管理学第4章组织.ppt

【兴趣读书】同年龄段的年轻人雇佣在同一家店里，拿到同样的工资。 但是过了一会儿，一个叫阿诺德的年轻人笔直地走在那里，一个叫布鲁诺的年轻人走在那里。 布鲁诺不满意老板的不公正待遇。 终于有一天他向老板抱怨了。 上司耐心地听着他的抱怨，思考着如何解释与阿诺德的不同之处“布鲁诺老师”。 上司说：“现在去市场，看看今天早上卖的是什么。” 布鲁诺从市场回来，今天早上向上司报告说市场上只有一个卖土豆的农民。 “多少钱？ 老板问。 布鲁诺匆匆戴上帽子上市，回到老板那里教了40袋土豆。 “价格是多少？ 布鲁诺又第三次去市场问价格。 “太好了，”老板对他说。 “现在坐在这把椅子上一句话也不说，看别人怎么说。 阿诺德很快就从市场回来了。 向上司报告说到现在为止卖土豆的农民只有一个。 一共40口袋，价格多少，马铃薯质量好。 他请老板给他看了。 这个农民一小时后得到几盒西红柿，据他看价格很公平。 昨天他们店的西红柿卖得很快，没货了。 他以为这么便宜的西红柿老板一定会进来，所以不仅把西红柿带到样品上，而且每个农民都带来了。 他现在在外面等着。 当时，上司对布鲁诺说：“你知道阿诺的工资为什么比你高吧”，管理启发组织内的分工因人而异，成员的重要性取决于能力和贡献。 能力有差异，贡献有大小，良好的组织能让适当的人在适当的地方发挥适当的作用。 本章内容要点：组织概念及其结构组织设计任务及其原则组织部门化和分层组织结构基本型组织运作中集权和分权处理在组织运作中的直线预参谋关系，第四章组织功能，第一，从管理学角度来看，组织的意义有静态和动态两种。 静态地说，组织是一个实体还是一个单位，动态地说是由分工和合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合，以实现特定目标，其含义是通过组织工作来对实现目标所需的活动进行分类，设立组织，选择人员，明确责任，整体上第一节组织功能概述，社会系统学派的代表伯纳德在组织下定义的“两个以上人有意识地协调活动和效力系统”韦伯的“理想行政组织体系”理论，对组织模式规定了劳动分工、职权等级、正式选拔、规章制度、非人格、职业方向。 为了实现一定的共同目标，组织的目的是以一定的规则、程序组成的责任结构和人力资源配置，通过有效地配置内部有限的资源，以最高效率实现目标。 管理学论着中，“组织”一词的另一个好意是“组织是一个地位与某个个人的关系网结构，是创造结构、维持结构、发挥结构作用的过程”。 组织有两个方面：结构和过程。 结构：人、职位、任务以及它们之间的特定关系网络，这是静态的一面。 过程：注重职能管理的过程是组织的动态方面。 人员是组织的重要资源，是组织的重要组成部分。 组织是人为系统。 职务和职务组织中的人员应当承担一定的义务(任务)，有的工作需要组织成员协作安排不同的岗位。 有关组织中担任不同职务的人有一定的关系，即有关系。共同的目标是组织存在的前提，每个组织都有特定的目标。 协作意愿组织的本质是协作，组织成员只有协作活动才能产生“1大于2”的效果。 信息沟通、二、构成组织的要素、三、组织功能的基本内容1 )设计组织结构，构建组织系统。 2 )设计组织内部责任关系，健全组织制度规范体系。 3 )科学配备组织各职务所需人员，全面提高人员素质，加强人力资源的管理和开发。 四)加强组织协调，推进组织有效运作，促进组织变革与发展。 第二节组织设计，第一，组织设计的必要性组织设计是创造、变革和重新设计组织结构和活动。 组织设计是执行组织职能的基础性工作，其任务是提供组织结构系统图，制作职务说明书。 组织结构是指组织内部分工合作的基本形式或框架。 是一个组织内的构成要素间规定的关系形式，或者是一个组织内各要素的排列的组合方式。 正如人体由各种系统构成，组织也由承担不同功能的部门和系统构成，他们合作、有机地运营，达到组织的目标。 组织结构特性：复杂性是指组织分化的程度。 一个组织分工比较粗略，一个组织分工比较精细，有很多层次，人员及其活动协调困难。 规范性是组织依赖规则和过程诱导员工行动的程度。 虽然有些组织已经以很少的规范运营，但是有些组织有各种各样的规定来指示员工能做什么和无法做什么。 某个组织使用的规则条例越多，其组织结构就越规范化。 集权化是决策权力的集中和分散程度。 某组织决策权力集中，问题自下而上传给高级管理人员，他们最后做出决策。 一些组织把决策权限授予下层人称为分权化。 二、组织设计第一步，决定组织设计的基本方针和原则根据组织目标和组织外部环境和内部条件，决定组织设计的基本构想，规定设计的基本方针和原则。 2、职能分析和设计决定了实现组织目标所需的各项管理职能，明确其中的重要职能，分解为一些具体的管理工作和工作。 3、职务分析和设计以职能分析和设计为基础，设计组织内从事具体管理工作所需的职务种类和数量，分析各职务负责人员应承担的责任、当然权利应具备的条件。 4、部门设计是管理工作的组合，组织成能够管理工作和人员组的单元。 5、组织结构形成、三、结构设计内容，分析和设计工作职责和职能。 观察哪个组织可以发现它由成千上万的任务组成。 这些任务可以按功能分组为不同的职务。 部门区分基于每个职务的工作内容的性质和职务之间的相互关系，将每个职务分组到称为部门的管理单元中。 其标志有人数、时间、职能、技术、产品、区域、用户等。 管理水平决策纵向分工根据人员素质、工作复杂性、认可情况等合理决定管理范围，相应决定管理水平和职权、职责范围。 确定职权关系，赋予管理者执行任务所需的职务、责任和权力，确定组织成员之间的职权关系。 1、对工作职务和职能进行分析和设计； 专业化与劳动分工思想。 把组织的任务分解成更小的组成部分。 这个概念的提案来自亚当斯米。 他讲述了位于国富论的制针工厂根据劳动分工：一个人卷金属丝，一个人切，一个人尖，10个人一天能生产48000根针。 对于独裁者，每人每天只生产20张，效率提高了240倍。专业化分工的意义是把复杂的工作分成一个简单的工作，那部分指定的工作由个人或组织承担，提高生产效率。 专业化对于追求高效的大批量生产工业尤为重要。 工作专业化带来许多优点，其主要优点如下： (1)有利于发挥个人的灵巧性。 员工仅限于少数工作，其熟练度大大提高，有可能成为某个工作的专家。 (2)有利于缩短时间。 节省工作中的转换时间。 (3)有助于降低培训成本。 (4)有利于使用专用设备。 (五)有助于满足目标。 许多大型项目的设计和建设需要许多专家协助。 工作过于专业化也可能产生负面影响。 许多人无法忍受每天在输油管上拧上千次螺栓。 过度的劳动分工会使工作高度重复，无聊单调，给员工带来厌烦和不满，还会导致缺勤、离职和工作质量下降等负面结果。 2 .部门分类横向部门分类：将组织中的工作活动按一定的逻辑分配，汇总到若干管理部门或部门。 管理学家古里克根据组织的首要目的是和谐的原则，提出了部门化的理论。 他主张组织内的类似活动应置于统一领导之下，减少摩擦，提高效率。 (1)划分部门时，一般要注意以下原则：1)组合类似的功能2 )全负荷工作量。 3 )尊重传统习惯和工作规范； 安装电线管和水管。 不属于部门。 4 )有联系的相关功能可以归纳为一个。 购买和存货，或者存货和生产。 5 )有利害冲突的功能必须分离。 质量检验和生产。 6 )整合不同的功能，便于协作。 购买和销售。 常见的划分部门标准主要有7个：人数划分、时间划分、功能划分、地区划分、产品部门划分、过程划分、顾客划分、部门化标准。 (2)部门化方法1 )按人数区分部门。 有些工作需要几个人一起工作。 古代部落狩猎活动。 现在只是按人数分门别类的做法越来越少了。 班、军队：连、列、团。 2 )按时间划分部门：人的生理需求、劳动时间需求、经济和技术需求。 夜班。 纺织厂纺织：清扫班、织布班等。 医院的急诊室等。 3 )职能部门：将类似的工作任务分组形成一个单位。 目前普遍采用的方法。 企业中最基本的作用是生产、销售和财务。 基本功能的派生功能优势：根据逻辑强烈的专业合作原则，轻松培训员工。 缺点：职能部门容易产生偏见，往往喜欢自命不凡地思考问题，各职能部门的合作困难。 职能型部门环不利于培养上级领导的接班人。 4 )产品类别部门：海尔：冰箱事业部、洗衣机事业部等。 优点：专用资金使用方便，部分合作更加方便，更好地利用人员技术和专业知识，采用专用设备和现场，制造、组装、销售方便的产品利税责任可交给部门负责人，使部门评价变得容易。 缺点：必须具备全面知识和才能的部门负责人，总部和部门职能部门可能重合，增加费用的总负责人难以有效控制部门负责人，容易失控。 5 )分地区部门：苹果电脑公司：美国苹果公司、欧洲苹果公司、太平洋苹果公司等。 优势：区域性部门可以鼓励区域性部门自身做出决策，区域性部门可以从当地工作中获得经济优势，而区域性部门可以降低成本，可以用于培训经理。 缺点：由于地区不同职能部门的增加，正常管理需要大量人才，这导致部分机构重复安装，管理费用增加。6 )按流程划分部门：把完成任务的流程分为几个阶段，在这些阶段划分部门的方法是企业最常用的。 在机械制造企业中，铸造工厂、锻造工厂、机械工厂、装配工厂等比较常见。 优点：满足专业化原则，有效利用人才、设备、现场，人员培训比较容易。 从管理的角度来看，所有工作按流程分为几个部门，部门之间的关系一目了然，责任明确，协调工作简化。 缺点：部门出问题直接影响整个组织目标的实现。制造部、铸造厂、锻造厂、机械厂、组装厂、7 )顾客区分部门表示，销售对象和服务对象区分部门出现滞后，是专业化发展的体现。 如医院科：儿科、口腔科、外科等。 学校：成人教育、本科生教育、研究生教育等。 优势：客户集中，能够采用专业化的人员和设备，工作比较简单，能够进行合乎目的的服务，但复杂，组织效率高。 缺点：有一定的使用前提条件：顾客流量大。 在实践性的工作中，需要在一个组织中适用多个不同的基础的部门化，分开部门要注意上下左右的协调和统一。 3 .管理层次为纵向分工(组织层次化)的管理员确定能有效地管理多少下属的管理跨度问题，在很大程度上左右着组织内的管理层次和管理员的数量，因此是非常重要的。 假定其他条件不变，则管理的范围越广，组织就越有管理效率。 宽度： 4； 工作人员： 4096宽度： 8工作人员： 4096管理员： 1365(16层)管理员： 585(14层)，管理宽度比较：4，1，16，64，256，1024，4096，1，8，64，512，4096，123456，1234，管理级别与管理宽度的反比关系是基本管理组织形态的扁平结构(1)平面结构：指组织规模已定，管理幅度大，管理水平少的组织结构形态。 该方式的优点在于：1)由于层次少，因此信息的传输速度快；2 )传输中失真的可能性小。 3 )有利于部下主导性和发挥创新精神； 缺点：1)不能对部下进行充分有效的指挥和监督；2 )有可能失去最重要、最有价值的信息。 (2)锥形结构：管理宽度小，管理水平多的高、尖、细金字塔形态。 优点：1)能够很好地研究下级反映的信息；2 )对下级进行详细的指导。 缺点：1)信息传递速度慢2 )信息失真大3 )必须发挥部下的积极性4 )管理复杂。 1、管理人员的素质和能力管理人员的综合能力、理解能力、表现能力强，能够迅速把握问题的核心，对下属的请示提出适当的指导建议，使下属明确理解，能够缩短与下属每个人接触所花费的时间2、下属的素质和能力都受过良好训练的下属不仅需要很少的监督，而且经常向上司报告请示而且，影响管理宽度的因素有3、在管理层次的高低管理系统中的不同层次，决定和使用者的比重各不相同。 决策工作量越大，管理者指导、调整部下的时间越少，越接近组织的上层，管理者的决策功能越重要，因此其管理幅度必须小于中层和下层的管理者。 4、授权程度适当充分的授权减少了管理者与部下的接触次数和密度，节约了管理者的时间和精力，锻炼了部下的工作能力，提高了积极性。 因此，在这种情况下，管辖的人数可以适当增加。 没有权限，权限不足，权限不当或权限不清楚，管理者必须大量指导和监督，效率差，所以幅度也不大。5、对象复杂的管理人员经常面临复杂、困难、方向性和战略性问题，直接管辖的人数不多。 相反，管理者面对日常事务，如果已经有规定的程序和解决方法，管辖的人数就多。 6、计划完善程度详尽、具体、可行，下属便于理解自己的具体目标和工作任务，不必通过计划指导业务活动，指示领导。 7、组织沟通渠道状况组织沟通渠道畅通，信息传递快，运用正确的控制技术有效，下属考核制度健全，在这种情况下可考虑加大管理范围。 8、部下工作相似性部下从事的工作内容和性质相似，对每个人工作的指导