家电企业渠道模式分析.ppt

根据广东省广告公司营销咨询中心渠道模式与通路管控的论文，中国家电企业的营销渠道模式和评价探讨了课题和问题，以及当前中国家电企业普遍采用的渠道模式研究如何有效地控制和管理不同的渠道模式。 家电企业普遍采用的渠道模型、区域多经销商区域总销售制直接流通制、区域多经销商制、渠道结构模型采用该模型的前提条件，有效利用该模型的建议，定义区域多经销商制、区域多经销商制是生产企业一定的区域多经销商制的组织结构、区域多经销商制的优点，由于多批发商同时销售，各经销商无法进行价格控制，只要扩大自己的销售网络，就可以在产品配送、终端促销、精心市场化等方面加倍努力提高销售量。 这有利于提高铺装率、扩大销售网络、下放销售政策和提高销售量。 地区许多经销商制度的缺点，许多批发商之间的竞争，会引起市场价格的混乱，地区内商品的逸品等现象，最终使许多经销商无法获利，挫败了其积极性，降低了经销商与制造商的亲和性和对品牌的忠诚度厂家选择高效渠道控制渠道，选择优质经销商严格控制零售价格，在维持终端价格的统一协调渠道成员之间冲突中创造多胜合作模型，1、选择优质经销商，(1)根据市场容量和发展潜力合理划分销售区域必须有利于制造商的经销商流通范围的分隔和有效的控制。 (2)各经销商之间的实力相当。 如果经销商之间的实力差距过大的话，就容易发生因竞争差而导致渠道失控的现象。 经销商之间也很难协调。 (三)必须妥善管理经销商的规模。 中型销售店合适，实力过大难以控制，特别是他们销售的品牌多的情况下，对自己产品的重视度相对减弱。 新飞、容声、长岭等品牌冰箱，在几个省选了几个级别的批发商，各批发商间实力差异大，没有明确的销售区域划分。 这样，这些经销商就会明确各自的神通，以自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展自己的流通网络，极力扩大地盘。 根据短期利益和销售目标的扩大，相互杀价，引起市场价格混乱和商品被盗，制造商失控了流通网络。 最终很多经销商因为没有利润，正在逐渐失去经营这个制造商产品的信心。CASE、2、严格控制零售价格维持终端价格统一，多批发最容易引起价格竞争，因此控制各级渠道的价格体系，维持零售价格统一对规范经销商行为、维持市场秩序、增强经销商信心尤为重要也有利于市场的培育和长期发展。CASE、春兰、海信空调在部分地区的销售只重视批发商的销售量，放弃批发商给零售商的价格和最终零售价格，导致零售价格失控，严重伤害零售商的积极性，很多零售商推动其他品牌。 天津某电器店1999年推出春兰、科龙等品牌空调，2000年推出美与格力产品。 原因是制造商采取严格的零售价格管理措施，严惩违反价格协议的经销商，保护零售商的利益，提高他们的信心。 价格失控的原因有： (1)不惹经销商生气。 例如华凌冰箱在湖北市场对销售店也有统一的价格要求，但由于销售量少，市场地位不高，为完成销售量的指标任务，对违反价格政策的销售店不生气。 (二)搁置价格； 新飞、美菱等品牌一般按经销商的合理配置自然调节零售价格，没有规定统一的零售价格。因为价格上放任自流，经销商的数量过多的话，价格就会混乱。 (三)故意扰乱价格； 由于容积声音在部分地区增加销售量，故意使价格混乱，让销售店烧烤，销售量急速上升。 在经销商经营利润越来越小的时候，调整战略，整顿渠道，及时收紧市场。 厂家在管理市场零售价格时应采取的措施是： (1)与各经销商共同制定区域统一零售价格，派遣合作遵守协议的业务人员进行巡视和监督，对违反规定的经销商进行罚款、退款、取消经销商资格等，坚决处罚。 (2)从每户大户年初支付的预付款中提取一定比例，或者从回报中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，发现乱价行为时扣除。 (3)采用三方协商的方式，将部分回扣直接提拔给零售商，中间商不回扣这一部分，有利于制造商终端市场的管理，使零售商不能完全被中间商束缚，也不能从区域指定批发商以外的渠道进货。 3、协调渠道成员之间的冲突，区域内有多个经销商，渠道成员之间容易发生冲突。 纵向冲突：上层批发商与下层批发商之间的冲突。 横向竞争：同类零售商或同类零售商之间的竞争。 这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提高，导致渠道资源的消耗和渠道成员的失控。 像某品牌产品一样，为了在批发商之间争夺下一级经销商，做出政策外的约定，采用不正当的竞争手段，损害制造商的形象，使市场混乱。 因此，制造商必须协调渠道成员之间的冲突。 重要的是要把握协调的力量和适度，让经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。 4、创造多胜合作模式，在地区多家经销商制中，从根本上规范经销商的行为，培养渠道网络系统，稳定市场，最终提高销售额，可以在厂家和经销商之间建立新的合作模式，在地区多家经销商之间建立新的合作模式例如格力在一些地区采用这种新的合作方式。 具体做法是将地区销售子公司改造为生产企业控股公司，由当地一级批发商和一级市场大型零售商共同出资的独立销售法人公司。 以此形成厂商和经销商利益共同体，共享风险，维持市场稳定，控制市场零售价格，有助于解决地区内商品问题，同时作为经销商也想推进厂商品牌。 二、区域总经销商模式在各销售分公司管辖的区域内(一般为一个省)分为多个区域，除了一级市场的大零售商从分公司采购外，还设置了按区域独占处理的一级批发商(该区域内所有小零售商从一级批发商采购)，一级批发商是每二级城市唯一的三级市场没有批发商，那个零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。 区域总经销商模式的组织结构图，区域总经销商模式的优势，区域总经销商制度因为每个区域只有一个总经销商，所以厂家在出货、价格管理、终端市场、广告宣传等方面比采用多个经销商模式更容易管理。 具体来说，(1)制造商与一级批发商有着密切的关系，有问题很容易协调解决。 (2)某地区厂商的销售业务均由一家经销商销售，经销商比较重视经销商业务状况和经销商要求的经销商专门销售产品，利润大、稳定、积极性高，因此将经销品牌作为主力品牌。 (3)零售价格的控制和维持容易，可以防止地区间商品的不正当行为。 区域总销售店制模式的缺点，(1)采用独家代理销售的形式，厂家依赖销售额、批发商，易受批发商的控制和威胁。(2)对于多个销售，总经销商没有销售竞争压力，重视自己的营销目标从销售量中获取利润，致力于获取最大的自我利润，损害次级经销商的利润，而且不利于铺装率、产品向终端市场的渗透力和零售商网络的构建，也不利于销售量的提高(3)一些有力的零售商因为有与代理商的投诉而不愿出售该品牌产品。 厂家高效进行渠道控制的途径是，选择优质经销商合理确定总经销商的销售任务，总经销商阻止利润和促销政策加强终端零售商网络的控制，1、选择优质经销商，厂家在选择独家经销商时，独家经销商的市场垄断CASE如南京苏宁公司是中国最大的空调批发商，2000年科学龙空调在南京的销售任务为2.9亿元。 该总销售仅签字1.6亿个，南京市场只占50%市场零售份额的南京八大百货公司占其馀50%。 由于八大百货公司与其关系对立，矛盾很深，不想出售该公司的总销售品牌。 科龙在南京市场的其他1亿3千万人的差距只能由地区销售子公司自己开发营销网络，找其他销售店完成。 2、合理确定总代理销售任务，厂家和地区总代理决定销售目标时，不得盲目增加销售量。 由于某些地区品牌市场容量有限，制造商勾引年底丰富利润，当地市场无法消化这些目标任务时，跨地区销售，商品上市的现象是不可避免的。 总经销商拥有独家销售权，没有销售权的竞争压力，很容易把自己的营销目标从销售量转变为利润，必须确定合理的销售目标。 3、总代理制止利润和促销政策，对于许多代理的销售，地区总代理制容易发生总代理制止利润，销售政策不容置之不理的现象。 在这方面，一方面产品市场价格上涨，失去竞争力，另一方面影响下级经销商的利益，损害销售热情。 某品牌空调在天津一级销售店获得厂家5.5个百分点利润，利润空间大。 但是，为了短期的利益，总销售店只提出了2.5-3个百分点。 招致下级经销商的不满。 与此相对，制造商为了鼓励二级批发商和零售商的积极性，必须给予他们完成的一定销售量和0.5-2个百分点的销售鼓励，牺牲制造商的利益。 4、加强终端零售商网络控制，独家销售，主导权基本掌握在经销商手中，制造商对销售渠道的控制能力相对较弱，容易被总经销商束缚。 某品牌空调天津销售办事处只能管理一级批发商。 一级批发商下的销售网络都由该一级批发商自行管理，由于其具体运营与厂家销售分公司的沟通较少，厂家无法管理整个营销渠道。 总经销商不断向制造商寻求优惠政策，不满足他们的要求就能消除代销威胁。 因此，制造商不仅要做总经销商的工作，还要利用一些措施牵制总经销商。 更重要的是销售人员要进入终端建立零售市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，控制终端零售市场，以免受总销售店的束缚。 三、直销模式、直销模式是指厂家不通过中间批发环节，直接供应零售商的流通模式。 这是家电销售渠道发展的必然趋势。 现在采用该款式的有海尔、西门子、埃里克斯、哥伦布冰箱等品牌。 其一般做法是在一级市场设立分公司，直接面对当地市场的零售商，二级市场、流通机构和驻地人员直接面对二级市场的零售商和三级市场的专卖店，所有零售商都直接从厂家采购。、直接流通制组织结构图，如CASE，根据自己产品种类繁多、年销售额大、品牌认知度高等特点，适时整合渠道，在全国各级城市(省城市)设立海尔工业贸易公司，在二级市场(地级市)设立海尔市场营销中心西门子在一级市场设立销售子公司，驻各级市场的销售人员，为各级市场的零售商直接服务，积极开拓业务市场，在高级商社的销售场所配置原型和价目表等，试验直接流通制的优点，与地区的销售店制相比， 直接流通模式废除中间流通环节，厂家真正拥有自己的零售网络资源，有利于零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时、市场灵敏度高、零售价格控制好、有效防止商品被盗现象的发生等厂家与零售商直接流通制度的缺点，原本由批发商负责的零售、促销、仓库、融资、运输配送等流通功能，现在都由制造商独自负责。 这一定在制造商的资金、技术、销售员管理等方面提出了更高的要求。 由于交易分散，资金回收缓慢，制造商必须承担库存风险和坏账风险，零售商的进货分散，货物配送不便，特别是交通不便的内陆地区(如四川等)，运输成本极高的制造商直接面对零售终端，投入的人工费等市场营销科厂家高效渠道控制，加快销售资金回收完善配送系统，适当下调权力促销和管理零售终端市场。 1、为了选择优质零售商加快销售资金回收，加快厂家资金周转，厂家在选择零售商时要慎重考虑，全面平衡，认真筛选信誉高、有一定实力的零售商。 为根本防止经销商价格竞争，在经销商布局中合理规划，重视经销商质量，扩大经销商数量，适当缩小战线，重点维护和支持重点市场。 2、完善配送系统适当权限，厂家在二级市场设立流通机构、中转仓库，负责销售、运输、仓库、售后服务等日常销售工作，全力协助零售商销售。 因为直接面对零售业者，现金实物、价格监视等决策需要流通机构迅速应对。 因此，流通机构具有相对独立的权限，如独立核算权、开发销售网络、培养市场、促销活动等方面的自主权、销售政策和经济决策权等，能够简化向零售商的订货和联系业务，提高效率的制造商能够直接把握市场信息，容易强化市场监控能力。 3、从事零售终端市场促销和管理工作，对直销模式来说，销售网络是自己的，因此营业员的能源主要着重于营销网络的开发、建设、维护和管理。 因此，制造商必须加大营销团队建设，增加营销人员成本，集中力量进行营销，协助零售商开设终端市场。 例如，成立强有力的促销团队，在销售场所宣传、推进销售的营业员、促销员、巡视员三人形成一体的监视机制，互相监视，维持零售价格的统一，稳定市场秩序。 如CASE、elex等，发售以来只向大众媒体投入少量广告，大部分经费用于现场促销，横幅、现场表演、赠品等促销效果比较显着。 西门子、海尔在一级城市每周促销活动。 海尔每周末至少进行一次小型促销活动，在一些重点零售商之间环绕大型现场促销，具有较强的计划性和目标，现场促销的力量也越来越大。海尔的促销活动很广泛，到三级市场站台进行现场促销活动。 直销发展的趋势，目前采用流通模式的是有实力的大集团、大企业，而且还很少。 由于我国家电市场广阔，形势复杂，厂家实力、资源有限，因此该模型不适合所有区域市场。 因此，一些厂商在整合渠道时，一方面开发建设自己的销售网络，另一方面根据自己的条件、各地区市场的情况灵活采用不同的流通模式。 CASE、西门子在全国大部分地区采用直接流通模式，而四川则采用不同的流通模式。 四川山多，交通不发达，经济水平不高，单一空调品牌销量有限，越往二、三级市场，中