2012年订单流程管理概述教材_(2012年华为培训)

订单流程管理概述,供应链管理部流程优化处201203,华为技术有限公司,1,供应链管理部流程优化处,目录,一、课程目的二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系五、订单作业流程及重点业务介绍,2,供应链管理部流程优化处,课程目的,了解流程的基本概念及相关知识了解公司集成供应链流程框架体系了解订单履行流程体系建设情况了解华为订单产生和履行的全过程及相关重点业务,3,供应链管理部流程优化处,目录,一、课程目的二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系五、订单作业流程重点业务介绍,4,供应链管理部流程优化处,两个重要的概念,顾客？,订单？,接受产品的组织或个人，如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工序就是我们的顾客）。,一份来自顾客的请求。,5,供应链管理部流程优化处,市场环境的变化要求我们更加关注客户,过去,现在,竞争程度：,温和的,激烈的,变化速度和频率：,缓慢的,不断、快速的,顾客的要求：,软弱的,高要求的,企业关注的重点：,以自己的方便来经营业务,意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。,以顾客的方便来经营业务,6,供应链管理部流程优化处,顾客的需求是什么？,容易（easy）：容易与你做生意（easytodobusinesswithyou）。,便宜（cheap）：少花些钱来满足我的订单。,正确（right）：是我想要的东西。,快速（fast）：及时提供我所订购的东西。,7,供应链管理部流程优化处,传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求,部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；,8,供应链管理部流程优化处,发现并关注流程,推进流程式管理，更好地为顾客服务,把流程从职能组织的背后移到前面来,9,供应链管理部流程优化处,什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是企业价值创造的机制。流程的特点：共同给客户创造价值；跨越了多个职能部门；是一组相互关联的活动；,那么什么是流程呢？,流程,10,供应链管理部流程优化处,什么是流程式管理？,为什么我要认真推IPD/ISC？我就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。引自：总裁办电子邮件：任总在2003年5月25日在管理培训班上的讲话,11,供应链管理部流程优化处,目录,一、课程目的二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系五、订单作业流程重点业务介绍,12,供应链管理部流程优化处,什么是集成供应链(ISC),如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争,集成供应链(IntegratedSupplyChain)是由相互间提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、厂家、分销商、零售商、顾客组成的网络。通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行重新设计、规划和控制，来保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方，从而提高客户的满意程度，缩小总的供应链成本。,13,供应链管理部流程优化处,为什么要对供应链进行集成-ISC,批量-库存的权衡库存-运输成本的权衡提前期-运输成本的权衡产品多样性-库存的权衡成本-客户服务的权衡,如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去集成供应链的管理，但是，供应链不同环节的管理人员有不一致的目标，例如.,供应链设计中会提到这些权衡，先进信息技术的利用可促进该领域的这项工作进展,14,供应链管理部流程优化处,供应链与功能领域KPI的确定价值驱动,供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域,15,供应链管理部流程优化处,理论基础：供应链运作参考模型,SCOR模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考模型(SupplyChainOperationsReference(SCOR)Model)。Supply-ChainCouncil(SCC，供应链学会),是一家独立的、非赢利性质的全球性公司。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性等,Reference:,16,供应链管理部流程优化处,在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系,业务框架,业务流程,操作指导及表格,17,供应链管理部流程优化处,ISC流程框架（Level0）,ISC流程模型(第0层）覆盖了第1层的6个主要流程领域（1个在项目范围之外）,18,供应链管理部流程优化处,ISC流程框架（Level1）,19,供应链管理部流程优化处,目录,一、课程目的二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系五、订单作业流程重点业务介绍,20,供应链管理部流程优化处,供应链流程体系订单履行业务全视图,21,供应链管理部流程优化处,订单作业履行业务范围,生产制造,储运,储运,22,供应链管理部流程优化处,APS计划过程,23,供应链管理部流程优化处,非试点办事处订单履行过程,创建合同,工勘计划,APS排产,整机生产、POC备货,入库理货,发货,签定合同,办事处,等工勘预付款,公司本部,APPROVE,成套,特采计划,传递合同,24,供应链管理部流程优化处,试点办事处订单履行过程,创建合同,工勘计划,APS排产,整机生产、POC备货,入库理货,发货,签定合同,办事处,APPROVE,更新配置,等工勘预付款,提前成套,特采计划,公司本部,25,供应链管理部流程优化处,使能流程,26,供应链管理部流程优化处,订单履行使能流程（1）-订单更改,订单更改的来源：合同更改申请工勘更改申请（工作联络单）订单更改申请（欠料替代、停产替代、成套错误、二次成套等）ECO订单更改的类型：合同条款订单栏目发运集（发运时间、发运地点、发运方式）备注信息,27,供应链管理部流程优化处,订单履行使能流程（2）-特殊物料采购,对于一些公司不生产、没有库存或未曾发过货的终端配套件等特殊的物料，采用特殊采购的方式备货。特殊物料需求一般通过合同文本获得，也可以通过投标电子流中的电子保价单提前获得。如无编码，由特采计划员申请编码，然后下达计划。,28,供应链管理部流程优化处,订单履行使能流程（3）-艾默生/华电合同处理,艾默生电源设备需求，走采购流程华电配线架需求通过反签进行备货订单BOOK后，OSP按备货部门提取需求,29,供应链管理部流程优化处,订单履行使能流程（4）-替代发货,同编码不同备注的替代更改（如长度不同的电缆），可由替代权签人在领料单上签字领料发货。订单履行中发生的替代行为，走订单更改流程。,30,供应链管理部流程优化处,订单履行使能流程（5）-特殊POC,特殊POC处理流程和特殊采购流程类似。特殊POC需求提取和到货监控通过OSP特殊物料处理模块进行。,31,供应链管理部流程优化处,订单履行使能流程（6）-欠料发货,整机完成,预留完成,入库审批,是否齐套,允许欠料发货？,全部发货,补发,欠发纪录,部分发货,审批通过,是,否,是,否,32,供应链管理部流程优化处,目录,一、课程目的二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系五、订单作业流程重点业务介绍,33,供应链管理部流程优化处,订单履行关键业务点介绍,34,供应链管理部流程优化处,工勘/预付款统筹,工勘、预付款由公司工勘/预付款统筹进行监控。预付款、工勘都满足后，才下传合同给成套。改进方向：工勘提前启动，工勘预付款信息录入ERPCM模块，由合同管理员监控。,35,供应链管理部流程优化处,合同审计,改进方向：正式签定合同后，直接在办事处进行利润测算、反签等工作。所有与成套相关的业务都并入成套。所有与成套无关的业务（利润审计、规范性审计）均采用事后抽检的方式进行，不再纳入订单履行流程。,目的：保证签订的合同符合公司的销售政策、制度和流程,合同审计三步曲：,36,供应链管理部流程优化处,合同成套,改进方向：成套前移到办事处，提前录入订单，在合同签订前就成套，进行ATP检查，提供交货期查询。,37,供应链管理部流程优化处,统筹调度业务,所有OM已APPROVE的订单，分成整机订单和POC订单调度对APS计划排产结果进行审视和调整，安排生产、发运。POC订单单独备货，与整机订单一起发运。预欠料处理仍在OSP进行.改进方向：优化APS系统，提高排产准确性，用统一的计划指导订单履行。,38,供应链管理部流程优化处,发货等通知合同业务处理,发货等通知合同类型：客户自提代理商等发货款厂验海外合同公司技术/质量问题、合同延迟发货等业务运作关键点：客户自提：货运环节通过发运集来识别与控制代理商等发货款：定单处理人员在OSP系统记录厂验：调度在生产环节控制海外合同：按照海外合同模式控制公司技术/质量问题、合同推迟发货等：调度手工在OSP系统记录,39,供应链管理部流程优化处,问题答疑,Welcometoquestion,40,供应链管理部流程优化处,案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？,8月17日，我司在某市小签了150万用户上网项目的合同，这标志着在该市接入服务器市场取得重大突破，对后续市场的拓展具有重大意义。因备货周期从小签之日算起，时间非常紧张，但成套时发现部分报价物料不明确。于是在8月22日成套人员要求研发人员确认合同报价中的九种物料，两天后即24日又发现INTESS机柜的逆变器问题，但市场、中研却都无法确认具体型号。后经过多方努力，终于在8月28日完成了成套、下单，进入生产环节。对于备货期如此紧张的重要合同，备货过程是如此之困难，仅仅确认合同物料就花费了7天左右的时间，又如何能保证及时交货？我们应该好好思考其中存在的问题。,41,供应链管理部流程优化处,缺乏产品配置器的支持技术评审不全面，审核疏漏，没有起到把关作用。研发人员未将BOM清单及时通知到成套部门，导致成套困难,案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？,42,供应链管理部流程优化处,在这个案例中，导致订单录入延迟，产品不能及时发货的根本原因在于目前公司大多数产品缺乏一个支持销售和订单录入工作的产品配置器。ISC项目在关注阶段发现华为的78个高层面问题之一就是在销售订单流程中“缺乏来