组织架构改革之思路

.组织结构改革方案评估组织结构是否妥当有三个标准。灵活性、效率和运营成本较低，但戴尔的组织结构在这三方面不足。至少15年来，戴尔的组织结构没有发生重大调整，但由于15年来市场竞争环境、社会环境和内部环境发生了重大变化，戴尔的组织结构适应性和灵活性有些不足。虽然我们有比较完善的制度和监督检查制度，但很明显，我们的执行不高，所以我们的组织结构不谈高效率；我们有健全的组织结构和管理团队，但是由于工厂成本高，在竞争中处于非常被动的位置，所以运营成本没有优势。具体来说，戴尔的组织结构运营存在以下问题：首先，我们当前的组织结构包括6个级别，从最高董事到最低级别的普通员工。与世界500强公司的5-6个级别相比，戴尔的级别设计看起来有些多样化。此外，这种规模的企业无法与世界500强企业相比。层次结构的直接影响是信息传递缓慢、容易扭曲，对市场变化麻木不仁、效率低下。第二，我们组织的运营中出现了两种忙碌悠闲的怪现象。组织结构顶层的公司级领导既掌握决策执行，又掌握具体执行执行，基层的员工执行具体工作，中层干部主要在没有发挥组织的指导执行和辅助决策的功能的情况下，起到传达信息的作用。如果这些高层和中层的作用放置不当，就会造成人力资源的巨大浪费，管理不善，运行效率低下。第三，我们现在的组织结构基本上是设计成继承现有公共企业时代，与政府部门对接。这种组织结构的特点是部门多，经营者多，各山顶、横向协调困难、抽签、运营费用高，但缺乏响应外部环境变化的部门，如法定对策研究、环境保护节能、市场监视等。第四，我们有庞大的管理团队，但执行力不是很高。这表明，管理人员中的一些不能正常发挥功能，管理系统不能正常发挥功能，因此一定会影响整个管理团队的士气和战斗力。第五，在我们当前的组织结构中，部门和部门基本上没有强调平行状态、市场和销售的重要性，没有强调向市场和销售服务生产的定位功能；引人注目的管理是连接生产和销售的定位功能。这种并行设计的结果都强调了自己职务的重要性，但是没有人关心企业利益目标。当然，当前戴尔企业体系结构中存在的问题及其以上负面影响并不是上述管理问题都是由于组织体系结构设计不当造成的，也不能否认当前组织体系结构发挥了什么积极作用。但是有问题就要解决。除了公司运营状况和运营中出现的问题外，戴尔还针对组织体系结构提出了以下调整思路：第一，公司领导不再兼任各部长，设置了专职部长，管理水平为6层(董事长、总经理、副总经理/科长、基层职员):决策层(董事长、总经理、副总经理、副总经理)和执行层(部长/分、子公司经理、处长/)管理层对代表总经理的决策层负责，负责企业的经济效益指标和日常工作管理。决策层负责对每个部长/副(下属)公司经理代表的执行层发布任务、执行绩效评估、任命干部、监督和指导工作。这种调整的好处是，随着企业市场竞争越来越残酷，公司的规模体系越来越大，经营管理工作的负担也越来越大，高层管理人员对年龄、能源、知识的压力也越来越大，高层管理人员现在必须果断地管理这类工作，摆脱日常工作，进行公司的市场竞争研究、发展战略计划、重大决策、宏观调控、下级(下级)企业调整、政府关系攻击、政府关系攻击。第二，在我们公司经济责任制一直不落实的情况下，公司经济效益的好坏和公司的发展速度与中间以下干部的直接利益无关，中小基层干部和职工的正当压力和积极性不足，他们对公司的发展和未来漠不关心，因此，要对以部长为代表的执行阶层进行经济责任制审查，让他们出面承担公司发展的重任和责任，把他们的直接利益和公司的发展联系起来。第三，在我们公司，部门密集，部门之间的利益和行为难以协调，因此，需要进行必要的整合。这可以减少内部消耗，简化流程，提高效率。第四，为了公司的可持续发展，公司要加快中层干部和人才的培养，加快干部的新陈代谢，公司领导要提供舞台，让执行层放手。第五，将决策阶层和执行阶层分开，可以将公司领导人的实现转化为原来的裁判、教练、甚至运动员们的纯粹裁判，从而促进绩效评价，确保评价结果的公正性和公正性。能够适当发挥中等水平的教练和选手的主体作用，有助于权益明确，责任等明确。缺点是，各部长缺乏综合知识、新思考、综合管理能力、决策能力，部分会发生混乱和冲突。第二，缺乏周密的绩效评价体系，很难发挥各部长的作用和积极性，改革的初衷和愿望会全面落空，公司的经营费用等会增加。第二，除了公司当前的组织结构和内部和外部环境的要求外，还建议设立6个和4个分公司，包括销售部、制造部、管理部、研发中心、财务部和综合办公室、托门分公司、橡胶分部、康瑞公司、繁荣花园公司等。设置六个主要部门的原因和各部门的单位如下：1、营业部下属：销售公司、对外贸易公司、销售二公司、销售税公司、押运公司、销售办事处(待定)。这种设计旨在方便销售部门之间的业务协调和防止市场冲突。二是实现销售工作的集中管理，提高效率，降低成本。第三，便于市场信息互操作和共享。第四，使各个销售部门互相学习、竞争和提高。第五，便于营销战略的集成规划、部署和执行。第六，便于销售和市场监控。缺点是每个销售部门内的销售政策、销售理念、管理模式和效率低下、集成管理困难、集成管理后的同质趋势和“马太”效应。第二是竞争本能，各销售部门的利益，目标难以协调，统一后反而会出现外观、内部消费增加和显示；2、制造部下：生产处、质量管理处、设备处(待定)、窑、计量制(待定)、安全处(待定)、供应处、基干处(待定)。这种设计的原因是将直接与生产制造相关的部门合并为一个部门，从而方便了信息互操作性、集成协调和效率的提高。第二，根据现代生产管理理论，生产和质量是双胞胎，分割管理反而导致利益偏离；第三，生产效率、产品质量、生产成本与原材料的供应效率、质量、采购成本密切相关，有利于成本管理和质量提高。第四，将生产系统的各个处室集中在工厂的管理功能上，大大减轻了车间应对检查的负担。第五，明确生产制造的主体和责任，简化公司的生产制造管理等。缺点一是集成管理后产品质量屈服于生产，产品实际质量水平下降，客户抱怨增加。二是制造部下属的住处更多，专业知识、技术能力、经营困难也不少。第三，如果不进一步梳理和整合业务流程，很难提高运营效率。3、管理部门下：企业管理服务、劳动办公室、审计服务。这种设计的原因之一是，企业管理所、劳动办公室、企业管理处和审计处在多个工作方面重叠，需要统一、协调管理。第二，绩效管理将成为下一阶段最重要的管理手段，需要企业管理、劳动办公室联合作战。第三，企业经营和审计要合并，加强对该公司的监督和管理。4、研发中心下：研究所、玻璃项目部门(待定)、新项目办公室(待定)。这种设计的原因之一是，项目的调查、可行性分析和建设准备需要综合管理。二是玻璃产品系列化的攻防战将成为公司研发中心最重要的课题，需要研发中心的综合管理。缺点是研发中心缺乏明确的研发方向、挑战和定位、专业研发团队，很难在短期内做出重大研发成果，为公司发展做出正当贡献。5、财政部下属：财务处、储位、法律处、证券和/法律政策研究室。第一，金融、证券和法律具有法律和政策研究功能。二是未来资本运营需要更多金融、证券、法律的联合。第三，财务处的调整和法律处的清算必须是提高公司资产管理和财产安全的有机结合。6、综合办事处：办公室、党政(待定)、工会(待定)、安保服务、总务处、综合档案馆(待定)。设计的原因之一是综合行使服务功能，提高生产效率。二是减少部门设置过度引起的调整困难。第三，减少不必要的岗位设置，降低运营成本。第三，6个连组成后，各部门及相关处室的功能分为以下方案：方案1:将当前各地的能力合并到各部门的能力中，保存各个办公室的设置和能力。这个程序最大的优点是操作简单，没有阻力。最大的缺点是没有解决组织结构效率低下、成本高的问题。各部长的管理幅度太大，知识、能力、精力都达不到要求。案例2:目前，将各地区的能力合并为各部门的能力，但是合并相关的办公室，重新分割相关的功能，定义相关的功能，具体的工作建议如下：1、撤销党清，合并工会、综合档案馆、总务处、办公室；2、取消设备集成到窑炉(将原设备的模具设计功能集成到生产处)；将计量单位集成到质量控制所(计量单位的设计、安装功能集成到窑中)；撤回安全事务，并入生产处。3.将企业管理处的系统审计功能整合到生产处，将系统审计与生产过程控制管理紧密结合，为提高生产制造水平提供更好的服务。4、将审计处的高新技术企业报告功能整合到科学研究所。5、给财务部增加优惠政策研究和利用功能。该方案的特点是打破块分割，简化管理，提高效率。二是减少部长级管理的广度和难度。第三，整合一些工作岗位，减少管理费用支出。最大的缺点：整合会遇到很大的阻力，在短期内引起本地不适应。第四，设置6个部门后，各部门的核心功能如下。1，销售部：1.1负责世界市场调查和扩大。1.2负责营销战略、战略的制定和实施。1.3负责销售计划的制定和执行。1.4负责产品运输、采购回收；1.5负责市场信息反馈和售后服务。1.6新产品开发和营销责任1.7负责管理客户关系1.8负责市场风险管理。1.9负责协调和平衡4家销售公司的业务关系1.10销售培训1.11负责产品的市场定位、细分和定价。1.12负责改进和完善销售的内部管理系统。1.13负责制定销售激励政策和分割销售目标。1.14负责与其他部门合作完成相关工作。1.15负责公司安排的其他工作。2、制造部：2.1负责生产计划的制定和执行。2.2负责生产过程管理和生产制造技术创新。2.3负责生产现场管理；2.4负责产品质量标准的建立和完善。2.5负责成品和原料质量检验的生产；2.6负责市场反馈质量信息的处理。2.7负责质量、环境和安全系统的运行和管理。2.8负责热力设备的设计、建设、运行和维护。2.9负责节能环保设施的设计和运行。2.10负责新产品的审查、设计和生产；2.11负责生产设备的设计、安装和运行管理；2.12负责测量设备的验证和使用管理。2.13负责生产、能源等数据的统计和提交。2.14负责材料的采购和供应。2.15负责安全生产管理。2.16负责协助其他部门开展相关工作，完成公司安排的其他工作。3、管理部门：3.1负责公司中长期发展计划的组织和实施。3.2负责公司年度业务目标的组织开发、分解实施和运营。3.3负责标准、系统监督、评价和修订、改善。3.4负责组织结构的设计、优化以及各部门责任的划分、定义。3.5负责各部门经济责任系统评价方法的制定和执行监督；3.6负责处理与相关公司相关的股份公司交易；3.7负责下属(子)公司和相关公司的生产和管理监控；3.8负责公司的设立、变更和取消工作。3.9负责采购价格监督和各种费用支出审计；3.10负责各部门财务收支和财务管理审计；3.11投标及项目接受者，负责审计。3.12负责薪金和薪金的设计和实施。3.13招聘、培训和使用工作人员；3.14负责劳动合同及各种保险金的管理。3.15负责开展“双节”活动和管理创新活动；3.16负责协助其他部门开展相关工作，完成公司安排的其他工作。4、财务部门：4.1负责贯彻国家的会计政策，建立、完善和实施财务管理制度。4.2负责收入、成本、费用、利润的返还和会计。4.3负责财务报表的管理和会计报表的编制。4.4负责财务运行分析和预测；4.5负责资产管理和资金收支管理。4.6负责该公司的财务管理，指导运营。4.7负责对帐工作。4.8负责财务信息的公开。4.9负责各类材料和成品的储存管理。4.10负责各类物资的成品处理管理。4.11负责废物的回收和处理。4.12负责日常证券业务管理；4.13负责国家优惠政策的研究和利用。4.14负责法律清算。4.15与其他部门合作开展相关工作，完成公司安排的其他工作。5，研发中心：5.1确定研发方向，负责实施研发项目；5.2负责新项目的研究、项目和准备。5.3负责新技术的引进、转换和宣传。5.4负责技术创新和研究；5.5负责科学研究成果的申报和赔偿。5.6研发网络，负责人才管理；5.7负责研发费用、设备材料和技术资料管理；5.8负责计算机网络的操作和维护。5.9负责企业的信息管理。5.10负责技术中心、工程中心、博士后流动站等的运营和管理。5.11与其他部门合作开展相关工作，完成公司安排的其他工作。6、整合操作：6.1负责接待访客和处理外来文件、信件；6.2与秘书领导各种会议的会务组织，履行会议精神的监察官；6.3负责车辆的调度和维护。6.4负责日常党(团)工作。6.5负责思想政治工作和精神文明建设。6.6负责内部和外部宣传和内部教育。6.7负责计划生育工作。6.8负责工会的日常工作