第十一章1领导概论.ppt

第四篇领导,第十一章领导概论第十二章激励第十三章沟通,第十一章领导概论,学习本章，要求能：1、准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；2、了解领导特质论背景及内容3、了解人性假设理论，掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。4、掌握决策的概念，了解决策的原则和之类，掌握常用的决策方法。5、知晓领导的权力的来源，领导授权应把握的要点。6、能运用本章有关理论对现实中的领导行为、方式和领导艺术进行分析与评价。,引入案例：柳传志的传奇,柳传志是一个创业的传奇。他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司。柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。,柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。而领导者的个人魅力和感召力，领导者所营造的组织氛围在此过程起着重要作用。问题：1、谁是领导者？2、你心目中的好领导是怎样的？,第一节领导的内涵,一、领导的定义两种有代表性的观点：领导是指挥下属的过程。领导是对下属的一种影响过程。,我们给领导下的定义：所谓领导，就是领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。（P233）,（一）领导的含义,第一，领导是领导者、被领导者和环境三个因素互动的过程。领导=f(领导者被领导者环境)第二，领导者和被领导者在权力的分配上是不平等的。第三，领导的本质是一种影响力。第四，领导的目的是通过影响和激励下属，使下属努力完成组织的目标。,（二）领导与管理,共性：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。,领导与管理,区别：管理是建立在合法的有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为；领导则是可能建立在合法的有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专业权以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，也可能是领导者。而领导者和管理者两者都分离的情况也会存在。,（二）领导与管理,相包含：,管理,领导,领导是整个管理的职能之一，管理包含领导；,相区别：,作用不同：目标激励开拓执行组织控制,领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。,领导管理,侧重点不同：个人的影响力职权,层次不同：战略性战术性,领导与管理不同点：周三多,10,P234,联系：领导是管理的一部分，是高层次管理活动（职能角度）既包含管理，又有超出一般管理之处区别领导管理着重个人影响力职权影响力来于个人职位影响力管理对象人人财物强调方向过程（计组领控）范围较小些较大性质艺术性更强科学性相对强些有效的管理者未必好的领导者（激励、影响）优秀的领导者可能缺乏管理技能（组织、控制）,曾率领英国第14军参加第二次世界大战重大战役的元帅威廉.士林姆爵士所说：“管理者是必需的，而领导者则是根本的。领导是精神型的，它需要责任心和目标；管理者是头脑型的，它离不开精确的计算、统计数字、方法、日程表和常规程序。”,二、领导者的作用,（一）指挥作用（二）协调作用（三）激励作用,领导理论的分类和发展过程,素质论（特性论）,行为论（作风论）,情境论（权变论）,具有哪些特征的领导者是成功的？,哪些领导行为是最有效的？,某领导方式在什么环境下才是有效的？,第二节领导者的素质,基本观点：成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者。,成功的领导者应具有哪些特质？,（一）斯托格迪尔的领导个人因素论：,五项身体特征：即精力、外貌、身高、年龄、体重；四种智力特征：即判断分析能力、运用语言能力、果断性、知识渊博；十六项个性特征：即适应性、进取心、热情、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧；六项工作特征：即责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心；九项社交特征：即能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧；两项社会性特征：即社会经济地位、学历。,（二）吉赛利的领导品质论,表101个人特性价值表重要程度重要性价值个人特征非常重要100监察能力（A）76事业心，成就欲（M）64才智(A)63自我实现欲(M)62自信(P)61决断能力(P)中等重要54对安全保障的需要少(M)47与下属关系亲近(P)34首创精神(A)20不要高额金钱报酬(M)10权力需求高(M)5成熟程度(P)最不重要0性别（男性或女性）（P）注:1.重要性价值:100=“最重要”,0=“没有作用”2.括号中的A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励特征。,（三）鲍莫尔的个人条件论,一个企业领导应具备的10个条件：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；敢于求新；勇于负责；敢担风险；尊重他人；品德高尚。,1、吉普的研究结论天才的领导者应具有的特征：,善言；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；有支配他人的趋向；心理健康；外向而敏感。,有的认为，领导特质是最重要的，它包括：内在果断、敏锐、联想、胆识、创新、分析、幽默、机智外在高大、外形、健康、音调,传统特性论遇到的责难：,为什么许多具有这些特性的人没有当领导？为什么不同研究结果说法不一？以个体特性作为判断领导的有效性的理论，缺乏说服力,二、现代领导者应备的素质,（一）知识素质（二）能力素质（三）心理素质（四）身体素质,日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力,十项品德：使命感；责任感；信赖性；积极性；忠诚老实；进取性；忍耐性；公平；热情；勇气。,十项能力：思维决定能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解人的能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。,张曼玲：领导特质的五种类型：老虎型：果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚定、武断、强悍毛泽东、蒋介石、托纳第1代孔雀型：沟通、表达能力强，善于作秀，描述愿景克林顿猫头鹰型：不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循规蹈矩包拯、海瑞、朱鎔基变色龙型：灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆（4种类型图示）周恩来第2、3代无尾熊型：亲和力强，能理解别人感受，能让别人占便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音。,案例：敏锐的洞察力,瑞士雀巢公司发展到20世纪70年代末和80年代初时，世界爆发了严重的危机，雀巢也受到了巨大的影响，经常一度出现了停滞不前甚至滑坡的局面。这时马歇尔出任公司总裁。他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。80年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空虚，小猫小狗的身上。他们对待小动物宠爱有加，呵护倍至。马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和销售的“宠物食品”就占了75%的市场。【结论】：雀巢公司的成功是与领导人马歇尔的敏锐的洞察力分不开的，在当今社会激烈的竞争中，如何抓住商机成为领导人需要具备的素质，而成功地抓住商机，就需要具有敏锐的洞察力（概念技能）,领导理论的分类和发展过程,素质论（特性论）,行为论（作风论）,情境论（权变论）,具有哪些特征的领导者是成功的？,哪些领导行为是最有效的？,某领导方式在什么环境下才是有效的？,第三节领导方式及其理论案例,有效的领导方式安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事,当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。”而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里，职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎么回事时，他回答说：“我还不知道问题的症结在哪里。但是，我认为应该,平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”,讨论题：1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方式和效果做出最好的解释?3、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?,有效的领导方式,两人领导方式比较,布伦达,安东尼,什么样的领导方式才是最有效的？,关心下属和关心工作,关心工作不关心下属,根据工作任务的性质适当指导,对每一件工作都给予详细的指导和监督,注意工作小结和表扬（工作激励）,平均发放奖金（缺少激励）,一、领导方式与人性假设理论麦格雷戈的X理论与Y理论沙因的人性假设理论240,二、领导行为论寻找最佳的领导方式,（一）管理系统理论R李克特：领导方式：1专制命令式2温和命令式3协商式4群体参与式,（二）领导行为四分图,美国俄亥俄州立大学的学者们提出,关心人,高,低,关心生产,低,高,1.9俱乐部型,1.1贫乏型,9.1任务型,5.5中间型,9.9团队型,（三）管理方格图布莱克和穆顿提出：,领导理论的分类和发展过程,素质论（特性论）,行为论（作风论）,情境论（权变论）,具有哪些特征的领导者是成功的？,哪些领导行为是最有效的？,某领导方式在什么环境下才是有效的？,三、情境理论领导方式的适应性,总的基本观点:领导的有效性,不取决于某种固定不变的领导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取适当的领导方式。研究方法：由寻找最佳的领导方式转为从领导情景去探讨适合的领导方式。,一、领导方式的连续统一体理论,经理权力的运用下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下级为中心的领导方式?,经理作出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见作出决策,经理规定界限让团体作出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,领导效能取决于领导风格与情境类型的配合1、两种领导风格任务导向型还是关系导向型？可以确定LPC:最难共事者（Least-preferredco-worker)菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价多用敌意的词语，则该领导者属于任务导向型（低LPC型）；如果评价多用善意的词语，则该领导者属于关系导向型（高LPC型）,（一）菲德勒的领导权变理论,2三种主要情境上下级关系、任务结构和职位权力。上下级关系是指部属对领导者的信心、信任与尊重的程度。如果领导者和部属之间有高度的互信、互尊与信心，则关系会愈好，而情境也对领导者愈有利。任务结构则是指群体的任务是否加以清楚界定。当工作的例行性程度愈高、愈容易了解及愈清楚，则任务结构的明确度愈高，而情境也对领导者愈有利。职位权力是指领导者的职位所拥有的权力，例如，雇用、解雇、训练、升迁及加薪等方面的权力。当职位权力愈大，则情境也对领导者愈有利。,（一）菲德勒的领导权变理论,以人为主（高员工导向）,1,2,3,4,5,6,7,8,有利,不利,与下属关系,任务结构,职位权力,好,明确,强,好,明确,弱,好,不明确,强,好,弱,差,明确,强,差,明确,弱,差,强,差,弱,高,低,以工作为主（低员工导向）,LPC,在最有利或最不利的情况下，采用“以任务为中心”的领导方式效果较好。而处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”宽容型领导方式，效果较好。,3理论模型,不明确,图横坐标：对领导有利纵坐标：领导方式（LPC高低：关系导向或任务导向）折线：领导方式最有效的（连接点子密集处，1200个团体）说明：在环境好或环境差（对领导者最有利或最不利）的情况下（1、2、3、8四种）采用低LPC(任务导向)领导方式效率高在环境中等情况下（4、5、6），采用高LPC（关系导向）领导方式效率高,根据F.E.费德勒的观点，提升领导效能:1.调换领导者以适合情境。2.改变情境以适合于领导者。做法是通过任务的重整，或是增加（减少）领导者所能够控制的因素，诸如加薪、晋升及训练等行为权力，改变情境。P248,（二）领导生命周期理论赫塞和布兰查德P248,情景因素下属成熟度成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿工作成熟度：下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平心理成熟度：下属做事的意愿和动机（自控）,关系行为任务行为高成熟下属的成熟程度,（三）豪斯的途径目标理论,基本观点：领导者的工作主要是帮助下属解除实现目标道路上的障碍，使下属能顺利地达成目标。,目标,途径,下属,1、四种领导方式：指导型领导：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并给予具体指导支持型领导：十分友善，表现出对下属需要的关怀参与型领导：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议成就导向型领导：设定富有挑战性的目标，期望下属发挥出自己的最佳水平,同一领导可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。两个有助于确定最有效领导风格的变量P252下属个人特点任务环境因素适宜领导方式控制点经验知觉能力任务结构正式权力系统工作群体指导型外向控制点模糊不清或压力过大支持型明确明确凝聚力不强参与型丰富能力强例行程度高成就导向型不清,2、两组情境变数,内向控制点：个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念外向控制点：个体把自我行为的结果归于环境影响的观念周233参道德章那些认为事情的发生是因为运气或命运的职工，更倾向于接受集权式的领导风格知觉能力下属对自身能力的评价蔡266：一种领导风格对下属产生的激励程度，取决于这种风格对下属认为自己在工作任务、权力体系或者工作群体等方面缺失能够得到补偿的程度,领导方式的选择,工作任务模糊不清职工无所适从,下属的自信心和能力较强,指示型,工作任务简单明确,成就导向型,支持型,参与式,下属能力不强，缺少自信心,情景因素：,领导方式：,.理论模型,领导行为能否有效在于是否：能使部属的需要满足和工作绩效产生关联，以及对达成良好绩效可以提供有关的指导、支持与奖酬。如果领导风格无法配合任务环境和部属特性，领导者的行为将会变得无效率。因而路径目标理论主张领导风格应具有弹性,五、领导理论的新探索,（一）变革型领导理论伯纳德巴斯区分两类型的领导：交易型领导和变革型领导。（