质量管理改进最佳实践

质量管理改进最佳实践,课程内容,管理理论基础质量管理理论发展本田全面质量管理实践海尔现场管理星级模式实践,如何动一根火柴使等式成立？,课程导入,提示：观念不变团团转，观念一变天地宽,一、管理理论基础,管理：有效率、有效果实现组织目标的过程,管理职能,管理理论,管理技能,二、质量管理理论发展,质量检验（QI）,统计质量控制（SQC）,全面质量控制（TQC）,零缺陷理论（ZDT）,ISO9000,卓越绩效管理,六西格玛,1900-1930,1930年代,1961年,1979年,1987年,2000年,管理体系与改进方法整合,TQM全面质量管理,1、质量概念,您理解的质量/品质?符合性与适用性狭义质量与广义质量ISO9000:2000质量定义:一组固有特性满足要求的程度,-机械/物理/化学的-功能的-感官的-行为的-时间的,-明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望-可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等,-产品-过程-人-体系,2、大质量概念,产品和服务质量性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程/工作质量过程合格率/周期时间/成本/环保/安全体系质量/经营质量/管理质量ISO9000/TQM/经营质量,一道菜一年卖2亿元的背后,三、本田全面质量管理实践,本田哲学管理者在TQM管理中的角色TQM的定义TQM的基本思想TQM的基本思想再认识TQM的实践与指导(Coaching)结果和过程的评价TQM中的领导力管理者运用TQM的七个习惯TQM的实践总览,本田成长的原动力之一是本田宗一郎,藤泽武夫这两位创始人的领导(Leadship)这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产就是本田哲学(HONDAPhilosophy)本田哲学是我们日常事业活动的基础所在.也是HONDAGROPE中所有企业以及在其中工作的人们的行动和判断的准则.本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友的理解,尊重,共享以及实践.,（一）本田哲学,尊重个性三个喜悦,我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意,经常保持梦想和朝气尊重理论,创意和时间热爱工作,注重相互沟通共同创造和谐,有条不紊的工作流程勿忘不断的研究和努力,自由豁达挑战精神诚意诚实共创,“没有理念的行动是凶器,没有行动的理念是无价值的”本田宗一郎,企业存在意义基本理念-MISSION-,企业行动规范运营方针-MANAGEMENT-,企业远景目标公司宗旨-Vision-,企业文化本田的企业文化-Culture-,本田哲学:主要理念,本田哲学:主要理念,很好地理解TQM的目的及手法,并亲身实践,在工作中做出表率。创造一个良好的环境，使队员可自主合理地进行工作。通过TQM实践，为完成公司的目标、尊重个性和实现高效经营体制作出贡献。,（二）管理者在TQM管理中的角色,（三）的定义,TQM：TotalQualityanagement,以顾客为中心全部的工作的质量提高的活动,自主性自发性自侓性合理性体系性科学性全公司性全员参与,使所有的人和组织都“活泼生动自主自立”的活动,以顾客为中心通过三现主义和重点指向自主、合理、全公司性地重复DST-PDCA进行提高企业素质的活动。,TQM的概念理解,概念:以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作,哲学,工作是一个自主的过程：有自己的想法，采取主动,工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）,实现顾客的喜悦,观念,程序,方法,DST-PDCA循环,以顾客为中心的自主合理的全公司活动,每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程,固有技术、技能的积累和继承,共享本田哲学,TQM的演变,-完成-获得赞誉,自律-差异性重要性,-按优先顺序-全公司范围的,-系统化-科学化,2Way沟通日常管理/方针管理实施计划PDCA表月度报告/素质诊断,什么是品质（）,品质,实物的品质,服务的品质,工作的品质,管理的品质,经营的品质,TQM品质是指全部工作的品质,什么是管理（）,指“为持续高效地达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动”。例如健康管理是指旨在维持改善健康的活动目标管理是指旨在达到目标的活动,120%良品（本田月报1953年3月）对于客户而言，交到他们手上的1台车就是本田技研本身。正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。,管理（Management）是指活动的意思,对品质的执着,（四）的基本思想,顾客观点以顾客为中心的职责DST-PDCA循环以事实为依据管理项目过程的管理及改善Way沟通自律的日常管理自发的方针管理工具,顾客观点,定义：以顾客为中心工作,社会或顾客追求的是什么接受自己工作的人追求的是什么,敏感地认清顾客所追求的东西,重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念,倾听直接的声音,制定目标,提高满意度,上游部门,自己部门,下游部门,顾客,顾客,顾客,顾客,顾客,下游部门是你的顾客,上游部门也是顾客,你的顾客是谁?,你的顾客满意吗?,CSI,满足水平,期待水平,CSI:顾客满意度指数,以顾客为中心定义职责,什么是职责指明文规定以下内容的东西组织及个人向谁（怎样的顾客）为什么（怎样的目的）提供怎样的产品及服务（工作、职责）,个人职责组织内各职位的职责,HONDA的职责（公司的存在目的、理由）明文规定为基本理念及公司宗旨,部门职责与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责,基本理念：尊重个性、三个喜悦公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提（谁）（怎样）（什么产品或服务）供高质量的商品，让全世界的用户满意。（向谁）（为什么）,作为TQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。举办研修的准备（安排会场、举办指南、教材准备等）研修事务局（接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结等）新人研修的补助讲师等,（教育启蒙Gr担当进入公司第3年的事例）,根据TQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。展开TQM的教育启蒙活动。对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理研究开发新工作的推进方法担当总战等全公司会议体的事务局,以顾客为中心的职责（以顾客为中心定义职责）,本田经营理念,DST-PDCA循环,理解循环的过程,DrawSeeThink-PDCA循环,寻找课题,展开课题,描绘理想的样子,考虑应该做些什么,制定实施计划,实施计划,检查实际成绩,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Act,想这样做,想做成这样,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取决定优先顺序,分析现状把握事实,仔细观察现实,首先提出梦想（运营方针-1时常保持梦想和朝气）,描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCA循环展开课题。,从“我想这样做、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的Honda型工作方法。,DST循环的目的和过程,DST循环的目的,在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。,DST循环的过程,描绘理想状态,考虑应该做些什么,Draw,See,Think,仔细观察现实,表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样。想做什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平,通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。根据过去实绩预测发展趋势；。与目标的彼我比较,从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点。改变什么。解决什么。保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提出课题。,为展开所提出的课题，制定相应的实施计划（）什么什么时候前多少怎样做、的实施计划的制定。,Plan,制定计划,计划,实施,学习,分析,改善,标准化,标准,训练,PLAN,DO,CHECK,(STUDY),(IMPROVE),ACT,（Standard）,作出实施计划,实施计划,用实施结果检查计划,对应处理,PDCA循环的目的,通过对实施计划循环进行PDCA，高效完成目标。,确认标准化日常业务,目标主要措施,完成标准,管理项目,完成标准,实绩,评价,差异的分析,今后的对应处理,目标期末考试达到80分以上,措施,现状60分,分数,80分,感觉如果加大复习力度，会更有效果。,将重点放在复习方面并加以努力。,每天预习每天复习做好笔记,努力时间,每天1小时,虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容有记漏80%,努力时间,每天1小时,记录率,预习会减少上课时的新鲜感复习可整理头绪，效果好（同时进行负担重）笔记做得慢,停止预习，将复习时间加长到1.5小时下课后与朋友核对笔记,考试结果获得70分。,PDCA循环的过程（事例）,PDCA循环的目的及过程,仔细了解事实!,以事实为依据运用PDCA!,那是事实吗？或者是意见、想像、成见？,以事实为依据,三现主义,管理项目,检查工作是否在照计划或目的进行的标准。,-设定与上司间可运用PDCA的管理项目-达成水准尽量用数值表示。,定义,设定方法,两类管理项目,2、要因类：措施(过程)的进度、效果的检查项目。,1、结果类：目标完成程度的检查项目。,在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作,目标的完成,并不仅是结果的完成,才可真正地完成目标,结果,过程与结果的关系,过程的管理与改善,结构、体制,工作的做法,同时也伴随着过程的改善,(改善体质),(体质变好),(改善体质),沟通,Way沟通的目的,先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通,Way沟通的概念,部下,上司,相互认识相互信任,想传达的事、想说的事,想知道的事、想得到指导的事,应传达的事,想知道的事,对工作的意见、想法自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难,对自己的期待工作评价将来的工作等,部门与个人的职责对工作的期待和目标工作评价及跟进等,对工作的意见工作中或车间里出现的困难希望得到建议的事对将来的希望等,沟通,定义,“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。”,过程日常业务方面自己需做的工作,指自律性持续改善日常工作的活动。,自律的日常管理,确认目的/目标、作业标准设定管理基准,（Standard）,以每天完成为目标依照计划实施,使用管理基准把握每天的状态,对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准,日常工作中CAP-Do循环的运用,运用CAP-Do循环工作因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始工作循环是很重要的。如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好的方向发展。描绘日常工作的理想标准(理想管理状态),制订计划,如有问题则进行对应处理(标准化),观察、分析实施状况,依照计划实施,转动工作的循环圈并将其向上推,如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。,持续改善,理想的管理状態,理想标准,方针管理,将来方向,现在前进的方向,设定前进道路,表明今后朝向哪里前进的道路及方向。方针又是战略,什么是方针,公司方针,目标及措施,自发完成方针的活动。“为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针管理。”,什么是方针管理,自发的方针管理,方针的设定及连锁过程,(大的PDCA循环),社长（经会）,本部长,部室长,科长,担当,方针的设定和连锁（）,实施（）,评价和对应处理（）,基本方针（设想）,中期方针（书）,部门中期方针（书）,中期年度方针的发表（例：PolePosition发表）,本部长诊断部室长诊断,共有,年度部门方针（书）,年度实施计划画（书）,个人实施计划（书）,总战,本部中期方针（书）,共有,共有,共有,（每年一次或每半期一次）,部室与科室的想法和课题的共有与整合,本部会议,本部会议,部室讨论,总战,科室与成员的想法和课题的共有与整合,共有,年度方针,Y-GAYA会议,沟通,PDCA表,（小）,-QC工具（7道具）,No,手法名称,样式,布雷图,2,要因图,检查表,柱状图,图表（柱状、折线、圆饼）,6,散布图,7,层图,3,4,5,通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。,将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效果好，从而把握优先顺序。,将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(要因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。,将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。,对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。,对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。,将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点。,使用方法,目的应用数据或信息进行科学的工作,-QC工具（新道具）,关联图法,亲和图法（法）,系统图法,3,矩阵图法,4,5,No,手法名称,样式,7,PERT,PDPC,6,使用方法,整理有问题的现象的相互因果关系(原因和结果、手段与方法)，以解决问题。,将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。,构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。,在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向,矩阵数据解析法,合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要“成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。指使用多变量解析进行的主要成分分析。,用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。,将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。,PrincipalComponentAnalysis,ProgramEvaluationandReviewTechnique,ProcessDecisionProgramChart,箭头图表法,管理者应理解TQM的基本思想，并在工作中实践作出表率。,（五）TQM基本思想的再确认,TQM是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具，但如使用方法不当，就会适得其反。所以要了解下属意见，并反映到工作中去。,方针的共有不鲜明报告工作负担过重三现主义弱化,方针的共有不鲜明,上级的目的、想法未完全传达到下级,不认真听取下属意见,在下属未接受的情况下专门制定高目标,优先执行上级意向，不理睬现场的困难。,在传达方针时未将上级的话转换为本部门的目标，而是直接将原话告诉下级。,因在未理解和接受目的和目标的情况下就要付诸实施，故下属会感到强烈的被动，造成士气不高。,出来思,效率倍,效率倍,目的、想法要提高效率、制造一个易于工作的工作场所,往往变成1Way沟通。对工作付与的旨在提高士气的含义不够。各阶层未进行分析。,干部,本部长,部长,科长,不知道要怎样做,不知道到什么时候才可以变轻松,效率2倍考虑这个事情是你的工作,不知道为什么要这样做,我觉得不可能,创造目的、目标的共有场所（Y-GAYA会议),不是将上级的方针直接传达到下级，而是要将其转换为本部门的职责后向大家说明。这一点是很重要的。,将相关人员召集到方针共有场所，不断进行讨论，直到大家可接受上级方针的目的、目标。,共有并不是一次就可以做到的。如不能坚持做下去，以后就很容易变为“十分辛苦的管理”。,通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目标的完全共有,方针共有场所,上级方针、长期目标,科长,如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，“干劲”也会高涨。,目的：为什么目标：什么做到什么程度到什么时候,难是难，不过是有做的价值啊,方针系统图,共有化,将目的和想法用你自己的话来说,我觉得为了完成要这样做,干部,系长,系长,干部,我们这边的重点课题是,先用SUG确定优先度,Y-GAYA会议,部门课题,这样怎么样,报告工作负担过重,事例（推进总结）,因只要求部下做出资料，却不说明其目的，所以使做的人不清楚资料的意义。结果是就算做了资料，也毫无成就感。,？是这样？,但是这个报告？目的是什么？,做这个，明天你要向长报告!,1天可有24个小时!,.,但这个报告的目的是什么呢？,不是这样的!,要做的资料增多，觉得毫无意义的工作报告多,明确说明要报告者(下属)做什么，要报告什么内容。平时奖励、指导下属尽量将报告、提案或想传达的事总结在一张纸上。,事先明确你的要求，同时对总结到一张纸的报告予以奖励。,原来是这样!,这次报告的要点在这里。,最好将报告资料总结到一张纸上,最后再确认一遍吧!,改善,一页纸报告最好:事例,When,Where,Who,Whom,What,How,Howmuch/many,:附件,正在解决中的问题报告,Step,2,3,5,4,1,Method,(填写5原则表),问题名称,现状把握(确认抱怨、失误或问题的状况),对策(方法、效果或PPA),实施效果(实际结果),Why-why分析,向问题源头的反馈,原因分析(核查,重演或进行Why-Why分析),背景,目的,目标,目标要件,日程表,人员安排,评估人+评估标准,-行动要件资源要件,主题:,提案,主题:,理由,预期效果,过程规划,决策分析,提案纲要,PPA(潜在问题分析),展开计划,三现主义弱化,到现场一目了然的事情如果要做报告就会浪费大量的时间和金钱，就不是在造车(产品)，而是在造纸。,不看现场而只想通过数据来做判断。简单的事情也要花费大量的工数和时间来收集数据。,没、没有去查没有做我重做对、对不起,没有更详细的数据吗？那个没有测吗？,其实只要看一下这个,现场可以做的事就在现场做。自己亲自到现场通过实物来判断。,在三现主义的基础上正确把握事实，根据需要使用数据进行验证及在现场进行判断。在现场可以进行的报告就在现场、而不是会议室开。,。不符要求。,原来是这样这样的话原因可能是。为保险起见，检查一下。,再确认一下其他有没有出现相同现象。,（六）TQM的实践与指导,“顾客观点”的实践与指导自律的日常管理的实践与指导自发方针管理的实践与指导,“顾客观点”的实践与指导,一切工作的目的都是为了使顾客满意通过事实了解“顾客观点”的重要意义考虑自己的顾客是谁考虑要为顾客提供什么服务以顾客为中心考虑工作职责对部下的指导,顾客满意和满意度的3个层次,基于45年后顾客的满意度要求，提取课题并努力实现的水平,预期水平,在解决现存问题的过程中,总结在12年后顾客满意度的预期水平,实际水平,维持+提升的目前顾客满意度的水平,理想水平,实现顾客3个层次的满意,通过事实了解顾客观点的重要性,每年大约有25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需4年，现有的顾客将成为0，公司将不得不倒闭。假如开发新顾客的费用为100，则维持及继续顾客的费用只需其6分之1，即17%。,美国的数据,数据如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去顾客的信任，还将承受不断膨胀的庞大的投诉费用。,事例,48的人会对周围的人传播不好的评价,对于问题处理不满的顾客,再购入率,产品未出现问题的顾客,将问题处理得令顾客满意时,投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步提高顾客满意度、加强与顾客的信任关系。,调查结果,处理不当时,产品出现问题而投诉的顾客,再购入率,再购入率,谁是你的顾客?,例1制造科科长.,例2销售科科长,生产部,经销商,终端用户,销售推广科.,日本销售本部,日本汽车销售部,汽车销售/售后服务科,汽车销售科,生产计划及物流管理部,区域汽车销售部,你,你在这儿,质检部门,供应商,发运中心,经销商,终端用户,发动机工场管理科,冲压和焊接工场,管理部,发动机装配科,其他工场,涂装工场,X工场,R&D,HQ,铸造BL,机加工BL,制造科.,你,总装科,考虑要为顾客提供什么服务,用户,销售部门、经销商,供应商,发动机总装科,发动机工场/管理科,提供高性能、高耐久性、可靠的、我们引以自豪发动机,提供高性能、能为HONDA赢得声誉的发动机,制定满足QCD要求的生产计划,提供满足QCD要求的部件并对相关问题的迅速反馈,呈报采购计划并共同承担QCD方面的问题,事例制造部门（制造科）,事例-2汽车销售科,终端用户,经销商,汽车销售部,生产计划&物流供应部,汽车区域销售部,保证HONDA品牌的可靠性和新颖性,提供HONDA产品提供销售支持计划,共享日本汽车销售本部方针支持为实现部门方针而达成的一致意见支持为达成部门目标而进行的过程管理提供用户和竞争对手的有关信息,以顾客为中心考虑工作职责,以顾客为中心考虑自己的工作,考虑自己的顾客是谁考虑向自己的顾客提供何种服务确认自己部门的职责及自己的职责,利用先进技术和高质量的加工技能，为用户提供可靠的发动机,为下工序提供高品质、高精度的发动机部件,为完成日本汽车销售目标,为销售本部和经销商提供下列4种服务：1.制定并提供与公司方针相应的计划2.制定并提供与销售方针相应的计划3.提供生产、销售、经销商信息4.支持经销商采取扩大销售业绩的举措,事例,对部下的指导(顾客观点),告知部下一切工作的目的都是为了使顾客满意用事实告知部下“顾客观点”的重要性让部下考虑自己的“顾客是谁”以及让他们考虑要为顾客提供什么服务让部下以顾客为中心考虑自己的职责,自律的日常管理的实践与指导,自律的日常管理的定义与管理人员的职责检查自律的日常管理的流程在日常工作中要管理什么怎样管理日常工作解决日常工作中的问题作成作业标准表（工作手册）/NHC的效果对部下的指导,自律性日常管理与管理人员的职责,管理监督人员的职责,使科员可自律性地在自己的日常工作中运用CAP-Do循环,担当人员通过自律性地在自己的工作中运用CAP-Do循环，在提高工作(业务)效率及质量的同时完成工作(业务)，同时提高对工作的满意度。,日常工作（设定目标及管理标准）,提高工作的效率和质量,持续改善,作业标准的修改,持续改善,（）,（）,自律性运用,工作的满意度,盘旋向上,检查自律的日常管理的流程,科室与个人的职责是否明示？各项工作的目的和目标是否明确？作业标准书是否已备齐？作为业务完成程度确认尺度的管理项目与管理标准是否明确？是否在进行工作内容或为对该工作实施管理而进行的教育和训练？当管理项目超出管理标准时、是否采取应急处理、改善活动和再发防止措施？再发防止方面有否切实执行标准化？重要管理项目是否有通过月度报告等进行把握和做出适当指示？,检查要点,科室与个人的职责(工作)确认,各项工作的目的和目标(成果)的明确化,管理项目与管理标准的设定以及作业标准书的确认和共有,教育训练、设备机器的整备和充实,日常业务与管理的实施,应急处理、改善活动、再发防止,标准化,维持活动,重审日常管理的对象业务,超出管理标准,管理标准以内,管理状态的把握,(S),流程,在日常工作中要管理什么,周月周日日,日月周日,0000台00台00件0件0000円00円000台00台,单位不良件数成本实绩出货延迟实绩生产实绩,单位操作的不良率每台的失败成本设备运转率各工序的损耗时间出勤率,000分00分00000円00円000000,CSI,顾客满意度,产品、服务、工作的质量,品质,产量管理,原价,成本,灾害、受伤、安全性,安全,设备,物,情報,速度,时间,顾客数知名度,顾客、品牌,经营理念企业文化,风土,投资、经费,钱,保护环境,环境,生产量、服务量、效率,数量,重要技术、专利,技术,要员、资质、配置,人,资源管理,交货期、日程,时间,要管理什么,区分,管理项目,管理项目事例（制造部门科长）,要因类,结果类,管理周期,管理标准,管理项目,日常管理设定管理项目注意要点,管理项目要反映日常业务的达成度荷状态管理标准要可进行变化点的管理要确定应急措施启动点,知识财产权、技术情报等,怎样管理日常工作,标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序和基准(含负荷的平均化和定时定点定量的理念),变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。,（）管理管理整理整顿清扫（清洁、素质）的状态,例外管理异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。,目视管理指使异常情况和问题点看一眼就知道，全体员工都可依照三现主义处理异常情况和进行问题点的管理。,a,b,a,平均,a,b差异,真正的平均,偏移平均,a为偏移,（上部管理界限）,（下部管理界限）,稳定的状态是指相差幅度小排列测定值时没有缺陷,管理图,差异和偏移,（中心线）,初始生产品检查台不良品放置处异常显示灯批次样品台,品质管理,原产地明示在库标识包装方式标识少件标识放置场所标识,现品管理,实施例,区分,实施例,区分,手法的活用（问题解决的基本思想）原则解析表的活用（为什么分析手法）法的活用（）手法（通过对工作机能的定义、整理、评价来改善成本的手法）手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法）其他（分析、基准点手法等）,解决日常工作中的问题,整理并明确问题,事例工场,让每个员工掌握现场问题的解决手法,（基本）,（部门特有）,作业标准的制作要点与效果,检验是否掌握必需的工作技能使工作的过程更有效减小因个人差别而造成的工作精度的差异可顺利与下一个人进行工作交接使你掌握的知识可向后人传承,必须具体规定从开始工序到最后工序的工作流程。明确记有各流程的着眼点和基准点等。有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。须可定期持续进行重审、改善和维护。,作业标准（工作手册）的要点,作业标准（工作手册）的效果,开发发现问题的能力（自己发现问题）开发解决问题的能力（掌握QC手法）开发分析决策能力（可对个解决方案按优先度等进行决定分析)开发表达能力（必须进行发表、要学习其技巧）开发团队合作能力（组成团队活动）开发领导能力（在团队中个人发挥领导力）,分享NHC的效果（人力资源开发方面）,对部下的指导（日常管理）,告知部下日常管理的重要性每日的积累是与重大成果、目标的切实达成密切相关的及时发现问题点并在早期加以解决，以防患于未然奖励部下作出自己的作业标准(STANDARD)和管理基准、以及出现问题时自律性地运用循环经常询问担当人员日常工作的理想状态，以及为达到理想状态应该怎样做教导部下积极致力于NHC、改善提案和发现提案是问题的解决手法及对体验领导力的能力开发。,自发的方针管理的实践与指导,自发的方针管理的流程日常管理与方针管理的连动从公司方针到本部方针、部室方针的连锁制定实施计划进行实施计划的PDCA循环对部下的指导,自发的方针管理的流程,(大的PDCA循环),社长（经会）,本部长,部室长,科长,担当,方针的设定和连锁（）,实施（）,评价和对应处理（）,基本方针（设想）,中期方针（书）,部门中期方针（书）,中期年度方针的发表（例：PolePosition发表）,本部长诊断部室长诊断,共有,年度部门方针（书）,年度实施计划画（书）,个人实施计划（书）,总战,本部中期方针（书）,共有,共有,共有,（每年一次或每半期一次）,部室与科室的想法和课题的共有与整合,本部会议,本部会议,部室讨论,总战,科室与成员的想法和课题的共有与整合,共有,年度方针,Y-GAYA会议,沟通,PDCA表,（小）,日常管理与方针管理的确定,22,000,20,000,5,000,10,000,15,000,20,000,25,000,30,000,35,000,00,01,计划,计划,第次中期,第次中期,实绩,97,98,99,实绩,实绩,实绩,从过去3年左右的实绩趋势来看可切实达成的基础基准(MUST)是日常管理的领域,将权限委让给担当自律性进行CAP-Do循环,管理监督者负责推进标准化,基础基准与去年的相差部分为当年的标准化领域,由部门长(或社长)推进完成,今年希望达到的基准与去年实绩的相差部分是方针管理的领域,销售台数,。方针管理的对策（攻略）。转换标准化的对策（稳定的对策）。日常管理活动的对策（确保/改善的对策）,从公司方针到本部方针、部室方针的连锁,部室方针系统图,1,1,C1-1,C1-2,C1-3,（部门追加措施）,（部）,（部）,（室）,WAY,WAY,WAY,本部方针系统图,A1,1,1,2,2,C3,C4,X1,X1-1,X1-2,（本部追加措施）,WAY,理解公司方针后，接下来将公司、本部方针、部室方针、科室实施计划书进行连锁是方针管理展开的要点。,制定实施计划,超出或非职责范围,上级方针,职责范围（日常工作）,确定优先度,目标,制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的PDCA。,优先顺序应按以下指标评定：（重要度紧急性潜在扩大性）、及效果大小实现可能反作用程度（或效果效率实现可能）,上级方针,自己的职责,超出或非职责范围,方针连锁方面的上级目标,自己职责范围内的日常事务,超出自身职责范围，或非自身职责范围，但希望提案的事务,组织职责与个人职责课题的明确化与共有重点目标与管理项目实施措施与管理项目展开大日程,用语言或数值表现自己的想法将理想状态的层次提高到改善、问题解决、革新创造，并对其范围不加以限制,通过三现主义来观察通过计划与实绩的预实分析来观察通过趋势预测来观察通过人我比较来观察,仔细观察现实,考虑应该做些什么的课题,描绘理想状态,分析理想状态与现实的差异，从中提取要考虑的课题课题有目标、措施等，只要想到的都提出来,流程,表格,实施计划书,项目,实施计划书5W2H,确定优先顺序,设定并共享目标和目标要件,展开每一个课题,DST表格,例子：J.Smith,室长,TQM推进室,Draw,See,Think,描绘理想状态,DST领域,项目,改善水平问题解决水平革新水平,三现分析计划/实绩分析l未来趋势分析竞争对手彼此分析,考虑应该做些什么,看清现实,利用SQC法，提高品质认识水平SQC:质量控制统计法,为提高品质认识水平，必须增加能运用SQC法的人数SQC专家:400人以上运用案例:100件以上完成期限:从现在算起3年时间内,-明确SQC需求.-重点放在生产质量管理部门和专家）-通过实践培养-基本计划立足于：保护、培养、使用SQC工程师-利用SQC软件(开发)-将训练导向的SQC变为实践导向的SQC(开发新SQC课程）-提高管理者对SQC的认识-SQC专家短缺-SQC法运用失当-SQC专家运用失当-继续扩大HBC培训(作为标准化的课程）,*HBCTraining:BasiccourseinSQC,针对什么?针对哪里?改变什么?解决什么?革新什么?,职责范围内课题,(1)三现分析-日本科技联盟1971开始HBC*培训-HBC培训过往只有1020参加-HBC培训使用率低约10%接受培训).-SQC专家绝对短缺:100人左右(2)计划/实绩分析：-参加日本科技联盟HBC培训的记录（2002年）：HM:10人供应商:10人掌握了知识，但实践不足管理人员、从业人员对此认识水平低通过差异分析发现QC部门的人员对SQC理解度低，运用能力不足(3)趋势分析-大部分HONDA的SQC专家年届50，数量越来越少-新一代SQC专家尚未培养(4)彼此分析：-TOYOTA拥有1,000多名SQC专家-TOYOTA集团的12家公司建立了SQC网络-TOYOTA集团的12家公司的SQC每年举行年会,第期个人实施计划书,作为推进室的担当主干负责以下工作，为的渗透固定作出贡献,各部门事例,事业所或公司名,所属组织名,资格、职务,作表人,工号（招聘号）,承认,H青山,TQM推进室,主干,组织职责,个人职责,新工作推进方法的研究开发TQM教育启蒙活动的支援,依照全公司展开的方针，向各本部提供渗透、固定TQM的服务，为事业活动的展开作贡献。,A.来自上级方针目标的课题,B来自自身职责的课题（日常工作范围）,.自发的课题(超出职责、职责外),希望培养会使用SQC手法的人材（中期目标400人）,SQC实践技术人员的需求把握SQC实践研修程序的开发SQC实践技术人员的培养、活用,展开日程计划实绩,456789101112123,1,2,3,目标,挑战,区分,目标,完成基准,管理项目,上期末,期末,(),管理项目,上期末,期末,重点目标,实施措施,发行完成日程,A,B,C,上级目标,职责目标,自发目标,2003年7月初,2003年6月末,2003年5月末,TQM进化指引的发行、周知,2003年8月,2003年10月,科长、主任层的满意度,3.0,3.5,2004年3月末,10件,50人,2003年9月末,2003年11月,2003年12月,完成基准,相关人员,挑战,措施,(),SQC技术员培养人数,SQC品质不良的十分之一化,通过使用SQC手法人材的培养和活用，为实现品质不良的十分之一化作贡献。（中期目标：400人）,对管理本部长的提案,对教育研修事业化的项目提案,TQM进化指引的制作,对事业化实施FS,与相关部门的协议,TQM进化指引的印刷、分发,对科长、主任层的满意度调查,项目提案总结,分发完成日程,完成日程,评价日程,调查完了日程,进度日程,开发完成,样板,明确SQC需求。HBC研修的分析。其他公司的SQC调查。SQC需求的现场确认,进度03年10月需求90%以上共有率,SQC应用现场验证进度03年10月。5制作所的应用验证。通过重要品质事例验证件数25件,展开SQC研修课程进度03年9月。课程企画开发研修开发已展开。召开的筹备研修会召开次数4次,SQC软件的企画立案进度04年3月。SQC软件的学习应用效果。SQC软件的企画拥有率80%以上,81期展开计划的作成。PDCA循环表的作成进度04年3月,事例研究：制作行动计划书,运用PDCA循环进行实施计划的跟踪管理,年度实绩报告书,主题：冲压线的生产效率提高,（事例）,明确目标和措施区分结果的实绩与措施的实绩通过为什么为什么原则分析真正的原因通过分析差异做出具体的对应处理,实绩,管理项目,完成基准,差异的分析,今后的对应处理,目标实施措施,目标,措施,评价,生产效率,熟练人数：人熟练度：自写率：实施率：,提高率：实施率：实施率：,生产效率：提高完成率：,冲压生产效率提高,提高（）,持续进行高难度工序的熟练度训练,原因有两点：设备故障的时间削减无进展和模具故障的改善不足,将设备、模具故障的削减作为重点课题，正面展开,各零件的提高重点生产线的试行成果的水平展开,操作人员的熟练度提高作业标准的自行编写高难度工序的特别训练,模具故障时间的削减重点以往故障的解决新钢板冲压时实施例外管理,设备故障时间的削减重点以往故障的解决重点设备的全检实施,提高率实施率实施率,削减率解决率实施率,人数熟练度自写度实施率,削减率,解决率实施率,人,削减率：解决率：实施率：,削减率：解决率：实施率：,（前期）,由自己编写作业标准使担当人员更加自信，效果很好,作为工场课题加入体制予以展开,重点以往故障的未解决以往故障的数量较想像多。解析力不足导致解析滞后人体制的推进导致超负荷同时需改善设备的设计，但预算厂家支援不足,Ricky,对部下的指导（方针管理）,告知部下了解公司方针、上级方针是方针管理的第一步。告知部下使用循环，自己寻找课题，就是增强自己的志向和使命感、将实施计划变为自己的东西。问部下“这件事你怎么考虑”，让他们时常考虑自己想怎么做。告知部下在开始展开自己的主题前，设定“目的、目标、目标要件”，与上司及小组成员进行确认和共有是很重要的。告知部下要进行循环，必须要设定P的目标和措施的连动以及测试管理项目。,（七）评价及认识结果和过程,月度报告的作成表的作成由高层诊断的体制,问题点的共有与成果的认识,事例,月度报告制作指南,极力缩短在会议室的报告时间，尽量在现场进行确认和认识,报告方法,使用部工场规定的格式、鼓励一张纸报告,报告格式,以下个月的5个工作日以内为目标,召开频率,科内全体人员（课题）,结果的共有,科内进化担当（管理干部）,事务局,科长主干、技术干部、担当,报告人,实施计划上月跟进活动的推进状况对本月目标和措施的实绩作出评价通过差异分析认识问题和课题对于紧急且重要的问题、课题的确认和指示,报告内容,部长或工场长（所长）,评价人,每月报告、确认依照实施计划进行的日常管理和方针管理确认是否已按月度计划进行将未按计划进行的内容突出体现出来，并将课题共有对成果的认识和建议,目的,月度报告,PDCA表制作指南,一份PDCA表是:,运用PDCA完成行动计划的工具；确认结果，从而认识工作成果与所付出的努力的工具,业绩陈述,本部长确认自己部门的工作推进方法，力图提高管理品质在现场认识、称赞成果承认下期的部室方针计划为完成公司方针，作为本部首脑推动PDCA循环，对实施阶段予以评价从机能不同的观点评价部门的体质站在顾客的观点诊断什么方面发生了怎样的变化从前期分析和环境认识（SA）方面明确课题承认下一期的部门方针和实施计划到现场认识、称赞成果,本部长诊断,目的现场确认和增加动力内容参加人员社长相关干部对象部门各本部的部门、事业所时间随时进行场所各事业所、部门的现场,社长现场确认会,由高层诊断的体制,诊断目的,诊断观点,确认各现场的实际情况把握肩负课题的现场的实际情况社长和员工的沟通,（八）TQM中的领导力,TQM对管理者的共同要求领导力的概念Y-GAYA讨论会和沟通,站在管理立场的人有责任创造一个环境，使自己的部下“每个人都感到工作的喜悦”。要做到这一点，就应该留意以下内容。,管理层的共同职责（来自经营理念手册运营方针）,安全的、整理整顿了的工作环境作为组织的工作方法和公平的业务分工保障每个人都有参与企业活动的机会努力促进思想沟通坦白胸怀培养一体感共享目的共享成就感,TQM对管理者的共同要求,Honda领导力的理想状态,热情,以尊重个性和三现主义为基础的管理,自由豁达的工作场所,雄心勃勃共享目的目标,共享成功的喜悦,鼓励自立公平对待、机会均等在相互信任基础上的团队工作坚持走动的管理（）,领导力的概念,基于本田哲学的“LEADERSHIP”,Listen（聆听）Explain（解释）Assist（帮助）Discuss（讨论）Evaluate（评估）Respond（回应）,Sensitivity（敏感性）Heart（真心）Identity（专业性）Patience（耐心）,With（带有）,讨论中发言平等参加者必须发言不否定发言内容（比如说别人的发言不行、或水平低等）理想状态是拓宽范围，不予限制（改善、问题解决、革新创造及水平均不受限制）,Y-GAYA讨论会,召开指引,Y-GAYA会议,部室讨论,会议时间,会议形式,要准备的东西,场所,召开时间,参加者,目的主题,主办者,上级方针的共有提出部门和个人的日常想法和课题提出超出职责范围、但希望进行的课题科室实施计划的整合,日日,部长科长主干技干层,毎年月,部室长,事业所内外会议室,带