培训——打造房地产企业人力资本的必由之路_0

1/6培训打造房地产企业人力资本的必由之路新经济的出现导致了企业行为的变化，这种变化给越来越多的企业提出了新挑战知识愈来愈重要，同时也愈来愈脆弱折旧率提高，更新速度加快，因此，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。正如美国未来学家约翰奈斯比特所说“在这个时期成功的公司要解决两个问题一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”随着知本的价值超过资本，职业培训在企业人力资源开发中的地位得到了前所未有的提高，现代企业的培训理念创新正在改写人力资源开发的“游戏规则”。拒绝培训拒绝工作。而在我国房地产行业，土地和资本还是制约房地产企业发展的两大要素。在人力资源的开发和利用上，主要是采取“拿来主义”的做法，而非主动培养企业所需的人才。大多数企业还是觉得那是一种“划不来”的做法。有项目了，就快速招人，没有项目，人员也就自然流动了。由于没有历史的沉淀、知识文化的传承，房地产企业也基本谈不上自己独特的风格或企业文化。生存还是第一要务，人们对于盈利的热切远远超过了对长久发展的渴望。培训，除了能够立竿见影见到成效的销售培训外，其它部分，如2/6公司价值宣导、管理与沟通培训、各业务关键点的培训等等，都难在房地产公司觅得踪迹。这一短期来看不盈利的活动，被大多数房地产公司排到了议事日程之外。然而，不知大家是否注意到，现在的房地产企业的竞争已经远非简单的土地资本式的竞争了。房地产公司要实现发展，进行业务扩张，必然在更大范围内复制更多的项目，人才储备和能力提升成为制约企业发展的瓶颈。LOCALHOST企业的人力资源管理，或者把人当作一种资本看待，叫做人力资本管理，是区分企业是否有核心竞争力的重要因素之一。房地产公司可以拿到项目，但派不出合适的人去管理项目，或派出去的人不能准确执行总部的战略规划，在当地招聘的员工不能与本公司的企业文化相符，最终导致内耗过大，这成为某些方地产公司壮志未酬身先死的直接原因。如何避免此类情况的发生，在布阵之前就能保证派出的都是精兵强将呢人才的成长不是一蹴而就的，需要长期的磨练和不断的提升，这就需要绸缪于未雨之时，在项目开始之前进行包括人才培养计划在内的人力资源整体规划。在招聘、培养、考核、职业发展各个方面设计人才吸引、保持、发展的通路。其中，培训是其中重要的一环。万科成立于1984年5月，1988年开始涉足房地产经营，1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并选择住3/6宅作为主导开发产品。经过15年的努力，公司成功进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等中心城市进行规模开发，并以超前的规划设计理念及优质的物业管理树立了品牌形象，成为国内最为知名和最具实力的住宅开发商之一。公司2000、2001年度分别入选世界权威财经杂志福布斯全球最优秀300家和200家小型企业。在万科的员工手册中写道“人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。学习是一种生活方式。在万科，善用所有的学习资源，实现自我启发是自我提升与发展的重要途径之一。在公司，每一位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。培训可通过专门课程、在职辅导、网上研修、双向交流、外出考察等形式进行。并且，万科将培训积分与职员薪金调整或职务晋升联系起来，并且规定知识管理是实现学习传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。”4/6那么，该如何进行培训呢如果设计不当，没有抓住员工需求，培训不仅起不到应有作用，还会使员工产生厌倦心理，耽误工作的时间和热情。针对不同阶段员工设计不同的培训内容。惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。在员工职业生涯发展的各个阶段，都有相应的培训。初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。当员工通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案向日葵计划。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好5/6自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。用培训固化公司的制度和价值观。松下公司的培训一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的，同样，人格培养，也要经过千锤百炼。二是注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众。四是训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。五是培养员工的竞争意识。松下认为，无论或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。管理