营业部的经营与管理.ppt

营业部的经营与,目录前言营业部经理的工作职责第一章营业部经理日常工作与经营计划第二章建立经营分析资料第三章人才发展与永续经营第四章教育与训练第五章如何激励和沟通第六章辅导第七章如何领导和用好营业组主管,营业部经理的工作职责,1、拟定和执行营业部年度经营计划2、各种经营绩效分析资料的建立与诊断3、新进业务员的增员与选择4、直辖组的发展-永续经营5、新市场的开拓与展业人员的选用6、业务员的教育与训练7、营业部早会夕会活动及各项会议活动管理,营业部经理的工作职责,8、所属人员的激励与督导9、参加公司指定的各种会议10、建立与各方面的良好公共关系11、业务人员的招聘审核、晋升考核及绩效管理12、良质契约、契约继续率的管理13、新契约保件各项事物的管理14、职场的布置及器具设备的充分运用,营业部经营的最大目的,有效率地去获取更大量的良质契约育成高生产性的专业人员,第一章营业部经理日常工作与经营计划,第一节每日工作重点1、主持召开早会2、与主管会谈联系一次3、每日给予主管或业务员个别激励与关心4、处理公文或与有关部室的业务联系,第一章营业部经理日常工作与经营计划,第二节每周工作重点1、召开每周主管业务会议2、拟定每周工作进度3、安排时间做所属人员家庭拜访4、每周根据本部的具体情况安排组织夕会,第一章营业部经理日常工作与经营计划,第三节每月工作重点1、召开单位经营会议2、召开营业部月会3、召开各组周目标业绩追踪会4、月行事历表5、工作进度的追踪,第一章营业部经理日常工作与经营计划,第四节年度工作重点及年度经营计划1、全年经营计划2、季经管会议,第二章建立经营分析资料,第一节建立分析资料的重要性通过事前记录自己经营成果来评评估与分析有助与随时修正和改进有所疏忽的经营方针充实经理的分析能力，使单位经营能够更效率化、更科学化，以便达到目标管理的有效性,第二章建立经营分析资料,第二节关键业绩指标（KPI）数据资料的建立,营业部KPI关键指标指定关系图,有效人力增长,营业部KPI关键指标指定关系图,约访,计划-100,陌生拜访,再访,活动量管理,首年保费驱动业绩指标的因素人均保费*人力=人均产能*活动率*人力=件均保费*有效人均件数*活动率*人力=,活动率-差勤管理-市场活动-训练手段,人均产能-活动量管理-辅导-训练-激励,件均保费-销售导向-商品组合（附加险种）,有效人均件数-活动量管理-销售技巧,总保费,一、业绩关键指标保费计划达成率便于掌控全年计划的完成进度，保证年度计划的达成人均保费为棵衡量团队整体实力而设定的指标；人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一活动率活动率高低反映出部门的活动情况，它是反映队伍稳定性的重要指标之一件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题；有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧；有效增员率反映出营业单位增员的有效性；脱落率是衡量团队稳定性的重要指标之一；,二、活动量管理关键指标新增拜访名单使业务员养成收集拜访名单、以便有计划拜访的习惯拜访客户数使业务员养成按计划拜访的习惯；新增准主顾数帮助业务员养成储蓄准主顾的习惯，并形成良好的销售环境；,三、品质管理关键指标保费继续率反映契约品质好坏的指标客户投诉率考核员工的服务水平及展业行为；,四、成本指标费用率帮助养成成本控制的习惯,第二章建立经营分析资料,第三节营业部、组的报表管理与分析案例分析,第三章人才发展与永续经营,第一节“增员”的重要性一、从公司的角度1、为了公司的发展、业绩的提升2、为了公司吸收和培养更多、更好的人才，以提升公司形象3、为了抢占市场的广度和深度,第三章人才发展与永续经营,第一节“增员”的重要性二、从组织的角度1、增加新鲜血液，变成补充人力的脱离2、提升团队业绩生产的能力3、不断育成新主任，创造优良增员、发展的生态环境，保持组织良性运作,第三章人才发展与永续经营,第一节“增员”的重要性三、从个人的角度1、为了事业的永续经营2、提升个人领导、训练与激励的能力3、提升个人在公司、社会的成功形象,第三章人才发展与永续经营,第二节增员习惯的养成一、增员者的习惯增员前的准备（资料、增员名单）接触（信函、亲自拜访）开门（增员点）说明（寿险事业）关门（吸引加入寿险事业）,第三章人才发展与永续经营,二、营业单位增员气氛的养成建立的方式1）设置“增员日”2）研发“增员工具”3）训练“增员技巧”4）订定“增员及新人育成”的激励方法,第三章人才发展与永续经营,第三节直辖组的发展营业部经理面临的问题：1、按基本法考核，在您晋升部经理后，您原来的优秀属员已晋升为主任，您以后再也没有陪同展业、陪同增员或辅导的机会,第三章人才发展与永续经营,第三节直辖组的发展2、营业部发展到一定时期，若业绩与人力过度集中在少数的营业组或有育成关系的二或三个组内，而其业绩已占单位总业绩一半以上，权力将会转移！,第三章人才发展与永续经营,第三节直辖组的发展3、若营业部有成熟的组织育成为新的营业部，您原来的母部将缩小为小单位或无法继续经营下去,第四章教育与训练,前言教育：系统的、循序渐进式的、一对多传授式教导和培养人才的过程，强调的是基础知识的掌握训练：系统的、有计划、集体的、阶段性的人才培养过程，强调的是基本能力的建立。,第四章教育与训练,教育包括：内容：1、新知识的传授2、基础的教育3、晋级成长的教育方式：可采取口授或阅读方式进行,第四章教育与训练,训练包括1、将所学或所知运用在日常工作上2、教育课程的课前准备及课后追踪工作3、通过研讨、演练或者实际操作，不断地熟练、改进以至于习惯化4、营业部或者工作地点是最理想的训练场所5、最理想的训练者是被训练者本身或其主管,第四章教育与训练,第一节职前教育寿险业务员资格取得流程1、新近业务员2、接受代理人考试教育训练3、资格考试报名4、代理人考试模拟测验5、合格加强复习6、参加代理人考试7、合格8、核发合格证书9、办理业务员与公司签约,第四章教育与训练,第四章教育与训练,第二节新人入司基础培训二、新人衔接课程（由营业部自行做衔接教育）1、投保规则（契约条款、寿险法令）2、接触寒暄演练3、说明4、拒绝处理5、促成6、客户推荐客户7、过关演练,第四章教育与训练,第三节在职训练1、商品知识2、推销技巧3、寿险与税法4、自我管理5、沟通技巧6、生活设计与寿险7、理赔实物8、售后服务9、投保实务10、社会保险11、保险法规12、核保实务13、生涯规划14、客户管理15、目标管理16、目标市场17、增员与选材18、报表管理19、激发潜能20、时间管理,第五章如何激励和沟通,前言如果在一个营业单位里我们感受到蓬勃的朝气与参与的热诚，我们很容易就可以断言，这个单位的士气是高昂的，单位的经营是有前途的。反之，如果单位内的成员对于工作的意愿低落，甚至认为是一种负担，对于营业部经理的指示漠不关心，我行我素，那这样的一个工作职场很容易丧失经营的原则与经营的方向。对于营业部经理而言，所属的工作同仁丧失团队荣誉感和失去工作意愿，那将是最大的经营失策和痛苦,经理上完课后将能够：运用工作绩效表现的模式叙述会影响个人绩效表现的三个变数：1-工作所需的技巧2-工作动机3-对成功可能性的自我期许,激励与工作绩效表现,能够说明每个人对自己所追求的工作动机会激发自身更加倍全力以赴能够指出每个人会基于不同的理由一样的努力工作,业务员的观点,经理的观点,经理的观点,业务员的观点,哪些事情激励了你？,现在二年前二年后,12345,独立自主表扬成就感休闲时间权力声望,各项工作动机（价值观）,金钱压力自尊家庭生活安定感个人成长,为什么人们会有良好的绩效表现,工作绩效表现模式,对成功可能性的自我期许,工作绩效表现,工作动机,X,),(,),能力,(,技巧,激励(意愿),=,技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许=工作绩效表现,X,X,X,X,技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许=工作绩效表现,X,X,技巧工作动机自我期许工作绩效表现,X,X,高10低0,敏锐地观察与倾听业务员的工作动机持续地去帮助业务员做自我激励理解并认同业务员的现实情况抓住任何执行时机,你必须要做些什么？,第五章如何激励和沟通,第一节如何运用激励提高单位士气1、奖励费用的来源2、要做到及时奖励，适时奖励3、奖励时所采用的奖品其荣誉性应使之高于价值性4、奖励的目的与原则,第五章如何激励和沟通,第二节各级人员的激励一、业务员1、了解业务员的需求是什么？2、他们对于单位的向心力如何？3、了解个体在受激励后的反应可能是什么？4、他们在接受激励时的工作情绪如何？,第五章如何激励和沟通,二、主管级心理反应与业务员基本上相同激励方式上偏重于指导与协助，应尊重主管本身的感受与观念，刺激他们的责任感与潜在性的需求最重要的是相互间的尊重与关心,第五章如何激励和沟通,三、自我激励营业部经理自我激励必须建立在自我求的责任感和追求不断成长的工作意愿上营业部经理应具备积极乐观的信心和态度营业部经理应具备强烈的自我经营意识,第五章如何激励和沟通,第三节沟通的艺术1、沟通者的原则无论我是否同意你的观点我都将尊重你给予你说出它的权利并且以你的观点去理解它同时将我的观点更有效地与你交换,第五章如何激励和沟通,第三节沟通的艺术2、听（Listen)的艺术L-Look多观察I-interest给以感兴趣的反应S-sincere真诚T-target目的E-emotion控制情绪N-neutral保持中立,第六章辅导,第一节辅导的定义辅导-协助业务人员独立作业，获致成功，并建立主管领导力所实施的随机训练.,辅导与训练的区别,训练：系统的、有计划、集体的、阶段性的人才培养过程，强调的是基本能力的建立。辅导：随机的、个别式的、非正式课程的指导与协助，协助学员自我发展，强化各种能力与技巧。,复制成功、创造奇迹与麦当劳的对比,麦当劳的奇迹麦当劳在全世界有两万多家一模一样的分店每个分店每天有一小时的利润是属于总店的一天对于我们只有24个小时，但麦当劳总店却有两万多个小时复制了时间，复制了成功,寿险业同样也是复制成功培养20个成功的组员就可以完成你的事业我20个组员60个组员150个组员寿险事业完成是当你的组织每月能自动成长但条件是我要带头专业辅导，组员也要跟进专业辅导。,第六章辅导,第二节辅导的意义产能的提升增员的延续领导的基础组织的发展,战力与增员,建立我们辅导的意识，培养我们辅导的习惯,辅导与保守是一对矛盾所有的耐心都交给了客户自己的宝贵经验舍不得传授辅导不是人类的本能不习惯帮助别人人对人没有耐心做不来繁杂事务缺乏长期的眼光,辅导的意识需要建立辅导的习惯需要培养,第六章辅导,第三节辅导的原则尊重人的个性以身作则，知行合一三心二意耐心细心信心善意诚意,第六章辅导,第三节辅导的原则辅导与教育不同：教育的目的：TOKNOW辅导的目的：TOKNOWANDTODO做教练，不是做教授教他钓鱼辅导要对症下药辅导要及时，并追踪。,第六章辅导,第四节辅导的时机业务员从事第一次工作（如：拜访、体检、送保单、理赔等）。每月发工资单时，对业务员收入的辅导。业务员出现情绪低潮时（如：差勤不正常、拜访量减少、业绩不稳定等）。晋升或考核前后。实施报表管理，做定期且有效的辅导,销售过程的活动,1、直系家庭A、B、E,2、亲密朋友A、B,3、亲戚A、B、E,4、协会成员A、B、D、E,5、老客户、C、D、E,6、影响力中心D,7、陌生客户A、B,8、送保单C、E,9、被介绍者A、B、D,10、介绍者A、B、D,11、邂逅者A,12、办公室A、B、E,A、安排约见B、解释保险的意义与功能C、再次提醒和解释保单利益,D、解释推荐客户能获得的商业利益E、获得推荐名单,第六章辅导,第五节辅导的步骤（DOME）诊断Diagnosis目标Objective方法Methods评估Evaluation,常见的诊断方法,透过报表分析透过绩效分析透过逻辑推演透过辅导面谈透过实战演练透过陪同展业,第六章辅导,第六节常见的辅导方法案例研究角色扮演问题研讨个别谈心电话辅导陪同展业工作日志辅导,辅导的技巧,倾听：肯定业务员反问：了解状况，而非指责回馈：提出建议，而非命令建立共识：取得承诺向上反映：取得协助,辅导的对象,技巧,意愿,1、高技巧、高意愿,2、低技巧、高意愿,4、高技巧、低意愿,3、低技巧、低意愿,1、不用辅导2、技能不足型，多为新人3、无药可救型，放弃4、意愿不足型，多为老人,你的组员分别属于哪一类？,各类因素对不同年资业务员成长的影响程度,业务员年资,影响因素,第七章如何领导和用好营业组主管,第一节主管在单位上的重要性1、组是营业部的组成部分2、业务推动的执行者3、业务员工作的指导人4、人员管理、绩效分析的负责人,第七章如何领导和用好营业组主管,第二节主管的工作态度与所应具备之条件1、敬业、乐观进取的态度2、虚心学习随时自我充实的态度3、增员、组织、育成的能力4、领导统御能力5、企划拟定、执行推动与自我检讨改进的能力,第七章如何领导和用好营业组主管,第三节主管的职责1、每月、每季的经营计划2、时间与人员活动管理3、增员组织，教育辅导工作4、新契约投保单初审5、建立良好的人际关系，激励人员士气,第七章如何领导和用好营业组主管,第四节主管每月工作重点1、参与营业单位内各项重要汇报2、召开小组会议3、随时与属员保持密切联系4、掌握时间实施机会教育，启发工作创意与育成辅导5、实际推动小组的业务,第七章如何领导和用好营业组主管,第五节领导的艺术一、主管的共同性1、绩效的优劣与工作情绪的影响2、增员效果的优劣与工作的影响3、属员的工作态度所造成的影响4、营业部经理与工作环境的优劣