03核心流程设计报告.ppt

象舞计划核心流程设计报告2006年4月29日,报告目录,价值链.第2页战略绩效.第5页财务管理.第43页人力资源.第83页能源物流.第102页资产管理.第144页客户服务.第178页IT管理.第210页,报告目录,价值链.第2页战略绩效.第5页财务管理.第43页人力资源.第83页能源物流.第102页资产管理.第144页客户服务.第178页IT管理.第210页,市场发展,能源采购,能源销售,客户服务,项目开发,投资规划,工程采购,资产处置,运营维护,新奥燃气的业务包括能源销售、能源物流、能源资产和能源工程，能源销售和能源物流构成能源分销的核心,能源销售,能源物流,能源工程,能源资产,战略管理,信息技术,管控与共享服务,绩效管理,人力资源战略规划,人力资源政策,人力资源服务,安全管理,财务管理,会计管理,报告目录,价值链.第2页战略绩效.第5页财务管理.第43页人力资源.第83页能源物流.第102页资产管理.第144页客户服务.第178页IT管理.第210页,燃气控股现有战略规划、计划/预算及绩效,控股,成员企业,资本市场大股东,3年业务指标投资年/季度指标管理举措,燃气控股2005年总体销售收入目标与实际达成之间误差率较小,燃控股销售收入目标与目标达成对比2005年，单位：亿元RMB,资料来源：燃控股经营计划部提供数据,误差率3%2%-16%13%1%,但是，燃气控股2005年各季度及全年利润目标与实际达成之间存在一定的误差,燃控股利润目标与目标达成对比2005年，单位：亿元RMB,资料来源：燃控股经营计划部提供数据,误差率-56%50%-25%37%23%,同时，成员企业单个季度计划收入与实际收入之间存在较大误差,成员企业,B,A,某成员企业计划收入与目标达成误差率2005年1-4季度,资料来源：燃控股经营计划部提供数据,“计划预算不准”，不能在管理中发挥应有的指导作用，成为我们所面临的主要问题,而这仅是问题的表象，体现在深层次的战略规划流程、计划预算认知/流程问题及KPI指标选择、考核与激励问题。,计划预算不准！,战略规划流程问题,计划预算认知、流程问题,KPI指标选择、考核与激励问题,从现状分析出发，要求我们综合考虑战略、制定目标、计划预算、考核激励等方面问题,控股,成员企业,资本市场大股东,3年业务指标投资年/季度指标管理举措,战略控股战略规划职能归属亟待明确，并需要提高宏观预测能力；制定成员企业分战略，并能够真正和投资规划策略结合；,计划预算制定燃控股整体的计划/预算，更好发挥指导和协同作用；采取多种手段提升成员企业多计划/预算的认知；提高计划准确性；,目标如何从价值创造角度分别确定燃控股、成员企业考核指标及目标；确保能够充分沟通发展目标并达成共识。,考核与激励通过长/短期激励引导企业行为；加强基于中长期计划对绩效进行追踪。,战略绩效流程管理目标,实现企业长期价值最大化，保持企业长期目标与短期目标协同,确定要达成的业绩目标及达成目标的方法,提升计划预算准确性,确保业绩目标达成率,孙子兵法,计划赶不上变化，变化赶不上一通电话。,资料来源：孙子兵法，虚实第六,“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形”人们都知道我克敌制胜的方法，却不知道引领我一步一步走向胜利的战略。-孙子兵法_虚实篇,对于我们理解战略绩效流程来说，对术语涵义的认识一致是至关重要,战略规划1-5年计划，分解到年,战略规划一般开始于回顾外部和内部环境组织确认它们的长期目标设置中/短期目标，并确认前提假定开发和评价战略，表明什么长期和中/短期目标将被达到和完成是什么设置详细目标和关键绩效指标支持长期目标、短期目标，和被选择的战略,输入,输出,技术,年度计划一年运营计划，分解到月,成功源于执行-运营计划将“做什么”转化为“怎样做”根据业务类型，通常按照不同业务单元来准备运营计划。一旦策略、任务、职责、时间框架等等被确认，需要的资源可以随着收入、成本和现金流的估算被确定。,输入,输出,技术,年度预算一年预算，分解到月,“对指定时间段内计划的收入、资产、负债和现金流等做一个定量的陈述。”预算过程将“运营计划”转变为“财务需求包括经营和资本方面”根据在绩效管理框架内的会计责任设置的层次，各成员企业可以负责对一些项目进行预算一些直接成本、总成本、收入和收入成本、资产负债表部分，现金流量或者所有财务公告部分项目。,输入,输出,技术,预测对一个时间点或者滚动的预测,预测可以不断的检验战略和财务计划，并且识别出计划/预算的结果与预测结果之间的差距一个组织能够实现它的当前年度、长期目标和中/短期目标，预测常可以对此进行测评准确的预测可以帮助高官层做出判断，是否需要去重新调整结构或者做出其他重大管理决定，已达成预先设定的长/短期目标。,输入,输出,技术,企业创造价值路径图,工作方法概述,控股,成员企业,战略与KPI体系,计划预算,绩效管理,激励计划,激励手段,过程监控,目标,确定KPI,确定KPI,计划预算,过程监控,激励行为,建议采取综合整合的战略绩效流程,燃气控股3年规划,运营成本,燃气控股战略,集团规划,集团战略,外部变化驱动因素,分解战略目标,关键行动,资本预算,收入,战略规划,年度计划,外部环境分析,竞争对手,政府,客户,信息系统规划,投资规划,人力资源规划,支持性规划,计划活动,长期与短期目标,市场,资源,如何达成长期与短期目标,现金流量标损益表资产负债表,预算,每年（持续进行）,13年内工作重点,未来1年内每月计划,未来1年内每月计划,预测,滚动预测4个季度,预测现金流量标损益表资产负债表,驱动因素,按月滚动,计划,财务,供应商,财务,绩效,季度考核,年度考核,月度分析,季度滚动,持续追踪改进,绩效,绩效指标,项目小组流程设计重点,1,战略沟通,战略评价,战略规划,战略管理,2,执行,调整,制定,计划预算,3,绩效考核/辅导,建立绩效体系,绩效计划（目标）,绩效管理,价值创造,在战略管理层面的价值创造,“传统的战略规划”“战略”被认为是高层次的策略研究，定期进行包含对所有业务领域和专业的分析和规划不是经常性的，但会产生重大决策远离公司日常经营的决策,“基于价值的战略规划”“战略”被认为是持续发现和提高公司价值的活动有一系列小的决策组成由市场驱动一线的业务人员发挥主要作用,管理决策,战略制定,实施新战略,原有战略,管理决策,持续的价值分析和创造,明确燃气控股战略及成员企业分战略制定流程各级职能部门帮助成员企业制定分战略，在提高成员企业能力的同时，掌握更多信息,在整年时间内开展与执行委员会对话，进行相应的战略和业务决策及时对预算和投资计划进行相应的调整,燃气控股规划业务特点对计划预算模式提出的要求，自上而下，,挑战之下，如何胜出？,业务转型,1,能力提升,管理变革,2,3,近期内，燃气业务依然是核心业务，依然需要指令性的年度目标；编制燃气控股整体计划；计划重点在于对客户需求调研，准确的市场需求计划是公司计划有效性的基础；基于价值链的计划和预算。,我们所设计计划预算流程的特点，同时，为提高计划预算准确性，建议增加半年考核，将计划准确率作为考核指标,董事会,燃气控股,成员企业,由公司董事会对燃气控股中/短期目标进行决策；依据董事会做出的年度目标决定燃气控股进行计划预算，并于董事会达成一致；将燃气控股目标分解到到成员企业及职能部门；根据燃气控股下达目标，成员企业进行计划预算。,1,1,1,1,2,2,2,2,自上而下,自下而上,同样，绩效管理是循环往复的过程,绩效计划,制定公司和部门目标反复沟通，建立共识,绩效考核/辅导,观察与记录辅导与反馈，对绩效完成情况展开充分双向式讨论组织绩效评估,建立绩效体系,确定绩效组织确定绩效流程确定绩效信息需求,绩效激励,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,控股与成员企业目标、CSFs与KPI的关系,关键业绩指标,关键成功要素,关键业绩指标,燃气控股,成员企业,关键成功要素,战略,分战略,通过绩效面谈强化战略传承和达成绩效目标,陈述目的鼓励沟通对象创造氛围,获取细节提供新的信息了解困难及需要支持开放式问题,深入探讨问题提供备选方案和建议确定行动方案责任人及时间节点,总结获得承诺达成一致表示信心表态提供支持,目的澄清战略，对集团的经营方向及本年度重点工作；发展能力；在正式公布绩效目标和绩效评估之前沟通，避免反弹，减少阻力提升创造力和创新,面谈双方及面谈纪录模板,上级直接主管,成员企业老总,通过绩效谈话制度，传承战略并沟通绩效,第2季度初大区总经理与成员企业总经理,第4季度初大区总经理与成员企业总经理,2006年1月,2007年1月,第1季度初（年初）王主席与控股总经理控股总经理与大区总经理成员企业总经理直接上级与成员企业总经理,第3季度初（年中）王主席与控股总经理控股总经理与大区总经理成员企业总经理直接上级与成员企业总经理,谈话人与谈话时间,4月,7月,10月,次年第1季度初（年初）王主席与控股总经理控股总经理与大区总经理成员企业总经理直接上级与成员企业总经理,战略绩效流程价值点,如何建立燃气控股宏观预测能力？,战略,挑战,解决思路,建立整合的战略、目标、计划预算和绩效管理流程；明确燃气控股战略绩效流程及职责；明确成员企业分战略制定流程；,存在的挑战和解决方法,发挥燃气控股整体协同能力提高成员计划准确性,目标、计划预算,明确燃气控股制定计划预算流程增加半年考核、将计划准确性作为成员企业考核指标,通过长/短期激励引导企业行为；,考核与激励,绩效沟通；绩效指标体系；经营绩效指导书。,流程改进的方法,消除即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性合并把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个重新排序（重组）即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间简化对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率自动化即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量一体化对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善,战略规划流程图示例,战略规划流程说明示例,在明晰董事会、战略规划部门、成员企业战略管理职能的前提下，依靠严格的战略质询和有效的管理模板，来保证战略本身的可行性，并将战略落实在燃控股三一经营指标和成员企业分战略上,确定战略目标,制定战略方案,分解战略目标,董事会,经营计划部,成员企业,确定愿景/使命、业务范围、总体发展目标（0102）,组织制订战略方案（0306）,战略质询、方案批准（0709）,将战略目标分解为燃控股和成员企业三一经营目标（10）,制定成员企业分战略（1213）,批准分解目标（1213）,战略规划流程概貌,战略规划的基本原则战略方案制订工作由战略管理部门牵头，组织客户服务、人力资源、技术、财务、资产管理等部门人员组成战略规划团队，使人力资源、投资、财务、技术、管理等支撑性职能战略包含在燃控股总体发展战略之中，有效避免职能战略与公司发展相脱节。战略质询会是燃控股设定未来发展蓝图的最重要战略管理会议，燃控股董事会通过对战略规划进行严格质询，指导发展方向，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。战略必须最终落实在成员企业的日常经营和控股总部职能部门的日常工作上才能真正落地，燃控股三一经营目标、成员企业分战略是职能部门年度计划及成员企业年度计划预算的依据。简捷、实用的战略规划工具：新奥燃控股战略规划模板、新奥燃控股成员企业分战略模板,为保证战略落地，必须建立战略目标计划预算绩效激励的良性循环，而战略沟通则是这一循环得以顺利进行的关键,在战略目标计划预算绩效激励循环的所有环节上，战略沟通都是必不可少的传导线、“集水管”、“润滑剂”燃控股战略管理部门，负责战略传承的具体组织和落实工作一把手是战略的布道者战略沟通是随时随地的，但是，只有制定并落实详细的战略沟通计划才能保证战略沟通的系统性、有效性经过精心设计的会议系统是战略沟通的重要手段为改进和完善战略沟通机制，应定期了解各层员工对燃控股战略的理解程度，评价战略沟通效果,战略评价是消除战略管理“有头无尾”现象的必要环节,对战略实施效果进行准确评价，是战略牵引、价值创造的战略绩效流程的必备环节战略评价也是大家的事情，董事会成员、经营班子成员、职能部门主任必须把战略评价当成例常性工作定期的（年度）、正式的战略评价是关键，通过制度上的设计、使战略评价成为经营性会议（季度）的例行内容是基础战略改善的最重要依据：年度战略评价报告,战略绩效流程优化：二级流程清单,战略绩效流程优化：二级流程清单（续）,战略绩效流程优化：二级流程总图,战略绩效流程优化：二级流程清单,战略绩效流程优化：二级流程清单（续）,战略绩效管理流程价值增值点和风险控制点,战略绩效管理流程价值增值点和风险控制点（续）,报告目录,价值链.第2页战略绩效.第5页财务管理.第43页人力资源.第83页能源物流.第102页资产管理.第144页客户服务.第178页IT管理.第210页,新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享服务中心的建设和服务推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升,实施优先次序：新奥燃气首先以建立结算中心集中管理资金为起点，然后随着财务共享服务中心的建立和持续的推广实施，通过共享服务中心对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制，以及结算中心对各成员企业的资金计划、调拨和融资的统一管理，从而促使新奥燃气借助结算中心和共享服务中心两大平台而对所有成员企业进行集中、标准和规范的控制与服务管理信息系统的搭建在通过结算中心进行资金集中管理初期，主要依靠网上银行系统对所有帐户进行管控在资金集中管理中期，随着结算中心向内部银行过渡，各项资金管理职能的不断完善，可实施专业的资金管理信息系统来支撑业务管理需求共享服务中心的详细设计与实施应与ERP管理信息系统的蓝图设计和推广进度紧密相连同时，根据资金管理的会计核算、日常结算、管理报表和决策支持分析需要，ERP管理信息系统与网上银行和/或资金管理信息系统应有较好的集成，从而实现在相关权限范围之内的平台数据的共享，并提高自动记帐和自动执行付款批处理的比例,全面的资金控制和服务体系“防范风险、保障需求、提高效率、降低成本”,按照专业化分工和协作原则，新奥燃气应构建起由结算中心和共享服务中心两大平台共同组成的面向所有成员单位的全方位资金管理体系其中，结算中心的职能将侧重于整合的资金计划管理、头寸调拨和融资管理等总体调控和专业管理工作，而共享服务中心则更多地致力于操作层面的核算和结算活动。,结算中心,共享服务中心,资金监控资金计划帐户管理资金调拨资金分析内部贷款外部融资,资金核算资金报表收支结算内部结算,资金管理的模式之一余额监控限额管理,成员单位内部账户（子帐户1）,结算中心内部账户,外部银行帐户,结算中心资金库（母帐户）,成员单位银行结算账户,主要特点：新奥燃气对成员单位采用“余额监控限额管理”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为：结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收支结算账户”。结算中心根据资金计划确定各成员单位“收支结算帐户”的资金限额，成员单位所有超过限额的资金必须全部划入其在结算中心开立的“内部账户”，结算中心应根据资金计划补足不足限额的“收支结算帐户”头寸。成员单位的“银行结算帐户”用于日常收支结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于集中沉淀资金、内部交易结算以及资金调拨等业务。结算中心在资金的调度、审批等管理方面以扁平化模式实行，结算中心也统一平等面对各成员单位提供资金调拨、信贷等服务，但在资金信息的查询、监控方面，则既要保证结算中心的整体管理要求，又要保证各级单位不能越权操作，即信息查询应体现分级化管理，上级单位可以查询下级单位的资金信息，各单位可以查询自己本单位的资金信息。所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。,成员单位内部账户（子帐户n）,内部结算,超限额上收,计划限额内下拨,客户,供应商,收款,付款,对基础管理水平较弱的成员单位可暂先采取“余额监控限额管理”的模式,“余额监控限额管理”模式并不是一种管控力度较强的资金集中管理模式，对资金计划的精细化管理程度、信用管理体系以及业务流程的合理化和效率要求不高，因此，近期为避免因基础管理薄弱而严重影响资金集中管理的效率和效益，新奥燃气可以考虑对部分成员单位采取该模式，并逐渐过渡到“收支两条线”的模式：采用“母子嵌套，收支一户”的电子银行解决方案，每个成员企业在结算中心指定的主办银行开立一个银行结算帐户，处理所有收支业务活动；此外，每个成员企业需在结算中心开立一个内部帐户，用于结算中心通过该内部帐户对成员单位银行结算帐户进行超限额资金上收和限额内资金不足的各种资金调拨、内部贷款以及内部结算活动。结算中心通过网上银行系统实时监控成员企业帐户的余额波动状况以年度计划和预算为起点，各成员企业分解编制月度的资金计划，结算中心负责审核并根据每月的收支波动情况确定各成员企业的帐户限额并按月调整各成员企业自行安排资金计划内的收支活动，结算中心监控资金计划使用情况，上收超过限额的资金或补足限额内所需资金，进行统一的资金调度对于各成员企业计划外支付的资金需求，结算中心酌情审批并收取内部资金占用费结算中心制定统一的内部交易结算规则，原则上内部结算优于外部结算，并定期进行，外部结算根据信用条款规则进行,主要特点和变化：新奥燃气对成员单位采用“收支两条线”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为：结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收入结算账户”和“支出结算账户”。结算中心通过成员单位”内部帐户“对“收入结算帐户”实行收入资金及时清缴，并根据资金计划对“支出结算帐户”进行资金划拨。成员单位的所有收入必须全部划入结算中心的“内部帐户”，成员单位的支出只能从结算中心的“内部帐户”并经成员单位的“支出结算账户”直接付出。成员单位的“收入结算帐户”用于日常收款结算业务，“支出结算帐户”用于日常付款结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于上收和下拨资金、内部交易结算以及集中管理沉淀资金等业务。所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。,资金管理的模式之二收支两条线,成员单位内部账户（子帐户1）,结算中心内部账户,外部银行帐户,结算中心资金库（母帐户）,成员单位内部账户（子帐户n）,内部结算,定期自动上收,计划付款额度内下拨,客户,供应商,收款,付款,实现“收支两条线”效益和效率的重要前提条件,采取“收支两条线”的资金集中管理模式，看似简单，似乎只要对银行帐户进行必要的清理，和主办银行签署采用嵌套和收支双户进行每日结算的电子银行资金管理协议，以及对资金集中管理的组织、流程和规章制度加以明确之后，财务部门就可以坐享集中资金的收益了。我们必须强调，资金集中管理绝非仅仅是财务部门的职责，如果缺乏公司高层领导和业务部门的积极推动、理解及配合，资金集中管理很有可能在实施初期就给公司的正常业务经营活动带来很大的困扰，甚至造成经营活动的停顿，因此公司高层领导必须高度关注并力促以下重要前提条件的早日实现：资金计划管理是基石，前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进行清晰的梳理，考虑采用先进的信息技术手段为支撑，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系，从而保证现金流预测的准确性，同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的内部结算信用体系不断优化供应链计划、流程以及管理信息系统工具，从前端的工程、物流以及采购业务入手，大力简化滚动的细化的月度/周度/（甚至到每日）资金计划的编制、审批和执行跟踪难度以及计划管理成本，从而提高资金集中管理的效率,近期实施策略根据成员单位特点，同步开展“余额监控限额管理”和“收支两条线”,鉴于新奥燃气目前共有50多家成员企业，各成员企业的业务特性也并不完全一致，为尽早实现资金风险管控的目标，强化资金集中管理的规模效益，新奥燃气可根据成员企业的特点进行分类，对基础管理较好的部分企业实行“收支两条线”的模式，对其他企业可暂时采取“余额监控限额管理”模式，并陆续过渡到“收支两条线”的模式。其实，这两种模式的实施效果均有赖于资金计划的精细化管理程度，结算中心无论采取何种模式，均应关注以下要点：强调资金计划管理的严肃性和权威性，初期可编制月度资金计划，并尽量分解到周度，远期实现滚动周度并分解到每日的资金计划管理逐渐实现资金计划的过程控制，并辅之以有效的奖惩措施:在“余额监控限额管理“模式下，明确帐户限额的调整和资金划拨频率，对于计划外或超限额资金支付，均需事前审批并计收较高的内部贷款利息在“收支两条线”模式下，明确资金上收和下拨频率，并建立收入结算帐户实际到帐资金与支出结算帐户计划支付资金的连接控制，即“多收多支，少收少支，不收不支”，对突破上述连接关系的计划外资金支付必须事前审批，并计收较高的内部贷款利息引入“批次付款”的理念，即尽量在每周实现一至二次集中付款，优化资金支付的时间分布，结算中心因而可以根据既定的计划付款周期而大幅降低对成员单位下拨资金的额度和频率结算中心和成员单位之间签订服务水平协议，明确结算中心的服务承诺，服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，KPI指标衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标以及收费机制等,主要特点和变化：各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理账户内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金计划上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按国家活期存款利率支付活期存款利息。贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。各成员单位在主办银行的开户根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中：在”余额监控限额管理“模式中，成员单位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理在”收支两条线“模式中，成员单位在主办银行开设收入结算帐户和付款结算帐户这2个银行结算帐户。收入结算账户只能用于结算收款，不允许进行支付，由结算中心按预先定义的规则实行“零存款”管理。支出结算账户专门用于支付，原则上不能用于收款，由结算中心按资金计划下拨资金给各成员单位。资金到达支出结算账户后由各成员单位自主支付使用。结算中心在主办银行的开户结算中心以新奥燃气的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户”，由结算中心根据资金集中管理模式与主办银行商定”母子嵌套“的帐户结构。而在商业银行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。,账户设置,主要特点和变化：企业资金管理的方方面面，包括资金的调度、投放和筹措，都离不开商业银行的协作。特别是对于新奥燃气这样大型的集团公司，要充分实现集中的资金管理和投融资管理，更加必须统一考虑银行的服务水准、服务能力与服务成本，并充分利用大集团客户和大资金吞吐的有利条件，通过开拓、维护与提升银行关系管理，达到资金管理金融伙伴条件的最优化。结算中心在进行资金集中管理的过程中，随着各项控制和服务的职能不断完善，将会提供越来越多的内部资金融通服务，因此统一的银行关系管理也显得尤为重要。在结算中心向内部银行转变的过程中，应始终坚持统一的银行关系管理、统一的银行授信管理以及统一的外部融资渠道的开发和管理；各成员单位一般只能寻求内部贷款渠道，或在结算中心的授权之下，开展适当的外部融资活动。在集中的融资管理体系中，上市公司总部将成为新奥燃气集团范围唯一的融资决策主体，各成员企业可以作为间接融资的实施主体。这样，成员企业的银行信贷权（间接融资和对外担保）均将收归结算中心统一管理。如此可以有效地控制公司整体风险，降低财务成本和费用，加强对下属公司的管理。结算中心应将从主办银行以及所有成员单位从其他商业银行可能获得的银行授信作为一个整体进行管理，随时提供银行核定额度、可用额度、使用额度等统计指标的数据，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。,银行关系管理,财务管理的一级流程涵盖从交易处理、控制和报告、决策支持分析到核心管控的各个领域,价值链0级流程,财务管理1级流程,内部控制,内部审计,计划和预算管理,资金管理,核算与报表,管理报告和分析,财务,依据财务管理一级流程，分解出二级流程,制定年度计划预算,执行/控制计划预算（月/季）,资金计划和监控,应收帐款和收款结算,内部控制体系建设,内审实施,后续内审,内部控制体系推行,内部控制体系监控和维护,财务管理2级流程,应付帐款和付款结算,本项目关键财务二级流程,计划和预算管理,资金管理,核算与报表,财务管理2级流程,内审计划,财务管理1级流程,财务管理1级流程,管理报告和分析,内部控制,内部审计,编制月/季计划预算,调整计划预算（季）,资金划拨,内部贷款,间接融资,内部交易结算,总帐和月结,编制法定报表,制定报告基础,编制管理报表,合并报表,财务分析,制定会计核算政策,工程和固定资产核算,建立并持续完善集成的资金计划和控制循环体系,从时间角度划分，完整的资金计划体系应包括中长期资金计划、年度现金流预算、月度资金计划和周度资金预测新奥燃气应将整个上市公司经营活动中的一切收支均纳入资金计划的范畴，实行全面的资金计划管理。通过由战略规划出发，通过资金计划体系的层层分解、落实和使用情况跟踪分析，而最终实现对战略的重新评估的集成的资金计划和控制循环体系，并辅之以相应的激励机制、约束机制和责任机制，可以确保上市公司战略发展及经营目标的实现，强化内部管理和控制中长期资金计划以高阶的自上而下的方式进行，年度现金流预算以中长期资金计划为起点，以自上而下、上下结合的方式进行，而月度资金计划和周度预测则以自下而上，并与年度资金计划相衔接的方式进行。计划编制过程中对各级成员单位应明确分工，并对编报各阶段的时限做出规定，保证各计划和预测均已审批完毕。为保障计划执行，新奥燃气还要建立相应的计划检查、审计和报告以及考核机制。,为了长远持续发展并优化中长期资源配置，新奥燃气应制定整合的公司发展战略、业务规划和中长期资金计划体系,月度资金计划和监控流程概览,输入,活动,输出,工具,月度资金计划和监控,资金计划表,输出,分解到周的月度资金计划,流程清单,流程清单,目标：制定准确的资金收支计划，成为计划预算和资金结算的桥梁，监控资金的使用情况。,资金划拨流程,制定年度计划预算,应收账款和收款结算流程,应付账款和付款结算流程,内部贷款流程,内部交易结算流程,分解到月的年度资金计划,编制月/季计划预算,月度资金计划和监控流程概览（续）,结算中心以新奥燃气的名义集中金融机构贷款和对外担保的决策权。为最大限度地降低金融风险，各下属成员企业虽有金融机构贷款的建议和实施权，但没有对外担保的任何权力。结算中心以新奥燃气的名义统一协调和处理与主办银行的业务关系，在条件允许的情况下确定全国统一的主办银行，并商定统一优惠的银行服务与收费协议。各成员单位都有向结算中心申请内部贷款的权利，结算中心负责受理、审查和发放。结算中心在许可范围之内，向成员单位提供各种金融信贷服务，包括流动资金贷款、项目贷款、委托贷款、循环贷款、银团贷款、担保、融资租赁、贴现、外汇专项担保等。结算中心的内部贷款管理主要包括客户信息管理、金融合同管理、信贷风险管理三部分，具体包括客户信息管理、客户资信评价、客户预警、合同文本管理、合同审批、合同执行、合同变更管理、合同逾期处理、收回合同本金、利息手续费的扣收、合同分类等。,融资的集中管理,贷款权限：结算中心有权审核并发放短期流动资金贷款和投资项目贷款。短期流动资金贷款：如果成员单位银行结算帐户的余额低于按资金计划的现金持有量，其结算中心内部帐户余额不足并满足限额补回条件的；或者成员单位预测下周或下月有大额的支付使其银行结算帐户余额不足以支付应付款项，且资金需求超过其在结算中心内部帐户的余额，则由成员单位向结算中心提出申请，结算中心负责受理、审查和发放短期流动资金贷款。投资项目贷款：与长期投资项目（包括固定资产投资项目和股权投资项目）相关或用于非日常经营目的的内部贷款申请，其审批程序和权限同项目投资的投融资审批规定。结算中心根据经适当核准的投资项目贷款申请，发放内部贷款。资金占用的成本利息费用：结算中心于每季度按约定的内部贷款利率计算其成员单位的内部贷款利息费用，并直接从相关成员单位的内部帐户中扣减。,集中的内部贷款管理,计息管理,结算中心与成员单位之间相互占用资金应计付利息，结算中心支付给成员单位的，视为利息支出；结算中心向成员单位收取的，视为利息收入。结算中心在商业银行账户上的存款利息由商业银行计算、支付，对结算中心来说属于银行存款业务，不属于计息业务的范畴。另外，在“收支两条线”的模式下，由于各成员单位在主办银行收入结算账户上的存款每日均归集到结算中心的母账户上，各自的收入结算账户余额当日“清零”，故通常主办银行计付给各成员单位的存款利息也为零，各成员单位的内部帐户存款利息由结算中心计算或委托银行根据确定的母子嵌套帐户结构提供计息服务，由结算中心支付。无论利息收入还是利息支出，均属于结算中心与成员单位之间的往来，不涉及到结算中心银行存款的变动。利息计算的方法无论是收入还是支出均相同，只是对应的账务处理不同，具体的核算工作由新奥燃气总部财务部门（未来由财务共享服务中心）负责完成。注：随着资金集中管理的精细化程度不断提高，结算中心对各成员单位资金计划的准确性和及时性的要求也越来越高，为有效降低由于资金计划不准而给结算中心资金调拨带来重大挑战的突发事项发生频率，结算中心可考虑对于计划内正常内外部融资参照同类银行贷款利率计算利息，而对计划外资金调拨和内外部融资可酌情计收较高的贷款利息，以加强考核力度，提高资金计划的权威性在结算中心转变为独立的财务公司（金融机构）之前，为解决内部利息收付的合法化问题，结算中心可考虑以下三种选项：通过银行采用委托贷款进行资金划转的方式单设内部管理报表记录内部利息应收应付明细的方式（不发生实际的资金流动）按照新奥燃气绩效考核的周期（例如每季度）计算各成员单位的内部存贷息差，通过总部计收管理费用的方式分摊到各成员单位的成本费用之中初期，鉴于结算中心的管理工具和信息系统支撑手段尚未健全，可考虑通过对诸如“资金计划执行差异率”等KPI指标的跟踪分析而对成员单位进行相应的奖惩，计收管理费用,根据资金管理二级流程的输入、输出以及关键点建立二级流程的相互关系勾稽,计划和预算管理,年/季/月滚动计划预算,供应商/客户信用条款,采购/销售业务（订单）信息,FM2.1资金计划和监控,帐户头寸,FM2.2应收帐款和收款结算,FM2.3应付帐款和付款结算,FM2.4内部交易结算,结算帐户头寸报表,FM2.5资金划拨,资金头寸报表资金运用表,FM2.6内部贷款,FM2.7间接融资,内部资金余缺需求情况,资金成本效益分析,二级流程完全缺失,二级流程部分缺失,二级流程完整,核算与报表,资金管理流程的主要改进点,根据集中资金管理的需求以及上市公司法人治理规范的要求，应在新奥燃气总部层面建立结算中心,随着新奥燃气由原先的跑马圈地向精耕细作的经营管理思路逐步转变，管控模式亦逐渐从经营管控型向战略管控型转变，从而提出了在总部层面建立具备相应的资金管理职能的组织（即结算中心）的需求即在下放经营权的同时，加强相应的管控，同时发挥新奥燃气整体资金的协同性效应。在不同模式下资金管理职能在总部和下属单位之间的分配各有侧重：,示例,资金管理的组织架构,新奥燃气结算中心是整个上市公司推行资金集中管理的枢纽机构，负责的资金管理工作应包括：资金计划管理司库管理成员单位资金收支情况的监控资金集中调度运用资金风险监管等同时，结算中心作为整个上市公司资金集中管理的业务承担者，还负责提供以下服务内容：内部贷款外部融资和担保管理金融业务咨询资金分析等结算中心在履行其职能的同时，必须依靠新奥燃气制定的资金管理流程、有关制度以及信息系统的权限设置，确保拥有资金管理/服务的权力。各下属成员单位通过网上银行以及未来的资金管理信息系统，参与新奥燃气的资金集中管理活动，接受结算中心监管。,组织职能设计结算中心组织设计方案说明,说明根据结算中心未来成为新奥燃气财务公司的发展目标，结算中心定位为新奥燃气总部财务部下独立核算的内部金融管理机构，主要负责资金计划和监控、资金调拨以及资金内外部融通等工作，而由新奥燃气财务共享服务中心行使具体的收支结算和核算工作。在信息化完成之前，鉴于财务共享服务中心尚未完全运转，前端业务流程、计划协同以及合同和信用管理体系尚需进一步完善，因此结算中心可以根据近期工作重点和实际的工作量比重下设资金计划、融资和担保、资金调拨和内部贷款以及资金风险管理4个小组；信息化完成后可以根据工作量变化情况对上述组织架构进行适当调整，更侧重于内外部融资、资金风险管理和金融中介服务等工作。结算中心工作人员不同于一般的会计核算人员，应具备资金管理专业知识，熟悉金融机构的运作模式，尤其具备良好的计划协调，统筹调度以及银行公关能力。建立财务共享服务中心和结算中心，将会计核算与包括资金管理等在内的财务管理职能分开，同样有利于财务人员的职业生涯设计与发展，财务人员的职业发展道路可以为出纳、应付、应收、工程和固定资产、总账和报表、税务管理、资金管理、计划和预算、财务分析等，逐步从简单到复杂，从会计核算发展到财务管理。根据结算中心的信息化建设情况，例如网上银行系统、资金管理信息系统、与ERP系统的集成等，可以设置相应的系统维护岗位。,结算中心主要职责说明,结算中心,资金计划,分解到月的年度滚动资金计划月/周/日的资金预测营运资本管理成员单位资金监控帐户资金限额、权限和人员限定,资金风险管理,银行关系管理制定公司整体融资计划拟定并实施间接融资方案管理公司负债结构监控成员单位的筹资和投资活动对外担保管理和控制,使命：制定新奥燃气的资金管理和投融资发展策略和规划；为公司高层提供资金管理分析报告和专题分析报告；制定公司范围的资金管理政策、制度和规定；营运资本管理和控制；实施公司范围的金融风险管理；公司的债务和资本管理。,融资和担保,调拨和内部贷款,制定公司资金管理的政策和制度；制定公司金融风险管理制度资金风险管理，检查、监督各成员单位资金管理的合规性设定并管理公司资本成本监控公司的收益及其分配公司资金分析成员单位资金管理KPI绩效考核协助资金管理信息系统的建设和维护,资金调度银行帐户管理内部账户维护与对帐利息和利率管理现金流量管理内部融资管理综合授信债权人关系管理,成员企业财务部门资金管理主要职责说明,成员企业财务部门,资金管理,编制月/周/日的滚动资金预测，或对财务共享服务中心提供的资金计划提供审核确认资金分析资金管理KPI跟踪执行分析提出内部融资和担保需求账户开立与撤销申请营运资本管理资金监控根据结算中心指令实施间接融资方案执行公司资金管理的政策和制度执行公司金融风险管理制度，确保资金管理的合规性,使命：贯彻落实新奥燃气控股总部制定的资金管理和投融资发展策略和规划；为本企业高层提供资金管理分析报告和专题分析报告；严格执行控股公司范围的资金管理政策、制度和规定以及有关风险管控措施；本企业营运资本管理和控制。,结算中心组织机构设计方案能够帮助成员单位管理人员更集中精力在公司的核心业务上、同时保持组织的可延展性、提高资金管理的效率和水平并降低资金运作成本,1,2,3,4,成员单位管理人员更集中精力在公司的核心业务上,保持组织的可延展性,提高资金管理的效率和水平,降低运作成本,结算中心组织结构设计方案特点,成员单位财务人员负责定期滚动更新资金计划，并提出内部融资需求，除此之外，所有的包括资金计划和监控、资金调度、资金内外部融资以及内部金融专业服务等在内的职能均由结算中心掌握，成员单位管理人员无需为计划内资源安排花费过多的精力。,新奥燃气在新的地区建立分/子公司或收购其它公司，结算中心亦能将这些新建的分/子公司纳入资金集中管理的范畴，而新成员单位无需建立专门的资金管理机构。,借助财务共享服务中心和结算中心2大平台，可以通过提供集中的收支结算和内部交易结算等手段而大大降低日常资金结算成本，并通过内部资金融通渠道而降低资金闲置成本、整体资金借贷成本，从而提高资金使用效率。,借助网上银行系统，结算中心能够对成员单位的资金使用状况进行实时监控，及时获取帐户信息，头寸数据汇总、分析不再费时费力，从而大力强化了金融风险控制和资金运转速度；资金管理专业人员相对集中，公司易提供相关培训，提高其专业技能，招聘资深专业人员也变得可以承受；集中的资金管理也使得相关网上银行系统、资金管理信息系统以及ERP系统（硬件和软件）的标准化、集成和更新变得更迅速、更易用、更省钱。,总部通过结算中心（远期为财务公司）对成员企业进行集中资金管理，虽然成员企业仍享有资金的所有权、使用权和决策权，但必须接受总部资金管理机构的统筹计划安排以及未来财务共享服务中心的收支结算服务，降低了成员企业支付的自由度，强化了资金风险管控结算中心统一管理帐户组织、流程和系统变革,主要变革点,总部资金管理机构实行资金集中管理，成员企业的资金收支活动将变得透明，有可能导致成员企业为顾及自身的利益而产生抵制行为，或者在总部推行集中资金管理方案时不予积极配合初期，鉴于资金管理的方法和信息系统支撑尚未健全，结算中心人员的手工录入、审核以及监控工作量较大,主要挑战,需要总部高管层的大力支持来推进资金集中管理的实施需要有效的沟通，强调结算中心（远期为财务公司）有机平衡的控制与服务职能，尽量取得成员企业的理解和支持制定详细的资金集中管理分步实施计划，并与相关管理信息系统的实施进度紧密相连，先摘取重要的、同时相对容易摘取的果实，然后稳步推进,需要的支持和措施,实施资金集中管理带来的主要变革、挑战和需要的支持,资金管理的先进实践加强资金的集中管理,建立集团资金集中管理的部门，例如结算中心或财务公司，使资金管理部门具有资金风险监管、资金计划管理、内部金融服务、资金业务专业管理的功能，从而实现集团公司集中资金，达到优化资源配置、实现资金的规模效应，有效管控和风险控制，以及增强资金管理计划性的目的。实施集中统一的银行账户和银行关系管理，使总部能及时了解下属单位的资金使用情况，增强控制和降低资金风险，动态地管控和管理公司资金，防范资金风险。集中资金收付款结算，实现集团内部完全充分的资金调度，加速资金从闲散部门到需求部门的流动，最优化地利用全集团现金头寸，降低资金成本，提高资金利用效率。利用先进的技术手段提高资金管控，资金结算和核算手段，包括网上银行、电子对账和专业的资金管理信息系统等。,案例一：某国有大型集团公司资金结算中心的案例,集团包括27个成员单位，总资产约34亿元，净资产约21亿元,结算中心的主要特点和运作模式集团设立资金结算中心选择一家主要合作银行，两家辅助合作银行，结算中心在合作银行开立结算账户，结算中心为各企业在合作银行开立收入专户和支出专户对各企业采取“收支两条线”管理。收入账户实行零余额管理；企业支出专户只能用于对外支付，企业支出专户的资金由集团根据资金预算和计划通过结算中心拨付结算中心对集团范围内所有银行账户实行监督集团公司内部结算通过结算中心进行结算中心归集的资金需要向企业支付存款利息，向企业的贷款收取贷款利息资金结算中心统筹安排集团总体的融资,案