企业集团财务控制模式影响因素探析

1/6企业集团财务控制模式影响因素探析摘要随着我国企业制度的完善，如何加大企业集团财务控制力度、提升企业集团内部管理水平正日益引起人们的关注。对企业集团财务控制的影响因素进行全面、系统的理论分析与研究，可以帮助企业加强内部管理，充分发挥企业集团的规模效应，提高企业集团关键词企业集团；财务控制；影响因素KEYWORDSENTERPRISEGROUP；FINANCIALCONTROL；INFLUENCINGFACTORS0引言企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。企业集团管理的核心问题是财务控制。而企业集团自身优势的发挥在很大程度上又取决于财务控制模式。因此，本文从宏观和微观两方面分析影响企业集团财务控制模式选择的主要因素，以期使集团内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，从而实现企业集团财务价值最大化。1企业集团财务控制模式企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制。企业集团财务2/6控制体系按照管理权限的集中程度基本上可以分为以下三种模式集权模式集权模式是指企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。LOCALHOST这种财务控制模式既有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，又有利于实现企业整体利益最大化，使企业能有效地进行投资方向的战略调整。1分权模式分权模式是指母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保留对少数关系全局利益和企业的股份，但不构成对它们的控制，对这些企业只能通过间接的方式控制它们的财务决策，一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控，允许他们在不损害集团整体利益的范围内，实行高度自治。2松散层的成员企业，应采用完全分权的方式。集团公司的发展战略集团公司的发展战略是集团发展的总规划和总设计，体现着集团的整体战略思想，具有长期性、计划性、目的性和方向性等特点。集团公司的财务控制模式应服从与服务于发展战略，协助实现集团的整体战略目标。按性质进行划分，可以将集团公司的发展3/6战略分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权财务控制模式来支撑。稳定型战略是一种侧重于维持现状的战略。当集团公司面临的内外部环境、市场占有率、市场竞争力、投资水平等都处于稳定状态时，通常采用该战略。它是集团公司修养生息的阶段，也是集团战略转向的过渡阶段。在该阶段，为应付下一阶段的抗争，集团公司一般偏重于采取集权化的控制模式。3扩张型战略实施阶段，是集团公司扩大生产规模、拓宽经营领域、积极开拓市场的阶段。在该阶段，集权化的控制模式已经不再适应公司的发展要求，必须实行灵活的分权型财务控制模式，以便在集团内部形成多个新的经济和利润增长点，更好地适应市场竞争的需要。3紧缩型战略，是集团公司缩小生产规模、精简投资项目，逐步远离市场竞争的阶段，也是集团公司重整旗鼓的阶段。在该阶段，集团公司通常采取高度集权的财务控制模式，对集团内部各种重大财务活动都进行严格的控制。3混合型战略是指集团公司在一个时期内，同时采取稳定型、扩张型、紧缩型等多种发展战略。在这种情况下，集团公司应根据自身的经营特点，采取相应的财务控4/6制模式。如果发展战略需要集中大量资金，以扩大集团的市场规模，母公司就要在资金管理和投资决策等方面采取集权式控制模式；如果发展战略采取集约经营方针，逐步改善产品品种、提高质量，同时鼓励子公司开拓外部市场，建立多个经济增长点，则采取分权式管理模式。企业集团的发展阶段为了适应业务发展的需要，企业集团在不同的发展阶段，采用何种财务控制模式也存在着较大的权变性。一般而言，企业集团在初始阶段，规模不大，业务单一，管理幅度小、管理层次少，倾向于采取集权型财务控制模式，强调财权的集中与绝对控制。随着集团规模的扩大与成熟，其市场地位与竞争力逐渐确立，此时管理所需的信息量不断增多，管理幅度逐渐变大，管理层次日趋复杂，子公司对经营决策权也有了一定的要求，集团公司较适宜采用相对集权，适当分权的财务控制模式，逐步向集权与分权相结合过渡。到达成熟阶段后，集团公司的规模、业务领域、管理水平和市场竞争力都比较稳定，子公司也形成了健全的职能部门，对自身的发展有了合理规划。在这种情况下，为进一步减轻母公司的决策压力、充分发挥子公司的控制与规划能力，确保集团的可持续发展，企业集团的财务控制模式向分权型过渡。处于衰退阶段的企业集团，子公司各职能部门的作用日渐衰落。为了消除不良情况可能给集团带来的负面影响，母公司应进一5/6步加强管理、强化集权，充分发挥核心的作用，利用集团整体的凝聚力度过难关。这也就决定了其财务控制模式应向集权与分权相结合的模式甚至集权型转变。企业集团的规模大小小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司，实行分权的财务控制。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。大型集团公司资金雄厚,有大批财务专家,它们试图实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理。集团公司自身的文化底蕴相对于集团公司外部的“大文化环境”而言，我们把集团公司自身的底蕴称为“小文化环境”。它对集团公司财务控制模式的选择也具有一定的影响。每一个集团公司都有自己特定的文化底蕴，这是在长期的发展过程中形成的，关于集团的基本信念、价值取向、道德规范、规章制度等的概括与融合，具有稳定性与约束性等特点。如果母子公司的文化底蕴具有兼容性，集团公司会倾向于选择集权型的财务控制模式；相反，则会选择分权型模式。此外，员工个人的素质、母公司的技术要求、市场竞争状况、子公司的数目、集团负责人的性格等因素也会对集6/6团公司的财务控制模式产生影响，限于篇幅不一一列举。结论企业集团的财务控制系统是多层次、全方位的动态系统，它的复杂程度远高于单一企业。因而企业集团在制定财务控制政策和实施控制时应该根据自身的特点，不断调整自己的财务管理模式并适应变化的经营环境，以充分发挥企业集团人、财、物各方面的资源优势，使财务控制的最终目标得以实现，为整个集团企业健康发展奠定基础。参考文献1周密，张曾