外资企业在日本零售市场表现欠佳的原因

1/6外资企业在日本零售市场表现欠佳的原因一、日本市场客观环境一日本零售行业状况日本的企业数量已达114万家，XX年全年商品销售总额达万亿日元。从业态方面看，日本零售业态是随着时间的推移以及市场成熟程度而渐次产生的。除了便利店诞生时间较晚以外，其他业态的本土零售企业已经在日本市场上经营了相当长的时间。进入日本市场的欧美大型零售企业，如沃尔玛、家乐福、COSTCO等，其业态基本为大型综合超市。这些企业尽管在其本土以及世界其他许多国家都发展得相当成功，但到了这个已经有四五十年超市发展企业营销战略一价格一些外资零售巨头按照其在本国以及其他一些国家的传统思路，仍然采用低价格的营销战略。这一举措有两大弱点。首先，日本的消费者是非常挑剔的。即使是在经济状况不景气，预期收入降低的情况下，品质仍然是日本消费者第一考虑的要素。将低价格作为唯一重要战略，注定难以成功。2/6其次，日本消费者并不是不关心价格。但日本本土的零售店也善于运用价格战略。商品折扣信息与报纸一道发送到住户家中，从而使日本的家庭主妇可以很容易地获知附近店铺每目的商品价格信息。从实际效果上看，相对于沃尔玛的“天天低价”战略，每天不同商品的打折更有吸引力。而前者由于逐渐给日本顾客留下“廉价商店”的印象而日渐受到冷落。二产品与市场需要从产品方面看，成功的关键因素在于其产品是否适应日本市场的需求。家乐福在进入日本市场之前曾进行了很大力度的广告宣传，这使家乐福作为一个法国品牌具备了很大吸引力，因为法国品牌代表着欧洲时尚。LOCALHOST然而，日本消费者在家乐福的店铺内看到的法国产品只有非常少量的面包、葡萄酒以及烤鸡，而其余大部分商品均是日本其他任何超市都能见到的普通商品。沃尔玛在商品方面采取的是较为单一的品种，而日本消费者更倾向于有较多的选择。三经营管理从经营方面看，家乐福与沃尔玛都未能成功地将其经营模式移植到日本市场。沃尔玛收购了西友之后，其管理层在沟通方面与西友之间存在一定的问题；家乐福的一个重要失误在于他们所聘用的均为缺乏日本市场经验的法籍3/6管理人员。当宜家于1974年第一次进入日本市场时，由于缺乏对日本市场的了解，无论其产品还是经营方式都是完全瑞典化的。宜家当时未能取得成功的原因有两点，一来欧式家居用品未能受到居住面积普遍较低的日本居民的青睐，二来当时的日本消费者尚不能接受购买组件、自己组装的理念。宜家于2002年第二次进入日本前则进行了长期的市场考察。实践中，宜家在店铺设计和产品展示方面下了很大功夫，例如，设置大量配有榻榻米的样板屋。因此，这一次宜家很快得到了日本消费者的认可。XX年11月19日，宜家在日本的第五家分店已在琦玉县开业。四与供应商的关系一些外资企业希望能够照搬在其本国及其他国家的运营模式，通过与制造商直接签订供货合同从而实现低价格。但是日本流通业的习惯是批发商在整个环节中发挥重大作用。如果不能在这一问题上获得供应商认可，优势便无从发挥。玩具翻斗城最初进入日本时，许多制造商在是否与其直接签约的问题上踟蹰不前，直至1991年6月日本最大的玩具制造商任天堂公司因看好玩具翻斗城的巨大购买能力而带头冲破了藩篱之后，其他玩具商迅速效仿。玩具翻斗城在日本的成功在很大程度上归因于此，迄今该公司仍是日本市场上最为成功的外资零售企业之一。不仅如此，4/6玩具翻斗城甚至给日本市场多年以来的供应体系以及定价体系造成了巨大冲击。而沃尔玛与家乐福却没有这么幸运了。以家乐福为例，在其第一家店铺开业时，没有一家大型食品生产商同意与之签订直接供货合同。家乐福只实现50的生鲜产品以及服装类的时尚用品的直接订货。最终，家乐福不得不放弃通过与制造商直接订货来降低成本的战略。综上所述，尽管规模巨大的日本零售市场具有很强的吸引力，但其本土零售业在多年发展中已逐渐成熟。完善的法律及制度形成了一定约束，经营场地的有限性也使外资零售企业难以有所作为。而一些大型外资零售企业在经营战略上出现了失误，或者照搬过去的模式，或者对日本市场不甚了解，因而最终未能适应日本市场。三、对中国的借鉴作用与日本零售业最初开放时的情形相似，自上世纪90年代初外资进入中国零售市场的第一天起，中国本土企业便感到了巨大的压力和威胁。比较日本市场上外资零售企业的表现，笔者认为可以提供如下借鉴作用由于世界贸易组织WTO体系的存在以及中国的加入，中国现在已不具备日本当初那样的逐步开放零售市场的条5/6件，因此中国的现代零售业的发展只能是在与外资抗衡的同时进行。但是，尽管中国本土的现代零售企业发展时间较短，但并不意味着外资将在中国市场上大获全胜。与日本零售市场相比，中国市场规模更大，并且由于中国经济水平的不断上升，中国的零售市场无论是从开发的程度还是所覆盖的区域方面还具有相当大的潜力。这些潜力并不仅仅是为几个外资巨头提供的投资领域，而首先是中国本土企业得以拓展的基础。跟家乐福最初进入日本时一样，外资刚刚在中国零售市场露面时，确实有外资品牌的效应存在，并对中国的消费者产生强大的吸引力。但一段时间过后，这些光彩总会逐渐褪去，谁能真正满足消费者所需、适应中国的现实，谁才能最终在市场上获胜。如上文所述，日本本土零售企业具有强大竞争力的一个重要原因是，通过多年的实践，它们不断进行自我调整以适应市场从而得以发展。以业态为例，一种业态通常是先有了某种经营模式并基本成形，然后才会产生这种业态的定义，反之却未必亦然。从日本零售业业态统计中便可以看到这一点。仅销售服装的店铺便分为大型百货店、服装超市、服装专门店以及服装中心店等数种，其分类的标准只是在每个店铺中服装在商品中所占的比重。即使是日本企业在中国投资，也6/6有一个“本土化”的过程，例如，伊藤洋华堂在北京开设的华堂商场，其经营模式便与其在日本有相当的不同。因此，在中国企业的经营方面，发达国家的经验可以借鉴，但绝不能照搬。中国本土企业应当立足于中国以及目标区域市场的实际情况，制定并调整发展战略，而无需生硬复制国外的做法。令人欣慰的是，经过十数年的努力，中国本土零售企业已经获得了长足的进步