工程总承包PPT课件

吴之明项目管理课程,-,1,工程总承包与现代项目管理,清华大学北京中科项目管理研究所吴之明,吴之明项目管理课程,-,2,课程大纲,工程总承包经营模式为什麽要采用工程总承包工程总承包项目的管理工程总承包的现状和我国的差距案例与经验和教训,吴之明项目管理课程,-,3,1.工程总承包经营模式,1.1什麽是工程总承包？建设部提出的工程总承包的基本概念是：指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。,吴之明项目管理课程,-,4,1.1什麽是工程总承包？(续),FIDIC1999年第一版设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件中指出：由一个实体承担全部设计和实施职责的，私人融资的基础设施项目。由该实体进行全部设计、采购和施工（EPC），提供一个设备完善的设施（转动钥匙时）即可运行。最终价格和工期要求更大的确定性。,吴之明项目管理课程,-,5,1.1什麽是工程总承包？（续）,归纳起来应注意以下特点：项目的最终价格和工期要求有更大的确定性由承包商承担项目的设计和实施全部职责合同通常由雇主管理（不必需聘请工程师单位或监理作第三方），如发生争端可交由DAB（disputeArbitrationBoard）决定合同通用条款将较多的风险分配给承包商，投标人需要更多的时间审查和评价这些风险,吴之明项目管理课程,-,6,1.2工程总承包经营管理模式,三大类（或三族）经营管理模式：EPC（含EP、EPCT、FEPC）实施总承包PMC（含PMT、CM）管理总承包BOT（含BT、PPP）带资总承包,吴之明项目管理课程,-,7,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分EPC（maxs/c）指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并试运行服务（由业主进行试运行）；总承包商最大限度的选择分包商来协助完成工程项目。（图）,吴之明项目管理课程,-,8,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）EPC（self-performconstruction)指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并试运行服务（由业主进行试运行）；总承包商除选择分包商完成少量工作外，自己承担大部分的任务。（图）,吴之明项目管理课程,-,9,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）EPCm指EPCm承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理；施工承包商与业主签订施工承包合同，但接受EPCm承包商的管理；EPCm承包商对工程的进度和质量全面负责（施工费用问题由合同具体说明）。（图）,吴之明项目管理课程,-,10,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）EPCs（superintendence)指EPCs承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务；施工监理费通常在EPCs承包价之外按实际工时计取；业主与施工承包商签订施工承包合同，并进行施工管理。（图）,吴之明项目管理课程,-,11,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）EPCa（advisory）指EPCa承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务；施工咨询服务费在EPCa合同价之外按实际工时计取；业主与施工承包商签订合同，并进行施工管理。（图）,吴之明项目管理课程,-,12,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）FEPC指FEPC承包商除了负责工程项目的设计、采购、施工全过程任务外，还为业主进行项目的前期策划和融资（Financing）；有时候项目前期策划和融资服务不包括在EPC合同之内，作为总承包商争取合同的手段和尔后实施合同的准备。（图）,吴之明项目管理课程,-,13,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）EPCT（Turnkey）指EPCT总承包商不仅负责工程项目的设计、采购、施工和试运行，并提供一整套配备完善的设施及开车服务，在“转动钥匙”时即可运行。,吴之明项目管理课程,-,14,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）EP指EP承包商对设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。（图）,吴之明项目管理课程,-,15,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）PMC（ProjectManagementContractor）指PMC公司代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理服务，包括工程整体前期策划、项目定义、协助业主获得融资、工程费用估算（10）、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理；一般不参与设计、采购、施工和试运行等阶的具体工作；PMC的费用通常按“工时利润奖励”计取；有时候PMC也会承担一部分设计、采购、施工的工作。（图）,吴之明项目管理课程,-,16,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）PMT（team）指工程公司和项目管理公司的管理人员与业主人员共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理；在这种方式下项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，承担的风险较小。（图）,吴之明项目管理课程,-,17,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）CM（ConstructionManagement）指CM管理公司代表业主仅对施工阶段进行管理；项目的设计、采购由业主分别发包。（图）,吴之明项目管理课程,-,18,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）BOT是基础设施国有项目民营化，将基础设施的经营权有期限（特许期）地抵押以获得项目融资的一种经营管理模式；项目发起人通过投标从委托人手中取得某个项目的特许权，随后组成项目公司，进行项目的融资、建设、运营，在项目的特许期内通过运营收入、享受政府的优惠来回收资金以还贷，并取得合理利润。在特许期结束后，将项目无偿地移交给政府。,吴之明项目管理课程,-,19,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）BT是BOT模式的一种变异，主要区别在于BT模式下政府只授予私人投资者项目建设权，而项目经营权仍属于政府；特许期满（项目竣工）后，项目私人投资者按特许权协议约定收回投资及回报，并将项目移交给政府或其授权机构。,吴之明项目管理课程,-,20,1.2工程总承包经营管理模式（续）,常见的经营管理模式细分（续）PPP（Public-Private-Partnership)主要应用于基础设施等公共项目，政府针对具体项目特许新建一家项目公司，并对其提供扶持，项目公司负责进行项目的融资（包括资本金和贷款）和建设，项目建成后由项目特许企业进行项目运营，而贷款人除了可获得项目运营的直接收益外，还可获得政府扶持转化的效益。,吴之明项目管理课程,-,21,2.为什麽要采用工程总承包,2.1业主面临分阶段发包、分包管理的困难。多年来建设工程项目日益大型化、复杂化、集成化，业主渴望由一家承包商承担规划设计、材料设备采购和施工安装等全部责任。总承包成为国际上大型工程项目广为采用的主流模式。案例：国内业主自主分阶段分包管理遇到的风险（另外文档，课上演示）,吴之明项目管理课程,-,22,2.为什麽要采用工程总承包（续）,2.2工程总承包的若干基本特征工程总承包商属于相关业务多元化企业工程总承包商要承担的风险较大，不确定因素多，评估风险所需的时间长、难度大工程总承包商要在融资、技术、经济、管理和法规等诸方面有丰富的知识、经验和能力工程总承包合同是固定总价合同，其主体款项支付方式按“里程碑”总额进行是一种“快速跟进”的管理模式，将关注点CPT演变成为TPC的理念,吴之明项目管理课程,-,23,2.为什麽要采用工程总承包（续）,2.2工程总承包的若干基本特征（续）包括项目全过程、全方位的管理责任其法律法规依据包括FIDIC的EPC/T工程合同条件及其它有关的文件应用系统工程学/控制论等理论和挣值法、矩阵管理结构、CPM等信息技术对项目实施动态、量化的管控，以实现经济效益的最大化适用于生产型的成套设备、大型复杂的工业和公共基础设施以及技术含量高、工期要求紧的项目,吴之明项目管理课程,-,24,2.为什麽要采用工程总承包（续）,2.3工程总承包符合现代项目管理整体性、协同性、集成化、专业化，以及“快速跟进”等基本原则，体现了现代项目管理的精髓理念,吴之明项目管理课程,-,25,2.为什麽要采用工程总承包（续）,我国建设部2003年就发表了关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见当前建筑业推行工程总承包的目的主要是设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过全方位的资源整合，提供管理水平，缩短工期、降低投资、保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益。,吴之明项目管理课程,-,26,3.工程总承包项目的管理,3.1现代项目管理简介知识如何变成财富？,吴之明项目管理课程,-,27,PMandKnowledge-BasedEconomy项目管理与知识经济,吴之明项目管理课程,-,28,国际项目管理的状况和动向之一,发达国家的项目管理已形成了学科和行业国际性的项目管理学会和协会国际项目管理协会IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）创建于1965年，有30多个国家的项目管理协会参加，其中以欧洲国家为主，我国的项目管理研究委员会也是其团体会员。(http:/www.ipma.ch)美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstitute）创建于1969年，现有245个分支和100000多会员，包括国外分会和企业、高校、研究机构的团体和个人会员。()这些组织致力于促进国际间项目管理的交流，推动全球项目管理理论和实践的发展。他们发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业，制订专业人员资格认证标准，每年都要举办很多行业性和学术性的活动，如培训、研讨、专业人员资格考试、项目业务交流等。,吴之明项目管理课程,-,29,国际项目管理的状况和动向之二,国外项目管理知识体系和资格认证标准美国PMI标准委员会颁布的项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）指南包括整合管理、范围管理、时间管理等9个知识领域和过程。2004年又推出组织项目管理成熟度模型（OPM3）。国际项目管理协会制订的能力基准ICB（IPMACompetenceBaseline），认为能力知识经验个人品质，其知识和经验包括28个核心元素和14个辅助元素，个人品质包括8个元素。国际标准化组织颁布的项目管理国际标准叫ISO10006。此外，英国、澳大利亚、印度等国夜制订了自己的项目管理知识体系和资格认证标准。由于国际经济的全球化也促进了项目管理管理的全球化趋势,吴之明项目管理课程,-,30,财富杂志Fortune的评论,项目管理和战略管理是在当今纷乱、动荡的市场环境中求得生存和发展的关键项目管理将成为21世纪年轻人谋求的一个首选的职业,吴之明项目管理课程,-,31,3.1现代项目管理简介（续）,项目基本属性：1.一次性。2.独特性。3.目标的确定性。4.活动的整体性。5.组织的临时性和开放性。6.开发和实施的渐进性。7.成果的不可挽回性。项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。,吴之明项目管理课程,-,32,项目的生命期和阶段性项目可划分为内容和个数不同的若干阶段。项目阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志，项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段，,3.1现代项目管理简介（续）,吴之明项目管理课程,-,33,典型的项目生命期资源投入模式,开始,结束,起动阶段,中间阶段,收尾阶段,吴之明项目管理课程,-,34,3.1现代项目管理简介（续）,项目当事人（parties）和项目干系人（stakeholders）项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起，项目干系人:项目的利害关系者。,吴之明项目管理课程,-,35,业主,投资方（股东）,贷款方（银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,承包合同,监理合同,供货合同,资询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,当事人之间的关系在工程总承包中业主是通过总承包商与诸多当事人建立联系,吴之明项目管理课程,-,36,3.1现代项目管理简介（续）,项目管理的定义项目管理就是通过项目各方干系人的协作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标并满足各方干系人的需求。项目管理的基本要素：任务项目界定和范围动力各方干系人资源目标和需求,吴之明项目管理课程,-,37,进度快,质量好,成本高,目标：成本、质量、进度三者的相互关系,吴之明项目管理课程,-,38,45,最佳规模,利润目标和最佳规模的选择,成本,最大利润,成本,收益,成本收益关系,吴之明项目管理课程,-,39,3.1现代项目管理简介（续）,项目组织的特点：1有其生命期，2在不断地更替和变化。3因事设人.有柔性。,吴之明项目管理课程,-,40,3.1现代项目管理简介（续）,项目组织结构项目单列式结构职能式结构矩阵式结构,吴之明项目管理课程,-,41,3.1现代项目管理简介（续）,项目协调,职能式结构（虚线内表示参与项目活动的人员）,吴之明项目管理课程,-,42,3.1现代项目管理简介（续）项目单列式组织,吴之明项目管理课程,-,43,3.1现代项目管理简介（续）矩阵组织形式,项目协调,吴之明项目管理课程,-,44,3.1现代项目管理简介,项目办公室在项目班子之外由组织负责人领导或指导通常为多个项目提供支持和管理服务编制、跟踪、更新进度计划估算、记录项目费用提供管理软件、工具、方法制订项目管理的规范、制度、流程等协调多个项目之间的资源配置组织企业内部及与外部项目干系人的沟通和协调培育项目管理文化组织项目管理人员的培训和考核等,吴之明项目管理课程,-,45,3.1项目管理简介,项目外部环境政治和经济政局、景气、金融、物价、政策、关键人物文化和意识文化、信仰、习俗、惯例民族、家庭、人权、市场、消费意识等规章和标准强制执行，如建筑法规非强制执行，如ISO标准化文件,吴之明项目管理课程,-,46,3.1项目管理简介,项目的整体性质1）项目范围的整体性。项目范围定义的主要工具是工作分解结构（WorkBreakdownStructure）。2）项目目标的整体性。寻求各方面都可能接受、感到满意的结果。3）项目过程的整体性。过程既有区分又紧密联系，互为前提和后果。,吴之明项目管理课程,-,47,图1.6项目工作分解结构示例,吴之明项目管理课程,-,48,3.1项目管理简介,项目的五个基本管理过程:启动规划执行与控制（合起来称作实施）结束。,吴之明项目管理课程,-,49,3.1项目管理简介阶段之间的相互关系,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,规划阶段,实施阶段,吴之明项目管理课程,-,50,3.1项目管理简介,过程的可交付成果。如项目策划报告项目建议书可行性研究。可交付成果的重要性：1不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。2后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。,吴之明项目管理课程,-,51,3.1项目管理简介子过程,启动过程：发起子过程、审批子过程；规划过程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程；执行过程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程；控制过程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程；结束过程：范围核实、行政扫尾、合同收尾等子过程。,吴之明项目管理课程,-,52,过程分组,起动过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,吴之明项目管理课程,-,53,项目管理知识体系,项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科。,吴之明项目管理课程,-,54,项目管理与其它学科的关系,项目管理学科独有的：项目生命期概念、关键路线法、工作分解结构等其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、公共关系、法律等二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工,吴之明项目管理课程,-,55,项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,吴之明项目管理课程,-,56,项目管理,基本概念,项目范畴,项目过程和整体化,项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制,项目范围管理,项目质量管理,质量规划质量保证质量控制,风险管理,风险鉴别风险估量风险对策风险控制,项目时间管理,活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制,项目人力资源管理,组织规划人员招聘队伍组织,项目采购管理,采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结,项目费用管理,资源规划费用估算费用预算费用控制,项目沟通管理,沟通规划住处传输进度报告验收报告,项目交接管理,项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造,项目管理知识体系概貌,吴之明项目管理课程,-,57,MasterStructure总体结构,吴之明项目管理课程,-,58,项目管理的视野和范畴,以物质世界为研究对象的学问，我们称自然科学或广义的“物理学”；以人和人群为研究对象的学问，我们称人文科学、社会科学，或广义的“人理学”；以做事为研究对象的学问，我们称管理学或“事理学”。它探索做事的一般规律，并必然涉及人和物两大方面。事分为两大类：做常规性的事，称作日常运作，或“运作”；做特殊性的、一次性的事，则称作“项目”；运作和项目两者并没有绝对的界线。,吴之明项目管理课程,-,59,项目管理的视野和范畴,吴之明项目管理课程,-,60,项目管理“4，3，2，1”2,启动立项,规划设计,执行控制,收尾过渡,对效益影响最大,投入最多,吴之明项目管理课程,-,61,项目管理“4，3，2，1”2,启动立项,规划设计,执行控制,收尾过渡,对效益影响最大,已投入最多,4,3,2,1,吴之明项目管理课程,-,62,项目管理“4，3，2，1”2,启动立项,规划设计,执行控制,收尾过渡,哪个阶段对效益影响最大,哪个阶段已投入最多,4,3,2,1,4,3,2,1,吴之明项目管理课程,-,63,项目管理“4，3，2，1”2,宏观控制Policy,投资组合Portfolio,项目组合Program,单个项目Project,哪个层次对效益影响最大,哪个层次投入最多,吴之明项目管理课程,-,64,项目管理“4，3，2，1”2,宏观调控Policy,投资组合Portfolio,项目组合Program,单个项目Project,对效益影响最大,投入最多,4,3,2,1,吴之明项目管理课程,-,65,项目管理“4，3，2，1”2,宏观控制Policy,投资组合Portfolio,项目组合Program,单个项目Project,对效益影响最大,投入最多,4,3,2,1,1,2,3,4,吴之明项目管理课程,-,66,规划过程各子过程及其相互之间的联系,规划,依赖性的过程（必要时反复进行）,活动排列,活动时间估计,费用估算,活动定义,资源规划,范围规划,项目分解,制定进度计划,费用计划,项目规划,质量规划,组织规划,应对措施,风险量化,风险识别,交流沟通规划,询价规划,采购规划,人员招收,从初始过程,从控制过程,到执行过程,吴之明项目管理课程,-,67,吴之明项目管理课程,-,68,3.2工程总承包属一种类别的“项目组合”,工程总承包是一类项目组合（“Program”）梯级式项目链前期策划、准备、融资/项目设计/项目采购/施