭证，如：预提、摊销等凭证；本流程适用于第二种凭证总账会计凭证的手工输入统一在总部财务与资产管理部进行；会计凭证的错误统一在总账模块进行修改，并由总部财务与资产管理部进行操作。,财务管理,10.2.10手工凭证输入及错误更正流程设计指导原则,流程主要控制点财务与资产管理部审核各项预提、摊销、其他业务收支核算需求和各类凭证错误修改需求，无误后输入系统。,财务管理,10.2.11结账及报表编制和汇总现状回顾,材料结算,工程结算,电费结算,银行对账,往来账核对，汇总报表,华东购电成本结算,25,26,27,28,29,30,31,1,2,3,4,5,6,7,9,8,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,最佳企业结账、报表日,企业平均结账、报表日,企业最晚结账、报表日,上海市电力公司,世界电力行业,供电分公司,往来账核对，汇总报表,供电公司,局本部,瓶颈一：市区系统与其物资公司共用仓库，月末材料结算后再进行在建工程的核算，库存系统和财务核算系统无接口,瓶颈二：市南及市东下属供电分公司的电费报表3-4号报出，相应账务6号左右才能处理完毕，营销系统与财务核算系统无接口,瓶颈三：大量往来账的核对和处理工作,瓶颈四：华东反馈速度慢,瓶颈五：往来账核对，多级反复调整,财务管理,10.2.11结账及报表编制和汇总未来设计,财务管理,10.2.11结账及报表编制和汇总流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司月末结账和各级单位的报表编制工作。流程设计整体目标加快月末结账速度，确保会计报表的准确性。流程前提假设月末结账统一在总部财务与资产管理部完成；总部财务与资产管理部有权进入各级单位账套进行数据提取和报表编制工作，基层各单位只有权进入本单位账套进行数据提取和报表编制工作。流程主要控制点各级财务人员负责各财务模块的准确过账；总部财务人员负责总账模块手工凭证输入和调整的准确性。,财务管理,10.2.12子公司投资核算未来设计,财务管理,10.2.12子公司投资核算流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司对于参股公司、控股公司和子公司的投资核算。流程设计整体目标确保投资核算的及时性和准确性。流程前提假设分别根据投资的实际情况按成本法或权益法核算投资成本和投资收益；总部财务与资产管理部定期进行投资成本和投资收益的分析，为投资管理部门提供决策分析支持。流程主要控制点总部财务与资产管理部审核参股公司、控股公司和子公司提交的财务报表的合理性和真实性。,财务管理,10.3.1现金流管理现状回顾,财务管理,10.3.1现金流管理现状回顾,财务管理,10.3.1现金流管理现状回顾,财务管理,10.3.1现金流管理现状回顾,财务管理,10.3.1现金流管理未来设计,财务管理,10.3.1现金流管理未来设计,财务管理,10.3.1现金流管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于对电力公司各单位资金流转和使用的管理。流程设计整体目标加强电力公司总部对资金的集中管理和控制程度；加强现金流预测工作；提升公司现金流管理水平。流程前提假设减少基层单位自行使用的资金，最终实现结算中心统一结算，取消基层所有银行账户；电费统一收缴，直接到达本部；业扩收入实现收支两条线；供电公司将作为成本中心，取消其对资金的上传下达功能；融资及资金运作由总部财务与资产管理部统一操作。流程主要控制点各部门经理审核下月各项预测表并及时递交到财务与资产管理部；将通过系统建立实时的、集成的资金流监控及预测系统。,财务管理,10.3.2融资管理未来设计,财务管理,10.3.2融资管理流程设计指导原则,流程适用范围本流程适用于电力公司公司贷款、还款的管理。流程设计整