《管理咨询操作过程》PPT课件.pptVIP

管理咨询,浙江工商大学财务与会计学院,主讲：任家华,第四篇咨询操作过程第5周,第五章管理咨询作业流程,沟通反馈,咨询洽商,咨询准备,调查诊断,改善方案设计,实施指导,管理咨询业务流程,一咨询洽商阶段（流程）1、咨询公司参加竞标2、客户来访3、探测性调查4、确定咨询项目5、研究回复6、准备咨询项目建议书7、深入商谈、签定咨询合同,1、咨询公司参加竞标应用A、B两种封口信封投标A信封装咨询机构的有关文件和资料，它将作为招标单位判断咨询机构资格的基础。B信封中装有每期咨询工程的报价，这个报价可以包括、也可以不包括旅行、住宿和其他现金开支。思考：企业常见信息有哪些？,咨询投标的手续：由于竞争的因素，为便于选择有利的咨询机构，规定招标应用A、B两种封口信封呈递。A信封装咨询机构的有关文件和资料，它将作为招标单位判断咨询机构资格的基础。招标单位研究了信封A的内容以后，如果认为这一咨询机构是可以接受的，才拆开B信封，评价报价，最终选择一家咨询机构。如果认为这一咨询机构不合格，信封B按原样退还。,延伸阅读：信封A中装有的信息文件（1）咨询机构名称、成立年份、国别注册登记、员工人数及资本。（2）项目顾问的姓名和资历。（3）过去承担过、与拟议项目相似的研究项目的数量和情况摘要。（4）以前客户出示的“满意证明”。（5）银行保函。保证其与供应商或制造厂均无直接或间接关系。（6）银行保金。保证咨询机构一旦被选中，不会撤销其报价。（7）一份签过字的文件，说明所报价格具有约束性。（8）各期咨询作业的详细范围。（9）预计每期咨询作业的时间。（10）咨询机构认为必要的其他小册子、资料或文件。,2、客户来访（1）听取客户需求和情况简介（2）回答客户询问的有关咨询事宜（3）简介咨询专家、作业流程（4）介绍收费办法及标准（5）客户填写咨询委托书,3、探测性调查（1）对客户提供的书面资料进行分析。（2）对客户所处的环境、行业情势等进行探测性调查，对客户情势进行间接调查。（3）派员到客户现场进行实地的探测性考查(又称为预备调查)，了解咨询的难易程度，分析成功的关键因素，确定咨询工作量、咨询类型、服务范围等，进一步了解客户主管对自己存在问题的看法和对咨询诊断的要求。,4、与客户决策者进行沟通，确认咨询项目5、研究回复（1）决定是否承接客户的咨询委托。（2）无论是否有合作意向，咨询机构都要给客户以正式答复。（3）如果有合作意向，应准备向客户提交初步的合作方案，供客户考量。,6、准备咨询项目建议书（1）开篇。（2）背景。包括项目信息及客户管理层的想法。（3）任务目标。项目结束后会得到什么成果。（4）任务范围。任务范围将向客户准确表明本咨询项目将完成具体任务内容。（5）研究方法。咨询机构要向客户阐述将如何完成项目任务，包括信息调研的方法(现场调研，案头调研)，将访问哪些人，将采用的模型、研究途径和研究路线等。,（6）日程安排。一般以图表形式表示日程安排。（7）人员安排。关键是向客户清楚表明哪些人将参与咨询项目，每个人的责任是什么，并且通过项目组成员的个人资历增强项目诊断的可信度。（8）资格。向客户表明咨询顾问是做这件工作最合适的咨询顾问。（9）经费预算。（10）结尾。,7、深入商谈与签定咨询合同,延伸阅读：亚洲开发银行的建议书格式要求及评价准则对一般咨询项目，主要从以下几个方面考察咨询项目建议书:（1)咨询机构的资历。一般从三个方面考察：相似项目的工作经验；在类似地区的工作经验；其他因素，如咨询机构的工作能力，后备人员是否充足，是否有相似项目经验的咨询专家参与等。（2)研究路线和研究方法,3)咨询专家。对咨询专家的考察是亚洲开发银行在考察项目建议书中最重视的一环，所占的分数比重也最大。亚洲开发银行咨询机构的个人简历有标准格式要求，要针对具体项目和任务撰写简历。简历要简洁，一般简历要短于5页，但又不能太短，否则会影响评审官员对该名咨询顾问资历的认可。,二、其他流程（略）附：咨询步骤与相应事项,三、妥善处理好以下关系1、洽商代表应注意：只可适当点拨“画龙点睛”般地概括归纳出问题要点但是，咨询顾问不能帮助客户理清思路，也不能指明出路，这些是有偿服务的内容。否则，一些客户将因无偿的“指点迷津”而顿悟和放弃咨询需求，不珍惜咨询的价值。咨询机构应充分理解和考量客户在困难中产生的急功近利的要求。,2、不能被企业”借刀“在提出的咨询课题背后，隐藏着权力之争。人事争斗是真，解决问题是假。但是，咨询机构需要区别，有些客户主管想借咨询顾问的口和手，去说自己不便说的话、干自己不便干的事，具有一定的合理性，这也是咨询服务的功能之一。其判断准则是：是否遵守咨询的基本规则。如果客户无意修正其真实意图，咨询机构将承受咨询失败和毁誉的风险，因此，必须考量撤出该客户。,3、不超越权责调查研究如果超越权责进行调查，往往是“出力不落好”。表面看客户高兴咨询方多提供了服务，但同时会给客户一种感觉：咨询缺乏规范，甚至产生一种不信任感。以咨询组长为核心，统一内外协调。即必须以咨询组长(首席咨询顾问)为主协调关系、解决分歧。组员不要轻易随便去协调公司管理人员。,4、咨询机构一旦承接咨询，应把工作的重点放在启发、培育、指导客户内部的变革力量上，而不能满足于向客户提交一份分析中肯的咨询报告。在我国目前的管理咨询实践中，在咨询工作结束时，许多咨询机构没有为客户培养出一支理解变革、愿意变革和有能力实施变革的积极力量，使客户决策者变革的决心往往缺乏群众基础，导致咨询改善方案被束之高阁。成功咨询服务的内涵是“不仅交给一条鱼，而且教会钓鱼的方法”。客户是自己变革的主角，变革的方案需要客户自己推行。,第六章企业战略管理咨询与诊断,主要内容：6.1战略管理咨询与诊断的基本方法6.2战略管理咨询与诊断的内容6.3战略管理咨询与诊断基本程序,第一节企业战略管理诊断的方法,基本应用工具波特五种基本力量分析模型SWOT分析BCG矩阵或麦肯锡矩阵行业内战略集团分析行业生命周期分析价值链分析,基本方法实证类比归纳法、逻辑推理论证法、专家论证等等其它：经验曲线、规模经济效应与范围经济性分析纵向整合理论各种财务分析工具,第二节战略管理咨询与诊断的内容,整体上，战略管理诊断基本内容包括以下十个方面战略思想、战略方针、战略目标、战略重点、战略任务、战略手段、战略步骤、战略措施、战略决策、战略规划。汤姆森认为战略管理需要解决的五大问题是：提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。,企业战略管理的主要内容,建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。制定战略、达到期望的效果。高效、有效的实施和执行选择的公司战略。评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。,一、企业理念与经营目标的界定：企业经营理念（企业使命、经营哲学与经营目的）经营方针与目标（将上述定义数量化、具体化）,北京奥运：同一个世界同一个梦想上海世博会主题：城市，让生活更加美好。英文：，,丰田：“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”丰田汽车广告语：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”松下经营理念：消除贫困，实现物质和精神的富足通用理念：让全球每个人都买一辆通用车！海尔：创中国的世界名牌，“海尔中国造”1995年，长虹提出“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念工商大学：子女战略以用为本看华为的企业经营理念,伊利愿景：引领中国乳业打造世界品牌伊利使命：不断创新追求人类健康生活“每天一斤奶，强壮中国人”一生只做一件事。蒙牛的所有产品开发研究都是紧紧围绕牛奶这个产业的，包括：常温液奶、低温鲜奶、冰淇淋、奶品，都是与牛奶有关的。牛根生说：“我这辈子没离开过牛，姓牛，养牛，做牛奶，卖牛奶，一辈子实际上只做了一件事。”,阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意阿里巴巴的远景目标：建立一家持续发展102年的公司成为世界十大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴,延伸阅读：牛根生的座右铭小胜凭智,大胜靠德,认真做事,诚信做人.财散人聚，财聚人散蒙牛的用人原则有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。,经典广告,三菱电梯：上上下下的享受！鄂尔多斯羊绒衫，温暖全世界海尔，真诚到永远农夫山泉有点甜人头马一开，好事自然来金利来-男人的世界非常可乐，中国人自己的可乐茅台酒：“国酒茅台，玉液之冠”五粮液：“天下三千年，五粮成玉液”唐时宫廷酒，今日剑南春,二、企业总体战略确定，即各战略要素的选择：企业成长方向与事业构成（产品或事业范围界定和未来方向）各产品市场战略（即竞争优势与竞争武器设计）,三、职能战略确定各经营职能如何实现总体战略的方案实现战略的途径和手段以上三大块六个部分可以分别诊断（但必须有系统思考），也可以综合考虑，通盘设计。,案例客户背景：客户是一家民营企业单位，拥有2家上市公司，涉足6个行业，业务遍及全国26个省。2007年营业额为10多亿元，员工3000多人。项目需求：该集团起初是一个集体小厂，改革开放20年来经历了创业、发展、扩张、调整的过程。面临全球经济一体化和中国经济市场化的趋势，集团管理层提出了二次创业的口号。能否理顺内部管理体制，抓住新的市场机会是二次创业成功的关键。,解决方案：在经过内部访谈、行业访谈和调查问卷后，准确找出了客户存在的具体问题，团队与集团管理层制定了周密的工作计划，帮助管理层明确了集团发展的远景目标，包括：行业定位，基本价值观，核心竞争优势等。将集团改组为控股公司架构，在母子公司之间采用不同的集权和分权模式。最后，与客户一起制定切实可行的实施方案，客户取得了良好的效果，理顺了内部管理关系明确了战略方向。,第三节战略管理咨询与诊断基本程序,战略管理现状调查：现行战略体系调查战略决策程序调查战略实施管理情况调查战略管理能力（执行力）调查现有战略理念调查企业战略分析战略环境战略选择分析,企业战略管理咨询与诊断调研的重点问题,产品与市场分析,事业组合分析,战略方案的制定与评价选择,实施计划编制,主要是环境的分析，但既要涵盖总体环境，也要有各产品领域的具体环境分析。,一般可采用BCG矩阵或麦肯锡矩阵分析。事业组合分析的原则是：1经营特色和主次分明；2前景良好与冒险性组合；3关联性与战略协同效应,如果不考虑进入新领域只对原事业的分析结果作出判断、选择确定方案即可；如希望进入新事业，进入“新事业开发战略诊断”步骤,内容：公司整体原则。宗旨、方针和经营主线确定；个别事业的成长方向；关联性判断、资源如何配合与协调。,各事业竞争优势辨析,企业战略管理咨询与诊断程序,一企业总体战略的诊断步骤,二企业多角化战略的咨询与诊断,企业总体情况分析,外部因素与内部因素的详细调研,多角化的必要性和可行性评价,多角化类型选择,多角化实现模式选择,操作方案设计,方案论证与实施,企业战略管理咨询与诊断程序,三企业新事业选择的咨询与诊断（项目可行性分析）,企业经营环境详细调研,企业能力的诊断,事业方案初选,深入调查与经济分析（可行性研究）,方案设计与评价,事业推进方式,实施计划,企业战略管理咨询与诊断程序,四企业战略管理咨询与诊断的主要程序：一般架构,外部分析宏观环境分析产业政策趋势未来行业发展的态势：机会与威胁市场竞争格局客户需求特点等,内部分析赢利能力分析组织管理能力分析竞争力分析价值链分析组织文化分析等,SWOT,核心能力要求战略地图关键绩效指标关键成果因素组织结构信息系统核心政策,战略目标使命核心价值愿景目标业务范围,职能策略研发组织管理人力资源市场营销财务支撑体系,企业战略管理咨询与诊断程序,Wherearewedonow?,Whereshouldwego?,Howdowegetthere?,第七章企业营销管理咨询与诊断主要内容：7.1营销管理诊断的基本程序7.2企业市场营销参见病症,诊断准备,市场诊断,企业内部诊断,相关环节诊断,综合分析,形成报告,指导营销改善,第一节企业营销管理咨询与诊断基本程序,STEP1咨询与诊断准备思想准备：思想动员与目标设定、效果预期组织准备：形成工作小组，企业需要有固定的联系人、例行的通报会制度后勤及其它准备工作：后勤工作犹如“保健因素”问题清单：,STEP2市场诊断我们的顾客是谁？在哪里？他们需要特点如何？市场容量大小如何？市场占有率的调查和评价。营销信息系统是否健全？以上内容可以通过市场调查问卷获得。,STEP3企业内部营销管理问题诊断是否有明确的营销目标、营销计划？其与企业经营战略是否一致？如果不一致，问题出在哪里？营销制度与营销政策调查与评价营销组织健全与否？顾客关系审查营销执行审查各营销组合要素调查：产品、价格、渠道、促销以上内容可以通过内部访谈问卷获得。,STEP4营销相关环节诊断企业文化的适应性领导风格与营销方式的吻合性相关部门的配合与协调营销人员的心态、素质以上内容可以通过内部座谈、问卷访问等形式获得。,STEP5企业营销问题的综合分析我们的优势和劣势在哪里？我们的威胁和机会点在哪里？以上内容需要通过量化表格详细陈述。,STEP6形成诊断分析报告（含方案建议）参见链接资料STEP7指导营销方案的实施,第二节企业市场营销参见病症,第一类错误条件问题企业假象虚有其表的营销观念矛盾的目标错误的制度对环境的误判对顾客行为的误判缺乏信息对市场调研的迷信,第二类错误计划问题定位偏差错误的目标市场罔顾产品生命周期新产品计划的误区过分追求产品质量失策的营销预算纯属好看的策划脱离实际的计划,第三类错误执行问题假设管理居然没有实施细致草率的定价力不从心的分销渠道错误的广告理念错误的媒体选择拙劣的促销手法和技巧全面出击，腹背受敌,第四类错误管理问题营销管理的瓶颈停留在纸面上的控制忽视营销成效评估过程缺乏外脑“在同一个地方跌到两次”,案例：客户背景客户为一家上市公司控股企业，生产销售国家级新药和国家中药保护品种等多种产品，其中某产品出口十几个国家和地区，是山东省高新技术企业和星火示范企业。,项目需求客户存在的问题在于：(1)面对国家产业政策变化、WTO的加入及自有资源能力的限制，现有产品业务怎样取舍、组合?(2)面对日益激烈的市场竞争，如何制定营销战略和市场营销策划方案，赢得竞争优势?(3)为了有效实施营销策划方案，如何构建营销组织和管理体系?,解决方案利用行业数据库和多种分析模型，依据国家产业政策和宏观形势的变化，对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析，甄选出主导产品(组合)；其次，对企业进行SWOT分析，明确企业营销战略规划，进行产品，业务市场营销策划方案设计。,最后，为有效提升企业竞争能力，就其营销管理体系、业务流程进行了重整和再造。该营销策划方案，为客户(中小型企业)指明了营销发展思路，制定了适宜的市场营销策略和营销行动方案，从而有效地提升了客户的市场竞争力和营销能力。,第八章企业组织、人力资源和企业文化8.1企业组织管理咨询与人力资源诊断分析基本内容8.2企业文化咨询与诊断的基本过程8.3典型诊断实务分析,第一节企业组织与人力资源管理咨询,人的管理受社会、历史等因素影响比较大，因而将西方的人力资源管理理论与技术应用于中国企业需要很大的修改。目前中国绝大多数企业还没有建立完善的人力资源管理职能体系，人力资源管理咨询主要集中在帮助企业建立完善的职能体系方面，包括培训、招聘任用、薪酬、绩效考核、职业生涯规划等。人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，要求咨询顾问具有以上相关学科的知识。,好的组织结构能将组织的资源分配到最需要的地方，最大程度地提高组织运行的效率。组织设计包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务流程的设计、岗位设计等。组织设计咨询由于其结果会对组织中每一个人的权力、位置产生影响，因而比较容易受干扰。在这个过程中，咨询顾问最大的挑战来自于如何设计一个符合企业法人意志的组织结构。,管理组织系统的健全性合理性判断组织机构的健全性分析组织系统图和职务说明书分析管理系统的静态结构管理系统的动态结构组织管理工作的合理性分析业务活动分析决策分析职权关系分析,影响组织结构特征的维度结构性维度分析规范化、专业化、标准化、权利层级、复杂性、集权化、职业化、关键职能、人员机构等9个方面特征（P342-345）Robbins教材观点结论：机械性还是有机性？关联性维度分析环境、战略、规模、技术特征、生命周期等与组织结构的相关性分析,结论与判断,企业战略与人力资源现状匹配性分析公司战略对员工核心胜任特征的要求是什么？员工目前能力特征匹配否？为实现战略目标公司的核心人力资源现状、需求和趋势特点公司的HRP与战略相符吗？,企业现有人力资源管理政策分析公司目前在HRM过程中基本政策是什么？行业内竞争对手和标杆企业的共同特点和原则是什么？其中的差别反映了企业怎样的HRM假设？人力资源各项专业职能特点分析HR的筹集凝聚调查HR的配置与任用调查HR的考核与评价调查HR的培训状况调查HR的薪酬与激励状况调查HR的职业发展调查,企业人力管理各相应职能模块中的薄弱环节、存在的问题原因等判断,项目启动时间跨度？,成果讨论（时间）,时间,时间,时间,项目正式运作阶段,时间,项目启动,HRM职能战略与公司战略的衔接,1,项目汇报与交付,收集公司现有HRM相关信息,厘清公司战略重点和组织目标,3,4,HRM存在的核心问题、原因分析,5,公司HRM政策梳理：战略性HRM对各职能模块的要求,6,HRP,7,HR相应模块方案,8,方案讨论沟通与修正阶段,9,10,2,人力资源管理诊断基本过程,案例1客户背景客户是一家上市公司，成立于1996年，是国内大型食品企业，年销售收入这8亿多元，目前有员1500多人。项目需求随着企业持续发展，薪酬福利方面的问题越来越突出，严重影响和制约了企业规模扩张。由于管理人员在人力资源方面理论的欠缺，导致人事管理方面的停滞与落后，常年缺乏合理的人员考评和激励，严重制约企业的发展。,解决方案：对人力资源管理系统进行检测，协助企业对其现有薪酬结构和福利项目进行重新设计，并对绩效考核系统流程进行再造，从根本上解决了影响企业发展的瓶颈。企业当年销售收入和利润均比同期增长26和15。,案例2客户背景客户是一家以软件开发和系统集成为主要业务，年产值超过10亿员人民币的民营高科技企业。现有员工2000余人，拥有包括上市公司在内的国内外二十多家分(子)公司。,项目需求客户存在的问题除了在发展方向上，公司缺乏明确的战略目标定位，老产品市场趋于饱和，新业务发展处于试探中，缺乏明确的业务重点及新业务规划，使企业的下一步发展缺乏动力之外，就是在内部管理上，组织结构设置和调整随意性大，因人设岗，组织效率低，管理跨度小，沟通不畅，造成员工效率不高，企业凝聚力不足，人员流动率高，尤其是技术骨干流动率大。,解决方案：咨询方