第五章 管理决策课件.ppt

：管理者的实质,本章提要,一、决策的科学含义及其普遍性二、决策的一般过程三、理性决策者四、决策的类型五、决策方案分析六、群体决策,引入案例：,阿斯旺水坝的灾难规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地,的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量减少18万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！讨论题：为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严重后果，在决策时应注意做到哪几条？,本章点晴,决策是一种判断,是若干项方案中的选择.所谓选择,通常不是“是”与“非”的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择.,【思考题】如何才能提高自己的决策能力？,有效的决策取决于三个方面：一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。,本章教学目的和要求：明确决策的含义及其普遍性概述决策的制定过程理性决策者区分程序化决策与非程序化决策区分确定性、风险性和不确定性决策群体决策,一、决策的科学含义,决策，就是为了达到一定的目的，从若干个方案中，选择一个满意方案的分析、判断过程。该定义包含几个要点：第一，决策是为了达到一定的目的；第二，决策要有两个以上的方案供选择；第三，决策要进行方案的分析比较；第四，决策的结果是选择一个满意的方案；第五，决策是一个分析、判断过程。,决策的普遍性决策渗透管理的全过程,计划组织领导控制,决策职能,二、决策制定过程,决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方案进行的选择。决策制定过程（Decision-makingprocess）包括八个步骤：,步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果,决策的过程,决策制定过程,拟订多个方案,Fujitsu,AST,Sharp,IBM,HP,TI,NEC,分析各个方案,NEC,AST,HP,Fujitsu,IBM,Sharp,TI,选择一个方案,实施选择的方案,IBM最好,Compaq,Compaq,价格牌子和型号担保和支持可靠性维修记录,识别问题,认识到差异行动的压力足够的资源,思考题怎样才能正确地判断问题呢？,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？-比较差异这一问题是否需要解决？-是否严重确定问题出在何处？-进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。-进行深入调查,选择一个方案,按标准对各个方案打分计算方案的加权平均分选择得分高的方案,例如：买车决策。有三种车型可供选择：A型；B型；C型。,问题还未消除吗?抓对了问题吗?所有的方案都评估了吗?选择了正确的方案了吗?得到了有效的实施了吗?,三、理性决策者,1完全理性假设a）决策问题清楚b）决策目标导向明确c）所有方案和结果都可知道d）决策标准和方案优劣可明确排序e）决策标准一贯，不随时间环境变动f）决策者可获得充分信息而没有时间和成本约束g）最终选择可使组织获得经济报偿最大,管理决策被认为是理性（rational）的活动。经济人假设，1950s前。关于理性的假设有两种：,这是不可能的！,认为完全理性假设存在以下局限：,个人处理信息的能力有限,模糊观察性,感性偏见，先入之见,重要信息往往不如易获得的信息有影响力,过早偏向某一方案,旧例的深刻影响,不同利益群体的影响,决策者的时间和成本压力,组织文化的影响,2有限理性假设,HerbertASimon,决策只有满意决策！,西蒙的观点：,赫伯特.西蒙（HerbertSimon）管理人代替经济人假设。（1）人的理性是有限度的。（2）由于主客观条件的限制，人们不可能获得决策有关的全部信息，也不可能想出所有可能的方案并准确预见到每个方案在未来的执行结果。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。,四、针对两类问题的决策,两种类型的问题,a)结构良好问题：直观、熟悉或易确定的问题。接近理性假设。,b)结构不良问题：新问题或非常规的问题。关于问题的信息是含糊的或不完整的。,2两种类型的决策,a)程序化决策适用于结构良好问题。运用例行方法解决这类问题。程序化决策要求建立程序、规则和政策。,b)非程序化决策适用于结构不良问题。运用例外方法解决这类问题。,在现实决策中，两种决策存在于各级管理中，但程度有差异。由于程序化决策可以提高决策效率，管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策。,问题的类型,决策的类型,和组织的层次,西蒙认为：,在组织管理中，非程序化决策虽然数量不多，但很重要。高层领导应当主要作好非程序化决策，将程序化决策授权下级处理为宜，而不要用程序化决策取代非程序化决策。在最高主管的管理工作中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向。,五、决策方案分析,三种情况及相应的三种决策：,自然状态及某方案的结果确定,决策者无法确定哪一种自然状态会发生,决策者能知道各自然状态发生的概率,确定型决策,不确定型决策,风险型决策,1确定性决策方案分析,由于每一个方案的结果是可以确定的，所以管理者可以做出精确决策。,例如：某公司拟生产一新产品，需投资100万元，可形成每年5000件的生产能力，单件产品成本500元，好的市场前景可以确定，并有把握以每件600元价格售出，该公司希望3年内收回投资，试分析该公司是否应进行这一新产品的生产？,每年利润：（600500）5000=50（万元）收回投资年限：10050=2（年）3年决策：该公司可以进行这一新产品的生产。,2风险性决策方案分析,风险性决策方案的风险来自于多种客观自然状态出现的可能性不能完全确定，只能有个大概的估计。在此情况下，方案的选择是有一定的风险的。,例如：某公司拟生产一新产品，拟定了两个方案：一是新建一个车间，需投资300万元；另一个是对原来的车间进行改造，需投资120万元。两方案的使用期均为10年。依据以下资料进行方案选择。,应用期望值法进行决策：,新建车间方案期望值：1000710+（20）0310300=340（万元）,改造车间方案期望值：300710+100310120=120（万元）,决策：选择新建车间方案,2不确定性决策方案分析,当决策方案的自然状态出现的概率也不知道时，决策者面临的是不确定性决策方案分析。这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素的影响。有三种基本情况：,乐观的决策者会按照“大中取大”原则进行决策；悲观的决策者会按照“小中取大”原则进行决策；希望决策遗憾最小的决策者按照“后悔值法”进行决策。,例如：某公司开发一新产品，有关决策资料如下表：,按照“大中取大”原则：大批生产方案（800万元/年）按照“小中取大”原则：小批生产方案（400万元/年）按照“后悔值法”如何进行决策？,0501900904001500,后悔值矩阵,190200400,最大后悔值,190,最小后悔值,大批生产,六、群体决策,提供更完整的信息产生更多的方案增加对方案的接受性提高合法性,消耗时间少数人统治屈从压力责任不清,群体决策与个人决策,优点,缺点,案例(群体决策)：我们现在看到的是一个星级饭店所出现的问题，如果你是经理的话，你认为最需要解决的问题是什么？给下面的选项一个你认为适当的排序，然后给出你的理由。并且将你的意见在整个小组中进行讨论，最终需要你们小组得出一个统一的答案。先阐述自己的观点，然后说出理由，之后和小组人员讨论得出同意结果。A酒店大堂的钟表除了北京时间，其他各国时间均不准确，有比较大出B大堂服务人员不热情，上班时间打私人电话C酒店客房服务人员不到位，有问题无法及时反馈D酒店卫生不彻底，有蟑螂E酒店水温不稳定，毛巾消毒不彻底F酒店餐厅的饭菜水平较低，自助餐分量不够。G酒店娱乐休闲设施档次不够，有宰客行为每个人先给出自己的排序并陈述理由，时间两分钟。然后小组讨论，最后达成一致意见，并给出理由。,集体决策,集体决策可以集思广议，但却无人对结果负责，导致的结果是不负责任。一个委员会通常由这样一群人组成：他们各自一事不做，做起来决定不做一事。最好的委员会有成员三名，其中二名在出差。,三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝,思考题如何才能使决策基于群体信息？,决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。,法人治理结构的建立所有权、决策权、管理权、监督权四权分离,股东（拥有所有权）：多元化董事会（受托经营）：社会化+专家化总经理（授权管理）：职业化监事会（受托监控）：专业化,群体决策的群体不宜过大，小到5人，大到15人即可，57人的群体最为有效，奇数。,头脑风暴法,电子会议法,名义群体法,德尔菲法,1、头脑风暴法,这个方法是将有关人员集中一起，就某个决策问题自由发表意见。为了让大家畅所欲言，发表独创性的意见，会上规定：只能补充，不许反驳，有什么主意尽管说出来。,2、名义群体法（名义小组技术）,方式：集中讨论，但在出主意时不得交谈。步骤：（见下图）,名义小组技术(Nominalgrouptechnique),记录员,意见公布,暂不讨论,反复多次,各种意见已提出请讨论,意见排序（匿名）,写在纸条上的意见,专家名义群体,3、德尔菲法这种方法是为了避免创造性意见受到压抑而提出来的。,主持人,专家,1、征询的问题,2、以匿名信函方式发表的意见,3、经归纳整理的意见,4、新的意见,有趣的测试：你能够很好地组织一次“头脑风暴会”吗？以1015人为一组，由你来指挥这个小组用20分钟的时间为下面的问题寻找尽可能多的答案。问题：“两个苹果轻重不同，在不用称称的情况下，怎么知道哪个苹果重，哪个苹果轻？”,完成之后，请回答下面的问题进行自我测试。测试问题如下：(1)所有的人都发言了吗?(2)大家提出的答案重复的多吗？(3)有人提出过让大家觉得可笑的答案了吗？(4)如果有人提出过让大家觉得可笑的答案，这个答案引起了别人的评论了吗？评论的时间长吗？(5)如果有人提出过让大家觉得可笑的答案后，他又继续提供答案吗(6)在整个过程中，大家的发言有较长时间的间断吗？(7)在整个过程中，作为主持人，你是始终坐在一处负责记录，还是到处走动鼓励大家发言？(8)你对每个人提出的答案都给予同样方式的肯定了吗？(9)当你宣布结束时，还有人在想主意吗？还有人在讨论吗？(10)整个过程的气氛热烈吗？,课堂习题,1.某企业生产产品供出口，据测算全年固定成本为44万元，单位变动成本为15元件，该企业全年计划生产能力15万件，生产产品的目标利润为20万元。现在有外商前来订货，提出以每件价格20元订购10万件，并独家经销。请问该项订货可否接受？如不能接受，应如何协谈？,2.某厂开发一新产品资料如下，用最小后悔值法决策,3.某企业进行产品决策，有三种方案：投资200万元购买专利；投资150万元自行研制；投资100万元改造老产品。三种方案产品十年的市场需求情况与收益见下表。试用决策树法进行方案决策。,案例：该由谁骑这头驴,一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？,本章内容回顾,主要内容：一、决策制定过程二、决策的普遍性三、理性决策者