第二章__决策.ppt

三人被关进监狱三年，监狱长给三人一个要求。 美国人喜欢抽雪茄，得到了三盒雪茄。 法国人最浪漫，需要美丽的女人。 犹太人说，他需要一个与外界通信的电话。 三年后，最先跳出来的是美国人，嘴鼻孔里塞满了雪茄，喊着“给我火，给我火”。 他忘记了火灾。 接着出来的是法国人。 我看见他手里抱着孩子，一个漂亮的女人手里带着孩子，肚子里还抱着第三个人。 最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来，我每天和外界联系，我的生意不但没有停滞，而且增加了200%。 为了感谢，我送你劳斯莱斯”。 这个故事告诉我们什么样的选择决定什么样的生活。 今天的生活由三年前我们的选择决定，今天我们的选择决定三年后的生活。 我们要接触最新的信息，了解最新的趋势，更好地创造自己的未来。 阿斯旺水库在水库设计时对环境保护的认识不足，在水库建设后对埃及经济发挥了很大的推动作用，同时也给生态环境带来了一定的破坏。 其一，下游失去了大量养分丰富的泥沙肥沃土壤。 由于失去了砂土的肥沃土壤，尼罗河河谷和三角洲地区的土地盐碱化，肥力也丧失了。 目前，埃及是世界上最依赖化肥的国家。 讽刺的是，化肥厂是阿斯旺水电站的最大用户之一。 其二：水库严重扰乱了尼罗河的水文。 本来就有营养的泥沙肥沃的土壤沿着尼罗河流入地中海，养活了在尼罗河的海里产卵的沙丁鱼。 沙丁鱼已经不见了。 第二章决策制定DecisionMaking，美国管理者赫伯特西蒙认为“管理是决策”。 决策是管理业务的本质，管理的各个功能是决策必不可少的。 可以说整个管理活动都围绕着决策和实施的方法。 决策是实施其他管理职能的前提和基础。 管理学名言，管理的核心是决策。 正确决策决定千里的错误决定是南辕北辙。 做错了决策，一百个行动是救不了的！ 教育内容、第一节决策与决策理论第二节决策过程与影响因素第三节决策方法、第一节决策与决策理论、第一、决策定义与特征、决策依据三、决策标准四、决策地位与作用五、决策类型六、决策理论、第一、决策定义与特征(一) 中外学者的观点： 1、杨洪兰19962、杨洪兰19963、周三十九日、19993、“决策是指组织和个人在未来一定期间内实现某个目标的活动方向、内容和方式的选择和调整过程”。 利用机会的过程”路易斯、古德曼和球迷，(二)决策(Decision-making )决策是指管理者识别、解决问题、利用机会的过程。 (1)决策的主体是管理员(2)决策的本质是过程(该过程包括多个步骤)；(3)决策的目的是解决问题和/或利用机会有这样的印象：决策是人在岔路口选择通向目的地的道路。 这种认识是狭义的，尽管决策是最直接和最本质的意义。 广义决定不仅是在某一时刻作出明确果断的决定，还包括在作出决定前进行的一系列准备活动，决定后采取具体措施执行决定草案。 日本人的决策，一次日本和美国的谈判许可协定，日本方面的代表像走马灯一样，每隔几天换一次。第一班的成员做了大量的笔记，提出了大量的问题，不改变态度的第二班的人骑马后，又开始提问题，做笔记，好像以前从来没有谈判过。 之后又出现了新的代表团，继续不断的讨论。 这次马拉松式的谈判使美国人困惑，怨恨日本人的优柔寡断，态度被拖延，绝望了。 此时，日本人突然表明态度，做出决策，要求美国人提供信息和人员，美国人反而无法处理，很为难。 这个案例表明，日本人明确了状况，做出了决定，而美国人确定了方案，正在研究条款。 美国决策理论学派的创始人认为，决策的关键在于时机和信息，如果情况不明确，就容易匆匆作出决策，招致决策失误。 (3)决策特征1、目标性： 2、可行性：在猫脖子上系上铃3、选择性：选择越多越好吗？ 4、满意度： 5、经过性： 6、动态性：风险性、猫脖子上系着铃铛，研究老鼠们一起在会议上应对猫的方法，大家控告猫的罪行，最后开始讨论应对猫的方法。 一只老鼠建议猫系铃，猫去哪里，铃响哪里，老鼠们可以事先准备好，抓不住。 所有的老鼠都拍手叫喊，我觉得这个主意很棒。 然而，最后出现了一个关键问题。 究竟谁能完成这个系铃铛的任务？ 找到非常好的解决方法并不难。 很难找到最合理可行的解决办法。 制定对策，必须基于对自己资源和能力的基本判断。 选择越多越好吗？ 越有选择，选择越多，那就越成为人们生活的常识。 但是，最近美国哥伦比亚大学，斯坦福大学共同进行的研究显示，选项越多，反而有可能产生负面结果。 科学家们进行过一系列的实验。 其中，请某组被试验者从6种巧克力中选择自己想买的，另一组被试验者选择了30种巧克力。 结果，大多数后者觉得选的巧克力不怎么好吃，后悔自己的选择。 比如，选择太多，想不出主意来。 看到西瓜掉玉米棒抱西瓜，兔子掉西瓜追兔子，结果什么也得不到。 有选择是好事，但很多选择不是好事。 许多东西容易犹豫，想法不统一。 同样，对于管理者来说，很多意见都混淆了收视。 不要以为很多人提出很多意见是好事。 实际上，相反的，每个人看问题的角度都不同，所以提出意见的动机也不同，如果过于重视听别人的意见的话，自己就无法想象了。 征求意见之前，我们必须有自己的信念。 最终的目的是什么必须明确。 这样，在众多的声音中保持冷静的头脑，找到最适合自己的金玉良言。 道理很简单，但生活中不一定每个人都记得。 人人都明白。 二、决策依据，(一)决策依据是信息量和质量直接影响决策水平，(二)收集的信息量过大有助于决策水平的提高，但对于组织来说可能不经济的信息量过少时，管理者不能进行决策，或者得到决策的效果姜昆、戴志诚相声：科学信息是90%信息的10%决策，三是决策标准，(一)最佳标准泰罗(二)满意标准西蒙(三)合理性标准孔茨(四)决策应遵循满意原则，达到最佳原则需要获得所有与决策有关的信息的但是，由于决策者很难收集所有信息，因此通常不满足这些条件的决策者的信息利用能力有限，只能制定数量有限的方案的决策面向未来，但未来是不确定的。因此，决策者很难做出最佳决策，只能做出比较满意的决策。 1944年6月4日，盟军集中兵力，开始大规模的诺曼底登陆作战。 登陆作战决定于d日发动，为了保证登陆成功，气象、天文、潮汐三个自然因素具备非常好的条件。 联合气象组对d天天气作了较详细的预报：上午晴天，夜间阴天。 这种天气不是登陆的理想天气，但能满足登陆的最低条件。 盟军司令官艾森豪威尔沉思了一会儿，下决心。 “好吧，我们走吧！ 阿森豪威尔的决策说明： () a，决策是渐进的过程，b，决策是考虑现实，故意理想化c，阿森豪威尔耐心等待好天气的出现，保证盟军成功，将损失降到最低，阿森豪威尔应该听取大家的意见，四，决策的地位和作用，美国的这一论断飞跃了决策管理中的地位。 为了强调决策的地位和作用，我们通常决策是管理的中心，管理是决策。 (1)决策是实施各项管理职能的保证；(2)决策是决定组织管理工作成败的关键；(1)从决策影响时间看；(2)长期决策：是组织未来发展方向的长期、全局决策，又称为长期战略决策。 投资方向的选择、人力资源开发等。 2、短期决策：为实现长期战略目标而采用的短期战略手段，又称短期战术决策，如日常营销、物资储备等。 (2)从决策的重要性来看，1、战略决策：对于组织来说最重要、长期、有方向性的决策。 组织目标、方针确定、组织机构调整等。 2、战术决策：又称管理决策，是组织内部贯彻的决策，是战略决策执行过程中的具体决策。 生产计划、销售计划的制定、产品价格、资金筹措等。 3、业务决策：又称实行性决策，是日常业务中提高生产效率、生产效率的决策。 例如工作任务的日常分配和检查、岗位责任制的制定和执行等。 (3)从决策的主体来看，1 )集体决策：多人一起做的决策。 2、个人决策：个人决策。 在课堂上讨论，你认为集团决策好还是个人决策好，比较集团决策和个人决策的优劣，通用电气公司全员决策，美国通用电气公司是集团公司，1981年杰克韦尔成为社长后，公司因此，实行了“全员决策”制度，使平时没有交流机会的员工、中层管理者能够出席决策讨论会。 “全员决策”的开展，打击了公司官僚主义的弊端，减少了繁杂的手续。 实施“全员决策”，公司在不景气下取得重大进展。 他自己被称为全美最优秀的企业家之一。 “全员决策”有助于避免企业内部权利过度集中的弊端。 让每个员工真实感受到自己也是企业的主人，为企业的发展而思考，绝对是优秀企业家的妙计。 如果部下希望你完全支持，就得让他们参加，越快越好。 林肯是“独断”，美国总统林肯就任不久，就召集了6名幕僚召开了会议。 林肯提出了一项重要法案，幕僚们意见不统一，七人热烈争论。 林肯仔细听了其他六个人的意见后也觉得自己是对的。 在最后的决定时，6名幕僚反对林肯的意见，林肯表示：“赞成的只有我一个人，但是这个法案被通过了。”“从表面上看，像林肯这样无视众多人意见的做法似乎太武断了。 其实，林肯非常理解其他6人的意见，经过深思熟虑，认为自己的方案是最合理的。 另外6人持反对意见，只是反映了条件，有的人甚至人云也没有认真考虑过这个方案。 既然如此，当然应该不顾众议，主张自己的意见。 因为讨论只能是从各种意见中选择最合理的。 既然自己是对的，有什么犹豫的事情吗？ 在企业中，一旦提出新的意见和想法，大多会遇到一定有反对者的情况。 其中有些人不知道新的意见，有些人因为反对而反对。 在反对的声音中，领导人像鹤立鸡群，局限于孤立的境界。 这时，领导人不要害怕孤立。 对不认识的人，要有热情耐心地说明道理，让反对者成为赞成者。 因为反对而反对的人，不管你说什么，他们也许不会接受。 如果是这样，不要寄希望于他的赞同。 重要的是你的建议和决策是正确的，真理坚定的话，就要坚决贯彻。 很多人做不了决断。 只有一个人做出了应该听取很多人意见的决断。 决策者有限理性的表现：知识有限的预见能力有限的设计能力如何克服决策者的有限理性：决策权力的下放，决策中应该解决的问题和直接相关人员决策，制定组织民主决策，以集体智慧弥补个人理性的不足；(4)从决策的起点来看： 1、 早期决策：零起点决策是在尚未开展相关活动、环境不受影响的情况下进行的。 2、跟踪决策：初步决策实施，组织环境发生变化时的决策。 (5)从决策问题的性质来看，(1)已编程决策可以被编程到指示迭代和例程的状态中，以建立一系列固定过程来处理这些决策。 2、非程序性决策也被称为结构上良好的决策(处理例行问题)，意味着决策被编程到新的、非结构性的、具有异常影响的程度，一般只能以“现在裁决”的方式进行处理(处理例外问题)， 程序性决策处理例行程序问题包括固定程序、规则和方法性非程序性决策处理例外问题，这些问题取决于决策者前所未有的经验、知识、价值观(风险观)、决策企业经营者面临的许多非程序性决策，其中，基层面临的大多是程序性决策。 结构不好，上层没有编程。 决策结构良好，低层程序决策。 可能的话，管理决策必须编程。问题类型、决策类型和组织层、非程序性决策、程序性决策、结构差、结构好、顶层、底层、问题类型、组织层、(6)从环境因素控制层来看，1、确定性决策：稳定(可控制)条件下的决策。 (把钱存入银行) 2、风险型决策：也称为随机决策，在这样的决策中，自然状态不仅仅是一个，决策者虽然不能正确地知道自然状态的发生，但能知道几种自然状态和各自的自然状态发生的概率。 (投硬币) 3、不确定型决策：不稳定条件下的决策，即决策者可能不知道有多少自然状态，即使知道也不知道各自的自然状态发生的概率。 (打蛋)、六、决策理论、(一)古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”的假说提出的，主要在1950年代以前盛行。 1 .决策者应全面了解决策环境信息2 .决策者应充分了解备选方案的情况3 .决策者应建立执行合理自上而下指令的组织体系4 .决策者作出决策的目的始终是使本组织获得最大的经济效益。缺陷：忽略非经济因素在决策中的作用的最显着特征是，所选择的方案必须是“最佳”而不是“满意”。 (二)行为决策理论自20世纪50年代以来，赫伯特阿蒙斯对经典决策理论的“经济人”假说提出了质疑，指出合理经济的标准不能准确说明管理决策过程。 进一步提出“有限理性”和“满意度原则”。 管理者拥有的信息是不完整和不完整的。 决策是在有限的理性下达成的。 因为在高度不确定复杂的现实环境中，人类的知识、时间、经验和能力是有限的。 强调非经济因素的个人行为表现，态度、感情、经验和动机等决策追求满意的解，不是最佳解。 (3)现代决策理论现代决策理论的主要内容：决策贯穿整个管理过程，决策过程是整个管理过程。 在整个决策过程中，研究组织的内部和外部环境比较评估组织目标的设计可以实现